Voorwoord. Huisartsen weer aan het roer. Patiënten vragen meer. Toegerust op grote gebeurtenissen. Toekomstige ontwikkelingen

Transcriptie

1 jaarverslag

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Verslag van de Raad van Toezicht Organisatie Strategie, beleid en realisatie Zorg en kwaliteit Medewerkers Huisartsen Interne organisatie Samen werken aan een betere zorg Financiën

3 Voorwoord Huisartsen weer aan het roer 2016 stond grotendeels in het teken van het verstevigen van de relatie tussen Primair en de huisartsen in de regio s. Begin 2016 presenteerden we vier modellen van zeggenschap. Dit leidde tot de start van het Project Prima! Doel van het project was om met de huisartsenverenigingen c.q. coöperaties regionale oplossingen in te zetten om de inspraakmogelijkheden op het beleid van de regionale huisartsenpost en het Primair-brede beleid te vergroten. Meer invloed op de regionale huisartsenpost vereist een meer decentraal aangestuurde organisatie en daarmee een andere ondersteuning vanuit het stafbureau dan voorheen. Deze verandering is in 2016 ingezet. Na het vertrek van voormalig voorzitter Raad van Bestuur Lucas Fraza in december 2015 is de Raad van Bestuur gedurende de eerste maanden van 2016 versterkt met Dite Husselman a.i. met ondersteuning van Iddo de Ruiter, voorzitter Medische Raad. Met de aanstelling van Roderick Runne als voorzitter Raad van Bestuur per 1 juni 2016 is ook de Raad van Bestuur weer op volle sterkte. Patiënten vragen meer 2016 was ook het jaar waarin we als organisatie hard hebben gewerkt om de toenemende instroom van patiënten te blijven voorzien van goede zorg. Bij de visites zien we de gemiddelde leeftijd met twee jaar toenemen. De groep ouderen heeft vaak complexere zorgvragen die een visite rechtvaardigen. Door de extramuralisering van de GGZ zien we vaker mensen met psychiatrische aandoeningen op de huisartsenpost. Ook zien we de houding bij patiënten langzaam veranderen van vragend naar eisend. Al deze elementen leiden in de praktijk tot een grotere werkdrukte op de huisartsenposten. Met een toename van het aantal verrichtingen voor het tweede opeenvolgende jaar van ruim 5 % enerzijds en een krappe arbeidsmarkt voor triagisten en huisartsen anderzijds hebben we in 2016 alle zeilen moeten bijzetten. Dankzij de geweldige inzet van onze triagisten en de huisartsen is de continuïteit van zorg niet in gevaar geweest. De hoge werkdruk vormt echter een risico voor de kwaliteit van zorg. Intern en met steun van externe partijen wordt gezocht naar toekomstbestendige oplossingen. Toegerust op grote gebeurtenissen Continuïteit en kwaliteit van zorg buiten kantooruren bieden is het belangrijkste doel van Primair. Ook wanneer zich onverwachte gebeurtenissen voordoen. Zo wisten we begin 2016 grote groepen vluchtelingen in Utrecht en Houten op te vangen met medische zorg. Daarnaast is er geïnvesteerd in het verder inrichten van de crisisorganisatie. Het HuisartsenRampenOpvangPlan, waarin de verantwoordelijkheden van de huisartsen bij crisis zijn beschreven, is nagenoeg gereed. Samen met ketenpartners zijn we gestart met trainingen voor het begeleiden bij een crisissituatie. Toekomstige ontwikkelingen Ondanks de ingezette koers van een stevigere relatie tussen Primair en de aangesloten huisartsen in de regio s heeft de Huisartsen Coöperatie Eemland (i.o.) eind 2016 kenbaar gemaakt aan te sturen op een ontvlechting van de huisartsenpost Amersfoort/Barneveld. Doel van de coöperatie is om de huisartsenpost per 1/1/2018 deel te laten uitmaken van de coöperatie. Alhoewel de definitieve keuze pas in de loop van 2017 is te verwachten gaan we als Raad van Bestuur er vanuit dat deze doorgang 2

4 zal vinden. We werken er aan om in 2017 de positieve koers vast te houden en de impact van de ontvlechting van Amersfoort zo klein mogelijk te houden. Financiële situatie is positief In financiële zin kon 2016 positief worden afgesloten met een resultaat van Van dit bedrag moet terugbetaald worden aan de zorgverzekeraar. Een bedrag van mag toegevoegd worden aan de Reserve Aanvaardbare Kosten. De reserve van Primair bereikt daarmee de maximaal toegestane 10% van de omzet. Roderick Runne en Riejet ten Kate, Raad van Bestuur Stichting Primair Huisartsenposten Utrecht, 9 mei

5 Verslag van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur hebben in 2016 veel aandacht besteed aan maatschappelijke ontwikkelingen en de betekenis daarvan voor de organisatie Primair. Op basis van een externe analyse eind 2015 heeft de Raad van Bestuur een koers van regionalisering ingezet om de huisartsenachterban nauwer te betrekken bij Primair om meer diversiteit in de ondersteuning van de verschillende regionale huisartsendiensten te kunnen bieden en op die manier een betere band te kunnen krijgen/ behouden met de individuele huisarts. De Raad van Toezicht heeft dit proces in 2016 nauwlettend gevolgd. Wijziging Raad van Bestuur Per 1 juni 2016 is Roderick Runne door de Raad van Toezicht als voorzitter Raad van Bestuur benoemd. Hiermee kwam een einde aan de ad-interim periode van Dite Husselman als medebestuurder. Vergaderingen van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht vergaderde in 2016 zeven keer in aanwezigheid van de Raad van Bestuur over de kwaliteit van de zorg, het welzijn van de medewerkers, het proces van regionalisering, de financiële resultaten en de invulling van het bestuur. De jaarrekening en het jaarverslag 2015, de begroting en het jaarplan 2017, de kwartaalrapportages en de interne en externe kwaliteitsrapportages vormden hierbij de nodige achtergrondinformatie. Waar nodig is formele goedkeuring gegeven conform de statuten. Commissie Financiën & ICT Daarnaast heeft de Raad van Toezicht vanuit haar auditcommissie financiën & ICT uitgebreidere aandacht besteed aan de managementrapportages en de begroting en is dieper ingezoomd op een plan van aanpak voor financiën en ICT en de beheersing van de bedrijfsrisico s. Verder is de selectie voor een nieuwe accountant gestart. Commissie Kwaliteit & Veiligheid Vanuit de commissie kwaliteit & veiligheid zijn de incidentrapportages en de nieuwe klachtwet voorbesproken en is nader ingegaan op de aanpak van capaciteitsgebrek, de werkwijze bij disfunctioneren van huisartsen en de werking van het kwaliteitssysteem. De remuneratiecommissie heeft de Wet Normering Topinkomens vertaald naar de beoordelings- en beloningssystematiek binnen Primair. Zelfevaluatie In 2016 heeft de Raad van Toezicht, in navolging van de governancecode Zorg, onder externe begeleiding, zijn eigen functioneren geëvalueerd. Daaruit is geconstateerd dat we met de besturing en de invulling van het toezicht op de goede weg zitten. In 2017 willen we de governance verder uitwerken in relatie tot de ingezette koers van regionalisering. Adviesraden De Raad van Toezicht overlegt jaarlijks met de adviesraden van Primair. Met de Ondernemingsraad is onder andere gesproken over de regionalisering en over de werkdruk. Het overleg met de Medische Raad heeft begin 2017 plaatsgevonden en richtte zich op de rol van locatiemanagement in het regionaliseringsproces en op de toekomst van de avond-, nacht- en weekendzorg. De opheffing van 4

6 de Cliëntenraad van Primair heeft geleid tot nadere afspraken over de inzet van andere vormen van patiëntenparticipatie. De Raad van Toezicht kijkt vol vertrouwen vooruit naar 2017, een jaar waarin de organisatie zich verder zal moeten doorontwikkelen als serviceorganisatie voor de avond-, nacht- en weekendzorg door de huisartsen passend bij de ontwikkelagenda van de regio. Eeke van der Veen Voorzitter Raad van Toezicht 5

7 1. Organisatie Doelstelling Primair biedt spoedeisende huisartsenzorg aan alle inwoners in de regio tijdens avond, nacht, weekend (ANW) en op officiële feestdagen. Dit zorgaanbod wordt gerealiseerd vanuit de visie dat: Voor Primair het leveren van kwalitatief goede spoedeisende zorg voor patiënten centraal staat; Primair optimale, professionele ondersteuning biedt aan alle aangesloten huisartsen; Primair medewerkers een professionele werkplek biedt waarin medewerkers zich optimaal ondersteund weten; Primair actief inspeelt op de behoeftes van huisartsen en patiënten; Primair de vitale schakel wil zijn in de spoedeisende, acute ANW-zorg; Primair zorg levert binnen de bestaande wet- en regelgeving, en de door InEen opgestelde branchenormen onderschrijft; Primair streeft naar continue verbetering op alle facetten van het werk. Werkgebied Stichting Primair Huisartsenposten is een samenwerkingsverband van negen huisartsenposten in Midden-Nederland, met ongeveer 820 aangesloten huisartsen en 600 waarnemers. De huisartsenposten zijn gevestigd in Amersfoort, Barneveld, Blaricum, Houten, Leidsche Rijn, Nieuwegein, Utrecht, Woerden en Zeist 1. Samen verzorgen deze posten de spoedeisende huisartsenzorg buiten kantooruren en tijdens feestdagen in een verzorgingsgebied van 1,5 miljoen inwoners. Besturing van de organisatie Primair heeft een tweehoofdige Raad van Bestuur (RvB) en een Raad van Toezicht (RvT) van vijf leden. De RvT houdt toezicht op de RvB en op de algemene gang van zaken binnen Primair conform de zorgbrede governance code. De RvB richt zich op het belang van de organisatie als een maatschappelijke ondernemer en is verantwoordelijk voor het beleid van de organisatie, voor de realisering hiervan en voor de beheersing van de risico s. De RvB legt verantwoording hierover af aan de RvT. De verantwoordelijkheid voor het besturen van Primair berust bij de RvB als collectief. Ieder bestuurslid heeft daarbij op basis van een onderlinge taakverdeling zijn aandachtsgebied. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van beide organen is vastgelegd in de statuten van de Stichting. De samenstelling van de RvT en de RvB in 2016 is te vinden in dit overzicht van functies, eventuele nevenfuncties en benoemingstermijnen. 1 De locatie Barneveld wordt aangestuurd vanuit Amersfoort en de locaties Woerden en Leidsche Rijn vallen onder hetzelfde management. Om die reden wordt in het verslag gesproken over zeven regio s. 6

8 Naam (Neven)functie(s) Benoeming Raad van Toezicht De heer E. van der Veen (voorzitter) Mevrouw drs. S. van Praag De heer ir. C.A.J.M. Langerwerf De heer dr. R. Baumgarten De heer B. van Gent, MHA Voorzitter bestuur Zorgbelang Nederland Voorzitter RvT MOvactor, organisatie voor welzijn en zorg, Nieuwegein Voorzitter RvT Kessler Stichting, instelling voor dak- en thuislozen, Den Haag Voorzitter Stuurgroep Ondervoeding Verandermanager, zelfstandig ondernemer onder de naam X-Spartise Nevenfuncties: Lid Raad van commissarissen Rabobank Randmeren Lid Raad van Toezicht Zonnehuisgroep IJssel-Vecht Zelfstandig organisatieadviseur Nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht Stichting Doenja dienstverlening, Utrecht Voorzitter Rekenkamercommissie van de gemeente Bernheze Lead assessor Raad voor Accreditatie CEO Dynacorts Therapeutics Nevenfuncties: Voorzitter Stichting Experimentele Laboratoriumgeneeskunde Bestuurslid Nederlandse Vereniging voor Klinische Chemie & Laboratoriumgeneeskunde (NVKC). Lid Raad van Advies Stichting Kwaliteitsbewaking Medische Laboratoria (SKML). Lid Raad van Toezicht Reinaerde Lid Raad van Toezicht Vivium Zorggroep Lid Raad van Toezicht Vecht en IJssel Lid Raad van Toezicht Mr Visserhuis Voorzitter Raad van Bestuur Florence, Rijswijk Nevenfuncties: Bestuurslid Den Haag Transmuraal Lid College arbeidszaken Actiz Bestuurslid stichting A&O Sectorfonds VVT Lid Raad van Toezicht Plicare Benoemd per 22 maart 2013 Herbenoemd tot 22 maart 2021 Benoemd per 1 januari 2010 (tot 1 januari 2018) Benoemd per 1 januari 2010 (tot 1 januari 2017) Herbenoemd tot 1 januari 2018 Benoemd per 13 mei 2013 (tot 1 januari 2019) Benoemd per 13 mei 2013 Herbenoemd tot 1 januari 2020 Raad van Bestuur De heer drs. R.W. Runne Voorzitter Raad van Bestuur Benoemd per 1 juni 2016 Mevrouw drs. H.J. Offringaten Kate Lid Raad van Bestuur (voorzitter RvB a.i. tot 1 juni 2016) Benoemd per 1 februari 2014 Mevrouw D. Husselman Interim lid Raad van Bestuur 1 december 2015 tot 1 juni

9 Inrichting van de organisatie Per 31 december 2016 zag de interne organisatie er als volgt uit: Ieder van de huisartsenposten heeft een duaal managementteam bestaande uit een locatiemanager en een medisch manager. Het stafbureau omvat alle faciliterende diensten van Primair met de afdelingen Secretariaat, Facilitaire Zaken, Beleid, Kwaliteit, ICT, P&O, Financiële Administratie en Communicatie. In totaal werken er ruim 280 medewerkers bij Primair en zijn er ongeveer 820 aangesloten huisartsen en 600 waarnemende huisartsen. Adviesorganen De Raad van Bestuur wordt bijgestaan door meerdere adviesorganen. Medische Raad De medisch managers van Primair vormen gezamenlijk de Medische Raad (MR). Door hun kennis van de huisartsenposten en eigen ervaring als huisarts leveren zij een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van o.a. het kwaliteitsbeleid. Ook vindt op deze manier kennisuitwisseling tussen de huisartsenposten plaats. Zij hebben zitting in interne en externe werkgroepen en hebben een of meerdere aandachtsgebieden waarover zij adviseren, waaronder protocollen, scholing, beleid en calamiteiten. Door hun kennis van zowel de dagpraktijk, de wereld rondom de huisartsen in hun regio en van Primair, vormen zij een belangrijke schakel tussen de huisartsenregio en Primair. 8

10 In 2016 heeft de MR geadviseerd over het doorontwikkelen van het managementinformatiesysteem van Primair en over de uitwisseling met het huisartseninformatiesysteem. Verder is gesproken over de verbetering van het triageproces o.a. naar aanleiding van een landelijk onderzoek naar de werking van het Nederlands Triage Standaard. De rol van de huisarts op de huisartsenpost kwam aan de orde in adviezen over het waarneembeleid, het protocol disfunctionerende huisartsen en de mogelijkheden voor opvang en begeleiding van een huisarts na een ernstig incident. Ook de plannen voor regionalisering en het vergroten van de betrokkenheid en de inspraak van de huisartsen bij de huisartsenpost zijn door de MR besproken. Daarnaast kwamen diverse onderwerpen op het gebied van kwaliteit en veiligheid aan de orde, waaronder de jaarlijkse rapportage van de veiligheidscommissie, het protocol voor medicatieverstrekking en het protocol infectieziekten. Tot slot is geadviseerd over het verbeteren van de samenwerking met de regionale ambulancedienst voor betere zorg in spoedeisende gevallen. Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR) heeft in 2016 regelmatig gesproken met de Raad van Bestuur. Belangrijke aandachtspunten in 2016 waren de beoordelingssystematiek van de triagisten en de controle van medewerkers bij het inzien van patiëntendossiers in het informatiesysteem en daarmee samenhangende privacy. Daarnaast heeft de OR o.a. ingestemd met diverse diensttijdwijzigingen en het opleidingsplan. Verder is de OR geïnformeerd over het proces van regionalisering en het versterken van de invloed van de huisartsen in de regio s. In totaal is de OR dit jaar ongeveer 25 keer om instemming en advies gevraagd. In 2016 is 11 keer vergaderd met de Raad van Bestuur en 11 keer onderling. Daarnaast heeft de OR in 2016 drie dagen besteed aan training. Cliëntenraad De Cliëntenraad is begin 2016 opgeheven, vanwege het vertrek van een aantal leden. Er is besloten geen nieuwe leden voor de Cliëntenraad te zoeken, omdat na een onderzoek naar de mogelijke positie van de Cliëntenraad eind 2015 de voorkeur is gegeven aan het verder uitwerken van lokale patiëntenparticipatie. De regio s hebben in 2016 eerste stappen gezet om hier invulling aan te geven. Voorbeelden hiervan zijn een permanente patiënttevredenheidsmeting een klantenpanel. Deze initiatieven zullen in 2017 verder hun beslag krijgen. Management Team Het Management Team (MT) adviseert de Raad van Bestuur bij besluitvorming, het MT komt iedere maand bij elkaar. In het MT hebben de Raad van Bestuur, de locatiemanagers, twee medisch managers en de stafmanagers zitting. Hiernaast worden medewerkers op onderwerp uitgenodigd om een nadere toelichting te geven. Naast de reguliere onderwerpen in het kader van de beleidscyclus is een groot aantal andere onderwerpen besproken in het MT, waaronder de pilot voor het meten van patiënttevredenheid, de HKZ-hercertificering, de uitkomsten van het medewerkertevredenheidsonderzoek, een plan van aanpak voor een management development programma, de opzet voor een dashboard met managementinformatie en diverse procedures op het gebied van kwaliteit en veiligheid. 9

11 Regionalisering: maatwerk-ondersteuning per regio Opgericht om de druk die op huisartsen ligt om 7x24 uur zorg te kunnen leveren, ontwikkelden de huisartsenposten zich in de afgelopen 15 jaar tot volwaardige zorginstellingen. Met de komst van de huisartsenpost nam het aantal diensturen voor huisartsen buiten kantooruren met gemiddeld circa 225 uur per jaar af. De keerzijde van deze lastenverlichting betekent in de praktijk echter dat de huisartsenzorg in de avond-, nacht-, en weekenduren steeds verder af dreigt te komen staan van de dagpraktijk. Het onderwerp stond de afgelopen jaren regelmatig op de agenda bij overleggen met HV-besturen en HAP-commissies. Het management hoorde in meerdere en mindere mate de vraag om meer transparantie, meer inspraak op inhoud en werkvormen en meer verantwoordelijkheid bij de regio s. Hieruit volgde Project Prima!, een projectplan waarin vier vormen van versterkte verantwoordelijkheid nader zijn uitgewerkt. Belangrijkste thema s in dit kader waren de verschillen in de doorwerking van de wet- en regelgeving, de visievorming, het financiële kader, de verantwoordelijkheden en het sturingen besluitvormingsproces. Kort samengevat waren de keuzes: 1. Primair 2.0: dicht bij de huidige werkwijze, met enkele aanscherpingen en verbeterpunten. 2. Resultaatverantwoordelijke Huisartsenpost (RVH): meer ruimte voor eigen visie, eigen inbreng en eigen financiële verantwoordelijkheid m.b.t. resultaat. 3. Huisartsen Dienstenstructuur (HDS): een stapje verder dan de RVH, waarbij de HAP een eigen onderhandelbaar budget heeft en de RvB alleen verantwoordelijk is voor kwaliteit en toegankelijkheid van de geleverde zorg. 4. Zelfstandigheid: loskoppeling van Primair, waarbij medewerkers worden overgenomen en een verrekening plaatsvindt op basis van de balans. Regionalisering per 1 januari 2018 Begin 2016 zijn de verschillende opties aan de regio s gepresenteerd. De eerste twee opties bleken voor de meeste regio s het meest passend, met op de langere termijn mogelijk een doorgroei naar optie drie. Voor de regio Amersfoort ging de voorkeur in eerste instantie uit naar een resultaatverantwoordelijke eenheid. Eind 2016 bleek de ambitie te zijn gewijzigd naar zelfstandigheid. Na goed overleg met alle betrokken organen en instanties stemde de ALV van de betrokken Amersfoortse huisartsen in april 2017 voor deze optie, waarmee de loskoppeling van deze regio per 1 januari 2018 in gang is gezet. De andere regio s geven in 2017 verder vorm aan de mate van inspraak passend bij de gemaakte keuze. 10

12 2. Strategie, beleid en realisatie Missie en visie Primair biedt spoedeisende huisartsenzorg aan alle patiënten in de eigen regio tijdens avond, nacht, weekend (ANW) en officiële feestdagen. Dit zorgaanbod wordt gerealiseerd vanuit de volgende visie: Voor Primair staat het leveren van kwalitatief goede spoedeisende zorg voor patiënten centraal; Primair biedt optimale, professionele ondersteuning aan alle aangesloten huisartsen; Primair biedt medewerkers een professionele werkplek, waarin medewerkers zich optimaal ondersteund weten; Primair speelt actief in op de behoeften van huisartsen en patiënten; Primair wil de vitale schakel zijn in de spoedeisende, acute ANW-zorg; Primair biedt zorg binnen de bestaande wet- en regelgeving en onderschrijft de door InEen opgestelde branchenormen; Primair streeft naar continue verbetering op alle facetten van het werk. Doelstellingen & realisatie in 2016 Doelstelling 1: Patiënten hebben vertrouwen in de huisartsenpost en beschouwen de geboden zorg als deskundig, veilig en doelmatig. De kwaliteit van zorg die Primair levert, vormt het fundament voor de organisatie. Om deze kwaliteit op waarde te kunnen schatten wilden we in 2016 meer inzicht krijgen in hoe patiënten onze dienstverlening ervaren. Deze input gebruiken we in ons kwaliteitsmanagementsysteem om te werken aan een continue verbetering van onze dienstverlening. Patiënttevredenheid en klachtbehandeling Op het gebied van de tevredenheid van patiënten hebben we in 2016 een mooie stap voorwaarts gemaakt. We hebben alle voorbereidingen getroffen om vanaf 2017 de ervaringen van klanten continu te kunnen meten. Ook extern zijn er initiatieven geweest in het meten van patiënttevredenheid. Zowel de Consumentenbond als de regionale omroepen onderzochten aspecten als wachttijden en bejegening op meerdere huisartsenposten in Nederland. Tevens zijn de eerste verkennende stappen gezet voor het overleggen met (regionale) klantenpanels, als vervangende vorm van een centrale cliëntenraad. Verder hebben we het proces rondom klachtbehandeling verbeterd en aangepast aan de nieuwe Wet Klachtrecht (Wkkgz) en er is een aantal acties op het gebied van informatiebeveiliging opgepakt naar aanleiding van de eerder uitgevoerde nulmeting. Tenslotte hebben we ons HKZcertificaat in 2016 weten te verlengen voor drie jaar. De besluitvorming over een nieuwe telefooncentrale en over het informatiesysteem Call Manager is uitgesteld tot Beide systemen zijn dusdanig verweven met het operationele proces dat vervanging een zeer goede voorbereiding vraagt. Daarnaast heeft de leverancier van Call Manager de eerdere berichtgeving over het niet langer in de toekomst ondersteunen van dit systeem ingetrokken. 11

13 Doelstelling 2: Huisartsenbestuurders zijn tevreden over de organisatie van de huisartsenpost, de samenwerking met de SEH en bovenregionale samenwerking Voor Primair is het van belang goed samen te werken met het regionale huisartsennetwerk en/of de regionale organisatie. Uitgangspunt is dat huisartsenbestuurders van het regionale huisartsennetwerk tevreden zijn over de organisatie en de samenwerking met de huisartsenpost. Regionale focus met centrale ondersteuning In 2016 is het regionaliseringstraject, wat eind 2015 startte, verder uitgerold in de regio s. De huisartsenregio s hebben een keuze kunnen maken welke mate van invloed de regio wenst met betrekking tot de huisartsenpost. Het decentraal beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie vraagt een verandering in de samenwerking tussen stafbureau en postmanagement. Om die reden hebben we parallel aan dit traject geïnvesteerd in de verdere professionalisering van het stafbureau om de regionale posten zo goed mogelijk te faciliteren. Van een aantal mensen is in 2016 afscheid genomen. Begin 2017 is het stafbureau versterkt met een aantal nieuwe specialisten, onder andere op het gebied van kwaliteit, financiën en communicatie. Betrokkenheid van waarnemers verhogen Waarnemende huisartsen vangen zowel in de dagzorg als in de avonden, nachten en weekenden steeds meer diensten op van de praktijkhoudende huisartsen en zijn hiermee een belangrijke factor voor de zorgcontinuïteit. We hebben hen in 2016 gevraagd welke elementen bepalend zijn voor hun inzet bij de zorg op de huisartsenpost. Dit heeft waardevolle inzichten opgeleverd voor het verbeteren van de waarneembemiddeling en voor de roostering, waar we in 2017 verder aan zullen werken. Aanpakken knelpunten 24-uursverantwoordelijkheid We zien de laatste jaren, door diverse ontwikkelingen, een toename van de zorgvraag op de huisartenposten. Dit legt druk op onze triagisten, huisartsen en waarnemers, maar bijvoorbeeld ook op de ambulancedienst. We voerden ook in 2016 gezamenlijke projecten uit om onze zorgcapaciteit nog beter af te stemmen op de vraag. Zo is er samenwerking in de nacht opgezet en is de inzet van voertuigen onderwerp van onderzoek. Maar er is meer nodig. De ervaren knelpunten in de 24- uursverantwoordelijkheid van de huisartsen vraagt ook van Primair een passend antwoord. We gaan in 2017 op zoek naar deze antwoorden. Risicomanagement Een onderzoek naar de belangrijkste risico s voor bedrijfscontinuïteit leverde verbeterpunten op voor de organisatie rondom crisissituaties. Daarnaast werd ICT benoemd als kritieke factor voor het leveren van zorg. De crisisorganisatie is in 2016 verder opgetuigd. Op het gebied van ICT hebben alle posten in 2016 getest op het uitvallen van systemen en zijn belangrijke verbeteringen doorgevoerd om de kwetsbaarheid te verminderen. In 2015 werd reeds de regiovorming als groot risico voor de continuïteit van Primair benoemd. Daarom is in 2016 de regionalisering geïmplementeerd, waarbij de regio s meer zeggenschap over het functioneren van de huisartsenpost krijgen. Verder is eind 2016 gestart met het inventariseren en analyseren van de strategische risico s, ten behoeve van continue monitoring van de belangrijkste risico s voor Primair. Doelstelling 3: Medewerkers voeren hun taken goed, met plezier en veilig uit. De kwaliteit van zorg staat of valt bij de kwaliteit van de hulpverleners in het primaire proces: de huisartsen, triagisten, verpleegkundigen en chauffeurs. Zij zijn de vitale schakel in de zorg die Primair levert. Wij investeren dan ook graag in onze mensen, zodat zij hun werk goed, met plezier en veilig kunnen uitvoeren. 12

14 Medewerkerstevredenheid Eind 2016 hebben we een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd om inzicht te krijgen in de bepalende factoren voor kwaliteit en werkplezier. Nieuw in dit onderzoek was het belang dat medewerkers konden meegeven aan de verschillende onderdelen die werden bevraagd. Medewerkers waarderen Primair met een 7,1. Hoog gewaardeerd worden de opleidingsmogelijkheden, de collegiale sfeer en de zelfstandigheid. Medewerkers hechten veel waarde aan een veilige werkomgeving, aan werkplezier en prettige samenwerking. Begin 2017 wordt voor elk organisatieonderdeel een plan van aanpak geformuleerd om gesignaleerde verbeteringen door te voeren. Ziekteverzuim Een andere belangrijke graadmeter is het ziekteverzuim. De doelstelling om in 2016 lager dan 5% ziekteverzuim te bereiken is behaald. De gemiddelde score van 5,0% is netjes voor een jaar met o.a. een lange griepgolf aan het einde van Uitgestelde projecten Hoewel een nieuw roosterprogramma voor 2016 op de planning stond is dit niet opgepakt. Ook het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers heeft vertraging opgelopen, evenals het verbeteren van de beoordelingssystematiek aan de hand van 360 -feedback. Reden van de vertragingen is de focus op werving van voldoende medewerkers om de werkdruk onder controle te krijgen. Het uitwerken van het communicatiebeleid is vanwege een onvervulde vacature niet uitgevoerd. Deze onderwerpen krijgen een hernieuwde prioriteit in Doelstelling 4: Verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de interne organisatie zijn helder belegd. Primair legt steeds meer verantwoordelijkheid bij het management van de posten. Voor overzicht én grip op de bedrijfsvoering is een goede informatievoorziening nodig. Daarnaast werken we aan het verder verbeteren van de samenwerking in de driehoek Raad van Bestuur, lokaal management en staf. Managementinformatiesysteem Een mooi resultaat van 2016 is de oplevering van een dashboard met permanent inzicht in de cijfers. Ook hebben de regio s inmiddels inzicht in het eigen regionale budget, wat een belangrijke voorwaarde is voor de sturing op regionaal niveau. Leiderschapsontwikkeling De gekozen regionalisering van Primair vereist een stevigere positie voor het postmanagement. De gewenste inspraak van de regio s op het beleid op de huisartsenposten vereist leiderschap. In 2016 hebben we hiervoor een management development programma uitgewerkt. Dit zal in 2017 van start gaan met als doel het leiderschap van het postmanagement te versterken. Toekomstige ontwikkelingen De wereld om ons heen verandert. Onder invloed van de transities en decentralisaties in de zorg blijven steeds meer kwetsbare ouderen en mensen met psychische aandoeningen langer thuis wonen. Ook mensen zelf veranderen. Er is een groeiende groep zelfbewuste zorggebruikers die de zorg als consumptief goed beschouwen. De aandacht voor preventie en gezondheid als leefstijl neemt toe. 13

15 De vergrijzing, decentralisaties en verhoogde assertiviteit zorgen op dit moment voor stijgende en complexere zorgvragen bij de huisarts en op de huisartsenposten. Om ook in de toekomst goede zorg te kunnen garanderen moeten we zoeken naar creatieve oplossingen, onder andere op het gebied van chronische zorg, ICT en personeelsbeleid. Denk hierbij aan praktijkverkleining, het verminderen van administratieve lasten, en betere samenwerking met ziekenhuizen, wijkverpleging en gemeenten. Dit gaat niet vanzelf en vraagt in eerste instantie van de huisartsen in de dagpraktijken extra investeringen in tijd, mensen en middelen om zorgprocessen te veranderen. We zien nu al dat zorgprofessionals en organisaties elkaar steeds vaker opzoeken om in de regio tot oplossingen te komen. De voorgenomen ontvlechting van Amersfoort per 1 januari 2018 komt ook voort uit deze ontwikkeling. Primair zal zich in 2017 samen met de huisartsenachterban bezinnen op de toekomstige facilitering van de huisartsen in de avond- nacht en weekendzorg vanuit het ontwikkelingsperspectief van de regiovorming. 14

16 Sturen op actuele cijfers via HAP Dashboard Om meer inzicht te krijgen in wat er van dag tot dag op onze huisartsenposten gebeurt, richtte Primair in 2016 een HAP Dashboard in. Dit systeem geeft actuele informatie over de activiteiten op de huisartsenposten, zoals bijvoorbeeld de triage, verrichtingen, urgentiebepalingen en responstijden. De informatie is beschikbaar per post en kan op sommige punten zelfs van uur tot uur worden gevolgd. Hiermee heeft het lokale management niet alleen direct inzicht in de ontwikkelingen op de post, maar biedt het ook waardevolle input voor allerhande analyses. Zo wordt het eenvoudiger bepaalde patronen te ontdekken waarop gericht op kan worden gestuurd. Het systeem is eind 2016 ingericht en sinds eind januari 2017 operationeel. De eerste bevindingen zijn positief. 15

17 3. Zorg en kwaliteit Geleverde zorg Aantallen geleverde zorg Totaal aantal verrichtingen Primair In 2016 is het aantal gedeclareerde zorgverrichtingen met ongeveer (5.3%) toegenomen ten opzichte van Deze stijging geeft een belangrijke verklaring voor de werkdruk die door de triagisten en huisartsen op de huisartsenposten wordt ervaren. Totaal aantal verrichtingen per HAP Bij alle posten is het aantal verrichtingen toegenomen. Dit is slechts in zeer beperkte mate te herleiden naar de groei van het aantal inwoners: er zijn circa inwoners in ons werkgebied bijgekomen, wat normaal gesproken tot circa extra verrichtingen zou leiden. We zien een grotere verklaring in de toename van de gemiddelde zorgconsumptie per inwoner (het gemiddeld aantal keren dat een patiënt in een regio per jaar een hulpvraag aan de huisartsenpost stelt) van 0,194 in 2015 naar 0,205 in

18 Soorten zorg In de tabel hieronder is weergegeven wat de verhouding is van de verrichtingen per post. Omdat iedere post zijn eigen dynamiek kent, zijn er in deze verhoudingen onderling verschillen waarneembaar. Aandeel per verrichting per HAP 100% 90% 7,8% 11,8% 6,6% 6,8% 7,9% 11,7% 12,1% 8,8% 80% 70% 60% 53,0% 45,1% 57,8% 56,3% 53,7% 52,7% 49,3% 52,7% 50% 40% 30% Visites Consulten Tel. consulten 20% 39,2% 43,1% 35,7% 36,9% 38,4% 35,6% 38,5% 38,6% 10% 0% De gemiddelde stijging van het aantal consulten is opvallend. Voor de posten Woerden/Leidsche Rijn en Nieuwegein lag de oorzaak in de HAP-SEH-integratie waardoor er in 2016 bijna 20% meer consulten plaats dan in Alle posten zagen een stijging van het aantal telefonische consulten; Primairbreed was dit 3,9% ten opzichte van Op vier posten bleef het aantal visites ten opzichte van 2015 ongeveer gelijk. Alleen de posten Woerden/Leidsche Rijn (+6,2%) en Houten (+7,8%) lieten een stijging zien. Het aantal visites daalde op de post Nieuwegein met 5,1%. Opvallend is de aanhoudende stijging van het aantal consulten. Ook het aantal telefonische consulten laat al twee jaar forse stijgingen zien. Het aantal visites blijft de laatste twee jaar nagenoeg gelijk. 17

19 Urgentie van de zorg Aantal verrichtingen naar urgentie U1 U2 U3 U4 U5 Elke zorgvraag die binnenkomt beoordeelt Primair op urgentie, van urgentieklasse 1 (U1, spoedeisend) t/m urgentieklasse 5 (U5, geen spoed). In 2016 zagen we een stijging van 264 (3%) bij U1, (7%) bij U2 en (14%) bij U3. Zorgconsumptie De zorgconsumptie, het gemiddeld aantal keren dat een patiënt in een regio per jaar een hulpvraag aan de huisartsenpost stelt, wordt berekend op basis van het aantal consulteenheden per inwoner. Hierbij krijgt een telefonisch consult de weging x0,5, een consult op de post x1, en een visites x1,5. Zorgconsumptie 0,21 0,205 0,205 0,2 0,195 0,194 0,19 0,185 0,18 0,175 0,184 0,185 0, De zorgconsumptie kwam in 2016 uit op 0,205 consulteenheden per inwoner, een stijging van zo n 10% ten opzichte van

20 Kwaliteitservaringen patiënten Cliëntenparticipatie Na een onderzoek naar de mogelijke positie van de Cliëntenraad eind 2015 is de voorkeur gegeven aan het verder uitwerken van lokale patiëntenparticipatie. De regio s hebben in 2016 eerste stappen gezet om hier invulling aan te geven. Voorbeelden hiervan zijn een permanente patiënttevredenheidsmeting en een klantenpanel. Deze initiatieven zullen in 2017 verder hun beslag krijgen. Patiëntervaring Op het gebied van de tevredenheid van patiënten hebben we in 2016 een mooie stap voorwaarts gemaakt. We hebben alle voorbereidingen getroffen om vanaf 2017 de ervaringen van klanten continu te kunnen meten. De eerste resultaten van begin 2017 laten een gemiddelde score van 8,1 zien op de tevredenheid van patiënten en een 7,8 over het thema wachtkamer. De eerste verbeteringen naar aanleiding van de resultaten zijn opgepakt. Zo wordt onderzocht op welke manier we het verblijf in de wachtkamers kunnen veraangenamen. Klachten Primair doet zijn best om patiënten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Toch kan het gebeuren dat iemand niet tevreden is. Bijvoorbeeld over de behandeling door de huisarts, over de gang van zaken aan de telefoon of over de werkwijze op de post. We vragen patiënten dit in zo'n geval te laten horen. Hierbij adviseren we patiënten om het probleem of de ergernis meteen te bespreken met een van de medewerkers op de huisartsenpost. Wanneer dit niet leidt tot een oplossing, dan kunnen patiënten een klacht indienen bij Primair of bij een onafhankelijke instantie. In 2016 zijn er Primairbreed 271 klachten binnengekomen. Het aantal klachten stijgt jaarlijks, maar het percentage ten opzichte van het totaal aantal verrichtingen blijft nagenoeg gelijk vanaf De klachten zijn erg divers maar bejegening en attitude zijn hoogscorende klachtgronden, samen met medisch-inhoudelijke klachten. aantal klachten % klachten t.o.v. aantal verrichtingen ,08% ,07% ,07% Privacy In 2016 is een aantal vervolgacties uitgevoerd vanuit de nulmeting NEN7510. Deze acties betreffen het beheer van de speciale bevoegdheden en wachtwoorden, rapportages, bedieningsprocedures (inclusief handleidingen) en de uitvoering van een Privacy Impact Assessment. Alle acties hebben tot doel de informatiebeveiliging in onze (zorg)systemen nog verder te optimaliseren. Kwaliteit van de processen Streefwaarden in de branche De huisartsenposten hebben een aantal landelijke streefwaarden met elkaar afgesproken omtrent de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Elke huisartsenpost in Nederland, dus ook Primair, streeft ernaar 19

21 om aan deze waarden te voldoen. Deze waarden worden jaarlijks in de landelijke ledenvergadering besproken en desgewenst bijgesteld of aangevuld. De meetperiode van een streefwaarde is over een geheel jaar op organisatieniveau. Telefonische bereikbaarheid Bij gebruik van de spoedtoets is het streven dat gemiddeld per jaar in 98% van de gevallen binnen 30 seconden een persoon aan de lijn is. Zonder spoed is het streven dat gemiddeld per jaar bij 75% van de telefoontjes binnen 2 minuten een persoon aan de lijn is en bij 98% van de telefoontjes dat er binnen 10 minuten een persoon aan de lijn is. De telefonische bereikbaarheid is in 2016 een grotere uitdaging gebleken dan in de jaren ervoor. Het aantal spoedoproepen dat binnen de streeftijd wordt beantwoord bleef gelijk aan 2015, echter licht onder de norm. Voor oproepen zonder spoed blijkt de streeftijd moeilijker haalbaar. Een belangrijke verklaring ligt in de verhoogde werkdruk door het toegenomen aantal verrichtingen. norm Percentage spoedoproepen < 30 sec beantwoord 98% 94,9% 95,0% 94,6% Percentage oproepen < 2 minuten beantwoord 75% 67,2% 69,5% 73,8% Percentage oproepen < 10 minuten beantwoord 98% 94,5% 95,9% 97,2% Aanrijtijden De aanrijtijd is de tijd tussen het moment van het aannemen van de telefoon op de huisartsenpost en het moment dat de zorgverlener arriveert bij de patiënt. Op deze norm wordt pas met de introductie van navigatie in 2016 geregistreerd. Het goed loggen van de visites behoeft nog verbetering. Daar waar het loggen goed gaat, zien we ook verbetering in de aanrijtijden. Gegevens in onderstaande tabel zijn daarmee nog niet volledig betrouwbaar. Autorisatie Bij zelfstandig door de triage-assistent afgehandelde contacten is het streven dat gemiddeld 90% van deze contacten binnen 1 uur zijn gefiatteerd door de dienstdoende huisarts en 98% binnen 2 uur. 102,0% 100,0% 98,0% 96,0% 94,0% 92,0% 90,0% 88,0% 86,0% 84,0% % geautoriseerd binnen 1 uur norm 1 uur % geautoriseerd binnen 2 uur norm 2 uur 20

22 Diploma triagist binnen twee jaar Alle triagisten in opleiding moeten binnen twee jaar hun diploma hebben behaald. In 2016 was dit 100%. In 2016 zijn de hercertificeringseisen voor triagisten aangepast. Zij hoeven niet langer te voldoen aan het minimum van zes voldoende beoordeelde auditgesprekken uit 9 beluisterde gesprekken. Deze norm is losgelaten vanwege het verlies aan focus op de behoeften van de patiënt. Interne audits Primair voert interne audits uit om te checken of doorgevoerde verbetermaatregelen voldoende effect hebben. Er zijn in 2016 interne audits uitgevoerd op het gebied van de rapportage, de overdracht en de start van de dienst. Deze hebben kleine lokale verbeterpunten opgeleverd. Hercertificering HKZ Sinds 2 juli 2013 is Primair Huisartsenposten in het bezit van het HKZ-certificaat. In 2016 is het certificaat voor drie jaar verlengd. Met deze certificering tonen we aan dat wij over de volle breedte van onze organisatie voldoen aan hoge kwaliteitsnormen en de patiënt ervan verzekerd is dat wij hem of haar centraal stellen in onze dienstverlening. Patiënten kunnen er daarmee op vertrouwen dat Primair Huisartsenposten ook in de toekomst blijft werken aan het verbeteren van de zorg en de dienstverlening. Veiligheid & zorgcontinuïteit Incidenten en calamiteiten Primair vindt het belangrijk dat patiënten kunnen vertrouwen op de veiligheid van onze zorg. Om de zorg continu te verbeteren registreren en analyseren we VIM-meldingen en ernstige incidenten. Bij Veilig Incident Melden (VIM) worden incidenten en bijna-incidenten binnen ons dagelijks werk gemeld, geanalyseerd en worden verbetermaatregelen voorgesteld. We spreken van een ernstig incident wanneer er voor de patiënt ernstige gevolgen zijn zoals blijvende invaliditeit of zelfs overlijden. Ernstige incidenten worden altijd door een interne commissie onderzocht. Wanneer na onderzoek blijkt dat de kwaliteit van zorg in het geding is, wordt melding gedaan bij de IGZ. In dat geval spreken we van een calamiteit. 21

23 aantal VIMmeldingen % incidenten t.o.v. aantal verrichtingen aantal ernstige incidenten incidenten gemeld bij de IGZ ,05% ,05% ,04% 14 Het aantal VIM-meldingen is afgelopen jaar ongeveer gelijk gebleven. De helft van de meldingen komt voort uit menselijk handelen. Een kwart ligt in organisatorische aspecten en ruim 15% in materiaal en apparatuur. Het aantal ernstige incidenten neemt enigszins toe, het aandeel in het totaal aantal verrichtingen neemt af, omdat het aantal verrichtingen harder stijgt. Voor alle ernstige incidenten is onderzoek uitgevoerd en in 17 gevalleen is dit bij de IGZ als calamiteit gemeld. Uit de onderzoeken is een aantal verbeterpunten naar voren gekomen, zoals het verbeteren van de overdracht, het vergroten van bepaalde kennis bij de triagisten en het informeren van de huisartsen over o.a. een zeldzaam ziektebeeld. Signalering kindermishandeling Kinderen worden binnen Primair aangemerkt als een kwetsbare groep die extra aandacht behoeft. Wij gebruiken de meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling bij vermoedens van mishandeling hebben. Dit betekent dat onze huisartsen bij alle kinderen die op de huisartsenpost komen een kindcheck doen om na te gaan of een kind veilig is. Bijvoorbeeld wanneer ze merken dat de volwassene verslaafd is of als sprake is van huiselijk geweld. aantal kinderen tot 18 jaar gezien aantal vermoedens kindermishandeling % vermoedens t.o.v. aantal kinderen gezien ,15% ,16% ,23% In 2016 werden bijna kinderen tot 18 jaar, waarvan onder de 10 jaar, op de posten van Primair gezien. 42% van alle consulten betreft kinderen tot 18 jaar en bijna 30% van alle consulten betreft kinderen tot 10 jaar. Bij 116 van alle kinderen tot 18 jaar is een vermoeden geregistreerd. Het is niet bekend hoeveel daadwerkelijke meldingen hieruit voortvloeien. Het aantal signaleringen van kindermishandeling daalde ten opzichte van 2014 maar steeg licht ten opzichte Omdat er veel meer kinderen en jongeren op de huisartsenpost zijn geweest, is het aandeel van kinderen waarbij een vermoeden van kindermishandeling bestond, gedaald. De Inspectie voor de Jeugdgezondheidszorg heeft geconstateerd dat er sprake is van handelingsverlegenheid en beperkte registratie en heeft organisaties in de jeugdgezondheidszorg opgedragen een plan uit te werken om de handelingsverlegenheid te voorkomen en aan te pakken.. Primair wil samen met de lokale besturen van de huisartsenverenigingen beleid opstellen om het signaleren en registreren van kindermishandeling te verbeteren. Toekomstbestendige crisisorganisatie De 24-uursverantwoordelijkheid van de huisartsen vraagt ook van Primair een passend antwoord als het gaat over crisissituaties. Het huisartsenrampenopvangplan (HaROP) wat in 2015 is opgezet biedt afspraken voor het functioneren van de huisartsenzorg bij crisis, zoals een grote infectieziekteuitbraak. Een onderzoek naar de belangrijkste risico s voor bedrijfscontinuïteit leverde verbeterpunten op voor de organisatie rondom crisissituaties en voor onze ICT. De crisisorganisatie in samenwerking met de 22

24 huisartsen is in 2016 verder opgetuigd. Een expertteam met vijf huisartsen is getraind om met een systematische aanpak de crisis op te pakken in samenwerking met de lokale crisisteams. Veiligheidscommissie Primair werkt met een veiligheidscommissie die de klachten, incidenten en calamiteiten onderzoekt en hierover advies geeft aan het managementteam. In 2016 heeft de commissie advies gegeven over het verbeteren van de overdracht. Eind 2016 en begin 2017 werd een interne audit uitgevoerd om te kijken of de verbeterde werkwijze werkt. 23

25 4. Medewerkers De kwaliteit van zorg staat of valt bij de kwaliteit van de hulpverleners in het primaire proces: de huisartsen, triagisten, verpleegkundigen en chauffeurs. Zij zijn de vitale schakel in de zorg die Primair levert. Wij investeren dan ook graag in onze mensen, zodat zij hun werk goed, met plezier en veilig kunnen uitvoeren. Arbeidsomstandigheden Medewerkerstevredenheidsonderzoek In 2016 hebben we een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd om de ervaringen en tevredenheid van medewerkers over het werk en de organisatie te achterhalen. 65% van de 287 medewerkers heeft de vragenlijst hiervoor ingevuld. Gemiddeld geven de medewerkers een 7,1 voor de tevredenheid. Dit is 0,1 lager dan de benchmark. Er wordt hoog gescoord op het toekomstperspectief en de arbeidsomstandigheden. Minder tevreden is men over de communicatie en de informatie over de strategie van de organisatie. Gevraagd is naar de belangrijkste verwachtingen over het werk. Op de top 10 van belangrijkste verwachtingen wordt een 7,4 gescoord. Samen met medewerkers worden de resultaten doorgesproken en plannen van aanpak voor het verbeteren van de tevredenheid opgesteld. Eind 2017 wordt de voortgang hiervan gemeten. In onderstaande tabellen volgt een overzicht met scores en respons van de afgelopen onderzoeken en de uitkomsten op de belangrijkste thema s. algemene tevredenheid respons ,7 66% ,8 78% ,1 65% thema tevredenheid benchmark Arbeidsomstandigheden (invloed op eigen werktijden) 8,1 7,8 Arbeidsvoorwaarden en regelingen 7,4 7,0 Toekomstperspectief - Functionerings- en beoordelingsgesprekken 7,2 6,8 - Trainingen/ cursussen bij Primair 7,9 6,9 - Zekerheid op werk 7,9 6,1 Het werk (de afwisseling) 7,1 7,7 De communicatie binnen mijn post/ afdeling Mate dat werkoverleg bijdraagt aan succes post/ team 6,5 6,3 7,3 6,9 Vertrouwen/integriteit in direct leidinggevende 7,2 7,9 Locatiemanagement: informatie over gekozen strategie en beleid 5,9 6,6 Ziekteverzuim De afgelopen drie jaren zien we dat het totale verzuim van gemiddeld 7% is gedaald naar gemiddeld 5% per jaar, op de norm die we onszelf gesteld hebben. De meldingsfrequentie is relatief laag (blijft op of onder de norm van 1 keer per jaar), het langdurig verzuim is relatief hoog. De focus voor een verzuimaanpak richt zich dan ook op het langdurig verzuim. Bij het houden van regie op langdurig verzuim krijgen de leidinggevenden, die casemanager zijn, steun en advies van de bedrijfsarts en de 24

26 manager P&O. Een instrument dat verder bijdraagt aan grip op lang verzuim is het driegesprek met leidinggevende, betrokken medewerker en bedrijfsarts (of viergesprek, met HR erbij). Vanaf januari 2016 is per kwartaal zowel een casuïstisch Sociaal Medisch Teamoverleg (SMT) per HAP gevoerd, als een thematisch SMT met alle leidinggevenden. Arbobeleid/risico-inventarisatie en evaluatie In 2016 is de driejaarlijkse (arbo) risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) uitgevoerd door een gecertificeerd veiligheidskundige/arbeidshygiënist van Arbo Unie. De toetsing is gebaseerd op: een beoordeling van de ingevulde RI&E-vragenlijst per locatie en het plan van aanpak; een bezoek aan 5 van de 8 locaties als steekproef. De voornaamste conclusie uit het onderzoek is dat het arbobeleid en de uitvoering in orde zijn en dat de organisatie voldoet aan de minimaal gestelde wettelijke eisen. Ook zijn er aanbevelingen gedaan op het gebied van het totale arbobeleid. P&O gaat aan de slag met de verbetervoorstellen. Voor de afzonderlijke locaties is het aan de locatiemanager, teamleider en preventiemedewerker om opvolging te geven aan de aanbevelingen. Ook een OR-lid wordt hierbij betrokken. In- en uitstroom/verloop/werving en selectie Het verloop van medewerkers is een belangrijke indicatie van de tevredenheid over het werk. We monitoren de instroom en de uitstroom. In 2016 hebben we meer medewerkers geworven dan dat er vertrokken zijn. Een mooi resultaat in een krappe arbeidsmarkt. Wel is het aantal vertrokken medewerkers relatief hoog. Verloop Instroom medewerkers % instroom ten opzichte van aantal medewerkers 24,7% 19,6% 12,3% Uitstroom medewerkers % uitstroom ten opzichte van aantal medewerkers 21,9% 21,6% 11,2% Netto verloop Netto verlooppercentage +2.8% -2% +1,1% Er zijn diverse redenen waarom medewerkers uit dienst gaan. De belangrijkste hiervan zijn uitbreiding van uren bij een andere werkgever (vaak in een dagpraktijk) en een te zware belasting voor de privésituatie vanwege de onregelmatige en nachtelijke werktijden. Om uitstroom tegen te gaan is goede voorlichting over de inhoud van de functie bij de start van het wervingsproces een belangrijk aandachtspunt. Sinds 2017 doet P&O de eerste selectie (middels speeddates) en vindt de tweede selectie plaats door de teamleider op de post. In 2016 zijn we gestart met het in dienst nemen van medisch studenten. Via een aangepast verkort opleidingsprogramma worden zij bij Primair ingezet als student triagist. De huisartsen zijn positief over deze ontwikkeling. Ook ontstaat er op deze manier een nieuwe dynamiek binnen de teams op de posten. Doelstelling is om de groep medisch studenten te laten aangroeien tot een volwaardige flexpool, ter ondersteuning van de vaste kern triagisten. In 2016 hebben we ook de aanbrengbonus voor nieuw personeel weer in het leven geroepen. Dit heeft tot de aanname een aantal nieuwe medewerkers geleid. Trends op de arbeidsmarkt Het tekort aan doktersassistenten is groot, evenals het tekort aan triagisten (in opleiding). We zien deze krapte op de arbeidsmarkt in meerdere lagen van de gezondheidszorg. Om het tekort aan deze functies op te vullen, kijken we steeds meer naar mogelijkheden tot omscholing van andere beroepen 25

27 in de eerstelijnszorg tot triagist in opleiding. Voorbeelden hiervan zijn paramedische beroepen, psychologen of ziekenverzorgenden. Opleiding & ontwikkeling Opleidingsplan In 2016 is het opleidingsplan doorontwikkeld en met instemming van de OR vastgesteld voor Het verplichte onderdeel van het opleidingsprogramma voor startende triagisten bestaat uit de E-Xpert NTS Triage, de opfristraining Reanimatie en opfristraining Triage. Voor de gediplomeerde triagisten start er een facultatief deel met opleidingen. Het facultatieve deel bestaat uit trainingen Werken met de meldcode, de opfristraining omgaan met emotie en agressie en klinische lessen. De gediplomeerde triagisten mogen tot een maximum van 6 uur meedoen aan het facultatieve deel. Nieuw is ook dat medewerkers vanaf januari 2017 voor het gehele jaar kunnen inschrijven voor de opleidingen. Verder is het opleidingsjaarplan ingevuld per functiegroep. Er wordt nog gewerkt aan het afmaken van het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. Leiderschap In 2016 is een management development programma ontwikkeld voor het postmanagement en de bestuurders van de huisartsenverenigingen. De leergang zal in 2017 van start gaan. Onderwerpen die aan de orde komen richten zich onder andere op leiderschap, financiën en personele zaken. Na evaluatie zal de leergang worden opgenomen in het opleidingsjaarplan. Training en opleiding triagisten De deelname van de triagisten aan de opleidingen zit op de norm van 100%. De belangrijkste opleidingen die in 2016 zijn gevolgd betroffen opfristrainingen, herhalingstrainingen reanimatie, basistrainingen werken met de meldcode en stagebegeleiding. Training en opleiding huisartsen Het trainen en opleiden van huisartsen werd uitgevoerd volgens het afgesproken opleidingsplan In 2016 organiseerde Primair een aantal opleidingen gerelateerd aan het werken als huisarts op de huisartsenpost. De evaluaties van deelnemende huisartsen over de inhoud van de aangeboden opleidingsactiviteiten waren positief. De streefnorm voor deelname van de huisartsen is 10%. Uit de cijfers van 2016 blijkt een gemiddelde deelname van 3%. Primair streeft naar een hogere deelname in Dit stimuleren we onder andere door de activiteiten voor de huisartsen lokaal te organiseren en door beter aan te sluiten bij lokale behoeften. De belangrijkste (na)scholingsbijeenkomsten die in 2016 door huisartsen werden bezocht hadden betrekking op reanimatie, bespreking van casuïstiek uit incidenten van de HAP en acute zorg. 26

28 Taskforce Werkdruk brengt werklast en werkdruk in kaart Bestuurders van huisartsenposten zien dat de werkdruk van huisartsen zowel op de eigen dagpraktijk als op de huisartsenpost door een opeenstapeling van factoren toeneemt. Zij vrezen voor een afnemende kwaliteit van de patiëntenzorg op de HAP 2. Hoewel door het ontstaan van de huisartsenposten het aantal diensturen buiten kantooruren fors is afgenomen neemt de belasting tijdens die uren vanwege concentratie van zorg wél toe. Het afgelopen jaar is bovendien een nieuwe kentering ontstaan: bij veel huisartsen neemt ook de werkdruk op de praktijk sterk toe, waardoor de bereidheid om meer diensten op de HAP te draaien begrijpelijkerwijs afneemt. De kwaliteit van de patiëntenzorg op de HAP dreigt hiermee onder druk te komen staan. Opeenstapeling van factoren De verhoogde werkdruk op de HAP en de tanende bereidheid om meer diensten te doen, lijken het gevolg te zijn van een opeenstapeling van factoren waar de huisartsenzorg mee te maken heeft. De belangrijkste vijf: 1. De contactintensiteit neemt toe 3 Waar vroeger één vraag aan de huisarts werd gesteld en één antwoord volstond, zien we steeds vaker een dynamiek van vraag, antwoord en overleg. 2. Het profiel patiënt is aan verandering onderhevig De patiënt is zorgconsument geworden in een 24-uurs economie: hij/zij is mondiger, beter geïnformeerd en verwacht snel te worden geholpen. Daarnaast hebben ouderen steeds meer te maken met multi-problematiek, waardoor de huisarts de zorg rondom de patiënt met meerdere zorgverleners moet afstemmen. 3. Steeds minder intramurale opname-capaciteit Ouderen wonen langer zelfstandig en zijn afhankelijker geworden van mantelzorg en wijkzorg. Wanneer zij ziek worden neemt de behoefte aan een bed met zorg toe, terwijl er steeds minder bedden beschikbaar zijn. 4. De beschikbare werktijd van artsen neemt af Het profiel van de huisarts verandert. Meer vrouwen, meer parttimers, van solist naar werkend in multidisciplinaire samenwerkingsverbanden en van behandelaar naar poortwachter en zorgregisseur. Huisartsen hebben net als iedereen behoefte aan een goede balans tussen werk en privé. 5. Aantal taken van de huisarts neemt toe Door toename van de zorgbehoefte en een nieuwe inrichting van het zorgstelsel, met meer en nieuwe richtlijnen en administratie, is het takenpakket van de huisarts geleidelijk uitgebreid. In kaart brengen werkdruk op de HAP Om een compleet beeld te krijgen van de factoren die de werklast en werdruk op de huisartsenpost veroorzaken, initieerde Primair in 2016 een Taskforce Werkdruk. Deze werkgroep zal per post de ontwikkeling van de onderliggende cijfers (werkelijke werklast) in kaart brengen. Vervolgens gaat het postmanagement in gesprek met artsen en triagisten om te achterhalen welke factoren maken dat deze werklast wordt ervaren als werkdruk. Op basis van deze harde en zachte feiten zal worden gezocht naar structurele maatwerkoplossingen die de werkdruk op de huisartsenposten voor de langere termijn zullen verlichten. De werkgroep is in 2016 opgericht en het eerste proeftraject is begin 2017 op de HAP Blaricum gestart. 2 Bron: Bestuurders huisartsenposten bezorgd over toenemende werkdruk, Roderick Runne et al., Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen, 18/8/2016, Door huisarts geregistreerde contacten t/m

29 5. Huisartsen In- en uitstroom Het aantal praktijkhoudende huisartsen in de regio van Primair is langzaam dalende. Waren er in 2013 nog 834 huisartsen met verantwoordelijkheid voor de 24-uurszorgcontinuiteit, inmiddels is dit aantal geslonken tot 816. Hiervoor worden op de huisartsenposten steeds vaker waarnemers (vast in dienst van de huisarts of op afroepcontract), ingezet. Het totaal aantal gewerkte uren door huisartsen is al drie jaar stabiel Aantal praktijkhoudende huisartsen in de regio s van Primair Huisartsentevredenheid In 2017 zijn met het bureau Integron, wat ook MTO voor Primair heeft uitgevoerd, verkennende afspraken gemaakt om ook het huisartsentevredenheidsonderzoek te doen (HTO). Hierin wordt dan een spiegelonderzoek meegenomen, waarbij een aantal vragen/ resultaten van het MTO wordt meegenomen op de samenwerking met huisartsen. Roostering & waarneembemiddeling Waarnemers vangen zowel in de dagzorg als in de avonden, nachten en weekenden steeds meer diensten op van de huisartsen en zijn hiermee een belangrijke factor voor de zorgcontinuïteit. We hebben hen in 2016 gevraagd welke elementen bepalend zijn voor hun betrokkenheid bij de zorg op de huisartsenpost. Hieruit kwam o.a. naar voren dat waarnemend huisartsen de reistijd belangrijk vinden bij de keuze van een post en de mate waarin het mogelijk is om lang van te voren diensten vast te leggen. Daarnaast vindt men de sfeer op de post belangrijk. Het is duidelijk dat iedere post een kleine groep waarnemers heeft die een heel groot deel van de diensten op die post werken. Om de betrokkenheid bij de post te vergroten heeft elke post een eigen coördinator gekregen. Verder gaf het onderzoek concrete verbeterpunten voor de waarneembemiddeling en roostering, waar we in 2017 verder aan zullen werken. Crisis & bedrijfscontinuïteit De 24-uursverantwoordelijkheid van de huisartsen vraagt ook van Primair een passend antwoord als het gaat over crisissituaties. Het huisartsenrampenopvangplan (HaROP) wat in 2015 is opgezet biedt afspraken voor het functioneren van de huisartsenzorg bij crisis, zoals een grote infectieziekteuitbraak. Een onderzoek naar de belangrijkste risico s voor bedrijfscontinuïteit leverde verbeterpunten op voor de organisatie rondom crisissituaties en voor onze ICT. De crisisorganisatie in samenwerking met de huisartsen is in 2016 verder opgetuigd. Een expertteam met vijf huisartsen is getraind om met een systematische aanpak de crisis op te pakken in samenwerking met de lokale crisisteams. 28

30 Opleiding & ontwikkeling Training en opleiding huisartsen Het trainen en opleiden van huisartsen werd uitgevoerd volgens het afgesproken opleidingsplan In 2016 organiseerde Primair een aantal opleidingen gerelateerd aan het werken als huisarts op de huisartsenpost. De evaluaties van deelnemende huisartsen over de inhoud van de aangeboden opleidingsactiviteiten waren positief. De streefnorm voor deelname van de huisartsen is 10%. Uit de cijfers van 2016 blijkt een gemiddelde deelname van 3%. Primair streeft naar een hogere deelname in Dit stimuleren we onder andere door de activiteiten voor de huisartsen lokaal te organiseren en door beter aan te sluiten bij lokale behoeften. De belangrijkste (na)scholingsbijeenkomsten die in 2016 door huisartsen werden bezocht hadden betrekking op reanimatie, bespreking van casuïstiek uit incidenten van de HAP en acute zorg. Leiderschap In 2016 is een management development programma ontwikkeld voor het postmanagement en de bestuurders van de huisartsenverenigingen. De leergang zal in 2017 van start gaan. Onderwerpen die aan de orde komen richten zich onder andere op leiderschap, financiën en personele zaken. Na evaluatie zal de leergang worden opgenomen in het opleidingsjaarplan. Samenwerking met de Kring en RAVU Er vindt structureel bestuurlijk overleg plaats met de Kring Midden-Nederland. Primair en de Kring dienen grotendeels dezelfde doelgroep. Het doel van deze overleggen is om bepaalde dossiers samen op te pakken. Voorbeelden hiervan zijn de bovenregionale samenwerking en het gezamenlijk optrekken in het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ), in de samenwerking met de Veiligheidsregio en voor wat betreft de aanvraag van gelden voor opleiding, training en oefening bij crisis. Vanuit de stuurgroep bovenregionale samenwerking (gevormd door Primair, de RAVU en de LHV Kring Midden-Nederland) is in 2016 gewerkt aan het verbeteren van de samenwerking in de nacht. Verder is een start gemaakt met een analyse om de toegenomen drukte bij de RAVU en Primair te verklaren. 29

31 Sterkere verbinding tussen waarnemers en de posten Waarnemende huisartsen zijn voor Primair een belangrijke doelgroep. Zij ontlasten de bij ons aangesloten huisartsen door veel van de avond- nacht- en weekenddiensten over te nemen. Sinds 2016 constateren we echter dat openstaande diensten steeds lastiger in te vullen zijn, met name de nachten en vakantieperiodes. Deze krapte heeft niet zozeer te maken met het aantal beschikbare waarnemers, dat gemiddeld genomen zelfs licht is gestegen. De belangrijkste oorzaak is het groeiende aantal diensten dat door praktijkhoudende huisartsen wordt doorverkocht. Hogere werklast en veranderende demografie onder huisartsen Hieraan liggen verschillende factoren ten grondslag. Allereerst zien we dat de werklast op de dagpraktijken de laatste jaren sterk toeneemt (zie ook artikel Taskforce Werkdruk), waardoor de bereidheid om meer diensten op de HAP te draaien begrijpelijkerwijs afneemt. Een andere opvallende factor is de veranderende demografie onder huisartsen. Het aantal vrouwelijke (waarnemend) huisartsen neemt nog altijd toe. Veelal combineren zij de werkzaamheden met een jong gezin, zijn gemiddeld minder uren beschikbaar en geven de voorkeur aan dag- en avonddiensten buiten vakantieperioden. Dialoog met waarnemers Voor Primair zijn deze trends reden om de dialoog aan te gaan met de bij ons ingeschreven waarnemers. Doel is te onderzoeken hoe wij waarnemers meer aan de huisartsenposten kunnen binden. Uit de enquête die wij in 2016 onder waarnemers uitstuurden werd duidelijk dat zij gemiddeld genomen niet méér diensten wilden invullen. Om uit te zoeken hoe wij toch die sterkere verbinding tussen onze waarnemers en (het werk op) onze posten tot stand kunnen brengen gaan wij het komende jaar in gesprek met een vaste kern van waarnemers. 30