Demotie als laatste taboe

Transcriptie

1 Hoofdstuk 5 Demotie als laatste taboe Het gepolariseerde demotiedebat The good news about getting fired, though, is that it s not the worst thing that can happen to you in business. The worst thing is demotion. McCormack, Is demotie het laatste taboe binnen het HR-vakgebied? Is het een thema, zoals in de Dikke Van Dale staat, waarover volgens de sociale conventie niet gesproken mag worden, wat niet algemeen gebruikt mag worden? Alhoewel de term steeds vaker voorkomt in kranten, blogs, online artikelen en vakbladen, is gedegen onderzoek naar demotie schaars. Wie zich op het terrein van demotie begeeft, komt dan ook terecht in gebied vol meningen, oordelen, opvattingen en overtuigingen over het onderwerp. Het lijkt een thema waar je óf uitgesproken voor óf beslist tegen bent. 63

2 demotie: het laatste taboe doorbroken Tegenstanders van demotie wijzen met name op de sociale stigmatisering die het met zich meebrengt voor medewerkers die, vrijwillig of gedwongen, een stapje terug doen. Dit stigma is vooral het gevolg van een prestatiemaatschappij waarin succes belangrijk is en ook verwacht wordt. Vraag ouders wat zij voor de toekomst van hun kinderen wensen, en velen zullen antwoorden dat zij hopen dat zij het beter zullen hebben dan zijzelf en later een goede baan zullen krijgen. Wat dit beter hebben en goede baan exact inhoud kunnen maar weinigen even duidelijk onder woorden brengen, maar het succes wordt niet in de laatste plaats afgemeten aan de positie in een organisatie en het stijgen op de carrièreladder. Met tot gevolg dat heel werkend Nederland tussen negen en zes, hard werkt aan het eigen succes. Het spaarzame onderzoek dat (voornamelijk in Amerika) naar demotie is verricht, is in te delen in een viertal invalshoeken: 1. De inspanningen die verricht worden om demotie als instrument onder de aandacht te brengen en die tot doel hebben om de toepassing ervan in de praktijk te stimuleren. 2. Richtlijnen voor organisaties om effectief demotie toe te passen en de acceptatie ervan bij medewerkers te vergroten. 3. Het vaststellen van de omstandigheden waaronder demotie voor betrokkenen aanvaardbaar kan zijn. 4. Opheldering over welke mobiliteitsstappen precies kunnen en moeten vallen onder de definitie van demotie. Onderzoek naar de daadwerkelijke uitvoering van demotie bestaat vooral uit interviews met medewerkers, die rijkelijk zijn voorzien van anekdotes gebaseerd op observaties en individuele ervaringen. In de volgende passages wordt een aantal redenen genoemd die er debet aan zijn dat demotie zich in de taboesfeer bevindt en dat taboe ook in stand houden. taboereden 1: de negatieve connotatie van het woord demotie Dat demotie veelal negatieve emoties oproept, komt volgens velen vanwege de negatieve klank van het woord zelf. Met name de prefix de is daar debet aan. Woorden met dezelfde toevoeging als declasseren, decimeren en degraderen hebben eenzelfde negatieve connotatie. In het woord demotie zit automatisch iets van verlaging, verlies, gemis, neergang, derving, falen, tekortschieten en opgeven ingebakken. En wie wil nu geassocieerd worden met deze kenmerken? Ook de definitie zelf heeft een negatieve toon. De betekenis van demoveren is demotie doen ondergaan, wat al iets lijdzaams in zich heeft. Voor veel medewerkers is een verlaging in rang of functie onlosmakelijk verbonden met 64

3 demotie als laatste taboe het wegnemen van motivatie en enthousiasme. Dit brengt gevoelens van ontmoediging en gedeprimeerdheid met zich mee. Voor degene die niet in toeval gelooft: in de Dikke Van Dale staat tussen de woorden demotie en demoveren het woord demotiveren. Promotie wordt geassocieerd met succes. Demotie geldt als het tegenovergestelde daarvan en roept een negatief beeld op. De meeste synoniemen voor demotie, zoals een stapje terug doen, en functioneren op een lager niveau helpen ook niet om het positief te maken. Er komen geleidelijk aan echter wel meer synoniemen, die niet alleen vriendelijker in de oren klinken maar ook veel meer benadrukken wat de voordelen van een demotie kunnen zijn. Bijvoorbeeld demotie als synoniem voor een nieuw begin met volop kansen voor groei en persoonlijke ontwikkeling. Verheyen en Vermeir gebruiken in hun boek het woord remotie : een (vrijwillige) heroriëntatie van de carrière en toekomst die overeenkomt met wat een medewerker zelf ervaart en wenst. Hierbij ervaren medewerkers een terugplaatsing in de hiërarchie niet als degradatie maar als een opluchting. Verheyen en Vermeir stellen dat demoties voor een medewerker aanvankelijk vaak gepaard kunnen gaan met twijfels over het eigen kunnen en ze het gevoel geeft dat ze zich in een tunnel bevinden. De ware toedracht van de demotie, de aanleiding en de uiteindelijke oplossing raken dan vaak uit het zicht. In hun boek behandelen zij 14 cases, waarbij bekende Vlamingen als Mimi Lamote (ex-ceo C&A, nu: VP Grandvision) en Fernand Koekelberg (ex-hoofd van de Federale Politie) zijn geïnterviewd over hun persoonlijke ervaringen met en inzichten in demotie. In deze interviews komt duidelijk naar voren dat hun demotie uiteindelijk een remotie is gebleken. taboereden 2: geen draagvlak bij het management Het taboe op demotie wordt niet alleen veroorzaakt door de negatieve klank die in het woord zelf besloten zit. Nog los van de vraag of het feit of fictie betreft, hebben veel managers de indruk dat de productiviteit van medewerkers met de jaren afneemt, terwijl het salaris alleen maar toeneemt. Harry van Dalen en Kène Henkens hielden in april 2013 een onderzoek onder ruim 650 leidinggevenden. Ze stelden onder meer de vraag: Indien u kijkt naar de oudere medewerkers in uw organisatie die een langdurige carrière binnen uw organisatie hebben, welk percentage van deze medewerkers functioneert met het ouder worden niet meer zo goed als voorheen? Het antwoord uit de ondervraagde groep hierop was dat gemiddeld 36 procent van de oudere medewerkers niet meer zo goed functioneert als voorheen. Uit dit onderzoek komt verder naar voren dat de meningen van leidinggevenden over demotie en in het bijzonder over het vergroten van de mogelijkheden tot demotie, sterk uiteenlopen. Een derde is noch voor noch tegen, ruim een kwart is (sterk) tegen, terwijl 40 procent wel wat ziet in demotie 65

4 demotie: het laatste taboe doorbroken en (sterk) voor is. Demotie is volgens de onderzoekers daarmee een optie die op veel goedkeuring kan rekenen. Opvallend is dat leidinggevenden die vaak zien dat oudere medewerkers minder presteren, ook vaker voorstander zijn van het vergroten van de mogelijkheden van demotie. Demotie zou deze kloof tussen productiviteit en salaris kunnen overbruggen en meer met elkaar in evenwicht brengen. Maar waarom komen we demotie dan toch zo zelden tegen, terwijl veel leidinggevenden het als een instrument beschouwen om de inzetbaarheid van oudere medewerkers te vergroten? In hun artikel Waarom leidinggevenden zich niet branden aan demotie, gepubliceerd op mejudice.nl, geven Van Dalen en Henkens hiervoor een verklaring. Allereerst nuanceren zij het begrip demotie en zien het als een loopbaanstap waarbij het salaris per definitie omlaag gaat. De meeste cao s bieden wel mogelijkheden voor medewerkers om een stapje terug te doen naar een lagere functie (in 2010 was bij 30 procent van alle cao s een dergelijke regeling opgenomen), maar veelal zonder dat de medewerker loon hoeft in te leveren. Als we de definitie van demotie met inbegrip van het inleveren van salaris strikt hanteren, dan is nog maar in slechts 4 procent van de cao s in 2010 de mogelijkheid geboden om demotie toe te passen. Mogelijkheden voor demotie vanuit de cao CAO KPN, artikel 7.11 Vrijwillige demotie 1. Als je niet meer kunt voldoen aan de eisen die jouw functie aan je stelt en/of ter bevordering van je duurzame inzetbaarheid, kun je met je manager afspreken een functie op een lager functieniveau te accepteren. Er is in dat geval sprake van vrijwillige demotie. 2. In het geval jij en je manager vrijwillige demotie overeenkomen, word je per datum dat je overgaat geplaatst in de salarisschaal of -band die hoort bij je nieuwe functie. Is je laatstverdiende maandsalaris hoger dan het normsalaris dan wel eindsalaris van de nieuwe lagere salarisschaal of -band dan word je ingeschaald op het normsalaris dan wel eindsalaris van de lagere schaal of band. Je krijgt dan het verschil met je laatstverdiende salaris betaald als een demotietoelage. Had je al een RSP boven de 100 procent dan blijft dit hogere percentage gelden in de nieuwe salarisschaal of - band. Je krijgt dan het verschil met je laatstverdiende maandsalaris betaald als een demotietoelage. 3. De demotietoelage uit het voorgaande lid wordt eenmalig vastgesteld op de datum dat je overgaat naar de lagere functie en daarna niet geïndexeerd. Afbouw van de toelage vindt plaats in 36 maanden. In de eerste 12 maanden ontvang je de volledige demotietoelage, in de tweede 12 maanden twee derde daarvan en in de derde twaalf maanden één derde van de demotietoelage. 66

5 demotie als laatste taboe 4. De demotietoelage wordt beschouwd als vast pensioengevend salaris en wordt doorbetaald bij ziekte. De toelage is geen grondslag voor Keuzetijd en evenmin voor uurloon gebonden toeslagen. 5. Heb je een demotietoelage en word je geplaatst op een functie met een hoger schaalniveau dat gelijk is aan het schaalniveau van de functie waaruit de demotietoelage is ontstaan? In dat geval vindt de inpassing in de schaal van je nieuwe functie op een zodanig niveau plaats, dat de demotietoelage daarmee komt te vervallen. Waarom leidinggevenden de mogelijkheid van demotie niet in de praktijk brengen, ligt vooral in het feit dat zij meer nadelen dan voordelen zien wanneer zij demotie in de eigen organisatie (zouden) doorvoeren. Als voordelen van demotie noemden de ondervraagden een toename van de scholingsbereidheid van de medewerkers en een lichte verbetering van de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Maar de teruggekoppelde nadelen van demotie zijn volgens Van Dalen en Henkens vaak even groot, zo niet groter. De grootste nadelige effecten zijn een afname van de loyaliteit van medewerkers richting het management en een teruggang in de arbeidsmotivatie. Voor een individuele situatie kan demotie een probleem oplossen, maar de uitstralingseffecten verspreiden zich door het hele bedrijf. Van Dalen en Henkens komen in hun onderzoek een tweedeling onder leidinggevenden tegen, met de economische kijk op managementzaken als onderscheidende factor. Voorstanders van demotie hebben volgens de onderzoekers een nauwe economische blik. Zij zien weliswaar dat door demotie de loyaliteit richting het management kan afnemen en in mindere mate de aantrekkingskracht van de organisatie op nieuw te werven personeel, maar dat weegt volgens hen niet op tegen de voordelen: een sterke toename van de scholingsbereidheid en de inzetbaarheid van oudere medewerkers. De leidinggevenden die terughoudend zijn hebben een breder economisch beeld waarbij zij meer zaken dan employability en scholingsbereidheid meenemen. Tegenstanders van demotie zien per saldo totaal geen voordelen en wijzen daarbij vooral op een daling van de arbeidsmotivatie. In de tabel op de volgende pagina zijn de verwachte effecten van demotie binnen de eigen organisatie op het gebied van de scholingsbereidheid, inzetbaarheid van oudere medewerkers, arbeidsmotivatie, solidariteit tussen jongere en oudere medewerkers, de aantrekkingskracht op nieuw te werven personeel en de loyaliteit van medewerkers naar het management van zowel de voor- als tegenstanders schematisch weergegeven. 67

6 demotie: het laatste taboe doorbroken Tabel: Verwachte effecten van demotie van voor- en tegenstanders De onderzoekers wijzen tot slot op de inbreuk die demotie doet op de geschreven en ongeschreven regels op de arbeidsmarkt. Volgens hen worden werkgevers die de oudere medewerker tegen het einde van zijn loopbaan vragen om een stap terug te doen op de arbeidsmarkt, onbetrouwbaar geacht. Het stelselmatig toepassen van demotie zou op termijn daardoor niet alleen het belang van de medewerker, maar ook het eigenbelang van de werkgever schaden. Van Dalen en Henkens tonen begrip voor leidinggevenden die hun handen nog niet willen branden aan demotie. Dat zou pas kunnen gaan veranderen als de arbeidsmarkt meer en meer daadwerkelijk als een spot market functioneert, waarin het loon van een medewerker op ieder moment gelijk is aan zijn productiviteit. Dat moment zal zich slechts voordoen als de gehele arbeidsmarkt bestaat uit zzp-ers. Vooral onder vervroegd gepensioneerden die weer aan de slag gaan komt men tegen dat zij tegen een lager loon een lagere functie accepteren (Henkes et al. 2013). taboereden 3: negatieve emotionele effecten voor medewerkers Zoals al eerder gezegd ligt demotie erg gevoelig en kan het gepaard gaan met gevoelens van (gezichts)verlies. Redenen die ten grondslag kunnen liggen aan dit gevoel van (gezichts)verlies zijn: De keus voor demotie wordt in veel gevallen opgelegd vanuit de organisatie. Dat is gevoelsmatig heel wat anders dan wanneer een medewerker er zelf voor kiest (zie ook hoofdstuk 4: Aanleidingen van demotie ). Demotie gaat gepaard met een daadwerkelijk verlies. Dit kan betrekking hebben op het inleveren van arbeidsvoorwaarden, maar ook gerelateerd zijn aan verlies van persoonlijke invloed, macht, status en/of autonomie. Demotie brengt verder met zich mee dat het oude vertrouwde losgelaten moet worden, zoals ook beschreven in hoofdstuk 2. Een demotietraject is daarom te 68

7 demotie als laatste taboe vergelijken met een rouwproces (meer hierover en hoe hiermee om te gaan in gesprekken met medewerkers is te vinden in hoofdstuk 20: Het voeren van demotiegesprekken ). Identificatie met het werk. Werk symboliseert waar we in het leven voor staan en speelt een belangrijke rol. Wat we doen bepaalt voor een groot deel in de samenleving wie en wat we zijn. Demotie brengt voor medewerkers met zich mee dat zij een nieuwe (sociale) identiteit moeten opbouwen. Dit aspect weegt vooral zwaar bij medewerkers die hoofdzakelijk intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun werk en gedwongen worden ander werk te verrichten. Gevolgen voor de koopkracht. Demotie kan fors ingrijpen op het huishoudboekje en daarmee van invloed zijn op het bestedingspatroon van de individuele medewerker. Relatieve deprivatie. Dit is een subjectieve ontevredenheid, het gevoel iets te moeten ontberen wat nodig of gewenst is. Dit gevoel komt voort uit een vergelijking van de eigen situatie met de betere situatie van collega s. Onderzoek wijst uit dat absolute loonsverlaging vanuit demotie niet noodza- 69

8 demotie: het laatste taboe doorbroken kelijkerwijs het welzijn negatief beïnvloedt. Heeft een lager inkomen op zich slechts een marginaal effect op het geluksgevoel en welzijn, deze impact wordt groter naarmate mensen hun inkomen, ambities en prestaties vergelijken met die van collega s. Als het eigen oordeel is dat men praktisch hetzelfde werk verricht en vergelijkbaar uitvoert, dan meent men al snel recht te hebben op dezelfde beloning. Onduidelijk toekomstperspectief. Luidt een demotie het einde van de carrière in of zijn er na een stapje terug gezet te hebben weer volop concrete mogelijkheden voor professionele en persoonlijke ontwikkeling en groei? Kan een promotie binnen de organisatie volgen na een demotie? Niet of onvoldoende weten wat de toekomstige effecten en mogelijkheden zijn na een demotie kan ertoe leiden dat men het liever op voorhand maar uit de weg gaat: better safe than sorry! Nazorg. Zijn praktijkvoorbeelden van demotie al schaars, over de nazorg die geboden moet worden na de demotie zijn nog minder best practices terug te vinden. Desondanks leeft het vermoeden dat vanuit conflictvermijdingsgedrag of vanwege angst om de medewerker (verder) te demotiveren, weinig tot geen gesprekken plaatsvinden tussen de leidinggevende en de medewerker. Niet over de gevolgen van zijn demotie voor zijn verdere ontwikkeling in de huidige, 70

9 demotie als laatste taboe nieuwe functie, laat staan over de doorgroeimogelijkheden naar een andere functie in de toekomst. Geen wonder dat demotie (onterecht!) het beeld oproept dat daarmee het einde van de carrière ingeluid is en dat vanwege het gebrek aan nazorg de organisatie emotioneel al afscheid van de medewerker heeft genomen. Het ontbreken van aandacht voor nazorg geeft medewerkers het gevoel aan hun lot overgelaten te worden en afgeschreven te zijn. Stigmatisering. Niet zelden worden medewerkers die gebruik hebben gemaakt van de mogelijkheden van demotie geconfronteerd met negatieve kenmerken die hen toegeschreven worden en die ze maar moeilijk van zich af kunnen schudden. Herplaatsing door fusie of reorganisatie. Dit kan frustratie geven, vooral wanneer de medewerker qua kennis en opgebouwde ervaring overgekwalificeerd is voor de nieuwe, hiërarchisch lager ingeschaalde functie. Wat het voor de medewerker nog lastiger verteerbaar maakt, is dat de oorzaak buiten hemzelf ligt. De situatie waarin de organisatie verkeert en de directe gevolgen voor hemzelf zijn hem overkomen, zonder dat hij daar direct invloed op uit heeft kunnen oefenen. Het behoeft geen nadere toelichting dat demotie in deze situaties behoorlijk kan demotiveren en demoraliseren. Het enige wat veel medewerkers dan nog aan de organisatie bindt en boeit zijn de in de loop der tijd opgebouwde arbeidsvoorwaarden (inclusief garantielonen, persoonlijke toeslagen et cetera). Deze maken dat ze op hun plek blijven zitten en zich weliswaar verzuurd en al mokkend in hun lot schikken, omdat het vooruitzicht op dezelfde of verbeterde arbeidsvoorwaarden elders nihil zijn. Blijven zitten waar je zit, je hoofd onder het maaiveld houden en zo nu en dan de frustraties uiten is het enige wat rest. 71

10 demotie: het laatste taboe doorbroken Terugplaatsing in een functie op een lager echelon binnen de eigen afdeling. Iemand anders neemt de oude functie over, onderlinge gezagsverhoudingen binnen het bestaande team veranderen en de betrokken medewerker wordt hier dagelijks aan herinnerd. Allemaal factoren die het niet makkelijker maken, terwijl het loslaten van de oude functie en het inwerken en wennen aan de nieuwe bijvoorbeeld al energie genoeg kost. Hoe negatiever er over demotie gedacht wordt, bijvoorbeeld als een vorm van falen, hoe groter de kans dat de medewerker het zelf zal ervaren als (gezichts)verlies. taboereden 4: het praktisch pensioenbezwaar Demotie is de afgelopen decennia geblokkeerd door het geldende pensioenstelsel: de pensioenen waren afgestemd op het laatstverdiende loon. Iedere medewerker die uit eigen vrije wil zou kiezen voor een andere, lager ingeschaalde functie met bijbehorend lager inkomen, was een dief van zijn eigen portemonnee. Inmiddels maakt nieuwe pensioenwetgeving het mogelijk voor een medewerker om aan het einde van de loopbaan een lager ingeschaalde functie te aanvaarden tegen een lager salaris, waarbij de pensioenopbouw gehandhaafd blijft op het hogere salaris behorend bij de vorige functie. Voorwaarde hierbij is wel dat de ingang van de demotie plaatsvindt binnen de laatste 10 jaar voor de ingangsdatum van het pensioen. In de praktijk komt een combinatie met deeltijdpensioen ook voor, waarbij het pensioen voor het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd al gedeeltelijk genoten wordt parallel aan een deeltijdbaan. Ook de combinatie deeltijdpensioen/demotie hoeft geen negatieve gevolgen voor de pensioenopbouw te hebben, als binnen de laatste 10 jaar voor de pensioeningangsdatum de deeltijdbaan minimaal 50 procent bedraagt. 72

11 demotie als laatste taboe Demotie heeft dus nog steeds gevolgen voor de opbouw van het pensioen voor medewerkers die langer dan tien jaar mogen doorwerken tot aan het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Bij vrijwillige demotie is het een kwestie van een berekening maken, bij gedwongen demotie is het een vraag aan de werkgever in hoeverre een eventueel gat in de pensioenopbouw gecompenseerd kan worden. taboereden 5: cultuur Demotie is binnen de Nederlandse samenleving niet gebruikelijk. Werken is erg belangrijk, ongeacht of men nu werkt voor de eigen zelfontplooiing, het salaris (voor de hypotheek, de schoolgaande kinderen of het in stand houden van een bepaalde levensstijl), het plezier of welke andere persoonlijke reden dan ook. Werk geeft in ieder geval structuur, het gevoel ergens bij te horen en met iets nuttigs bezig te zijn. Werk vervult een speciale rol in de samenleving. Nadat iemand zich heeft voorgesteld op een feestje gaat het gespreksonderwerp al snel over wat voor werk iemand doet. Het antwoord op de vraag waar ze het toch van doen wordt al snel gezocht in het feit dat hij zo n goede baan heeft bij bedrijf X. Sommige mensen hebben geen werk, maar zijn hun werk: O, ik ben accountmanager. We identificeren ons met het werk dat we doen en de status die we hieraan ontlenen. Demotie wordt uitgelegd als degradatie en hoe leg je dat uit op een verjaardagsfeestje waarop je zwager vol trots vertelt over zijn nieuwe leaseauto die gekoppeld was aan zijn promotie? Een medewerker die vrijwillig of gedwongen een stap terug moet doen, heeft in de ogen van veel mensen gefaald, zoals ook al aan bod kwam in hoofdstuk 2. 73

12 demotie: het laatste taboe doorbroken Dit is nadrukkelijk het geval wanneer medewerkers al wat meer werkervaring hebben opgebouwd. Voor de directe (werk)omgeving is het dan niet te plaatsen dat iemand taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gaat loslaten en/of andere werkzaamheden gaat verrichten die mentaal of fysiek minder belastend zijn. De medewerker in kwestie heeft er immers voor geleerd, bezit de benodigde diploma s, heeft jarenlange ervaring en kan altijd gebruik maken van de mogelijkheid tot aanvullende studies en opleidingsfaciliteiten van de werkgever. Demotie brengt veel medewerkers in een situatie waarin ze deze stap moeten verdedigen en moeten vechten tegen dominante denkbeelden en overtuigingen. Medewerkers kunnen daarbij het gevoel krijgen dat ze alleen te komen staan en geïsoleerd raken. Wetende dat demotie kan leiden tot vereenzaming en plaatsing buiten de groep, wie wil dit dan niet voorkomen? Alles in onze maatschappij is gericht op groei en ontwikkeling, niet op gerichte stapsgewijze afbouw. Onze definitie van succes wordt nog steeds gedomineerd door de hoeveelheid geld die we met onze baan verdienen en de status die eraan kleeft. De koppeling met inzet, arbeidsproductiviteit, arbeidsvermogen en dergelijke is daarbij ver te zoeken. Het automatisme waarmee het denken in groei en al maar meer gepaard gaat, zit zelfs in veel van de huidige cao s ingebakken, zoals te zien is in onderstaande voorbeeldtekst uit een cao. Toepassing van de salarisschalen Medewerkers ontvangen een schaalsalaris op basis van hun aantal functiejaren, dat wil zeggen het aantal jaren dat zij op 1 januari van enig jaar onafgebroken in dezelfde functiegroep ingedeeld zijn geweest. De verhoging van het schaalsalaris op grond van functiejaren vindt plaats per 1 januari van elk kalenderjaar, tenzij de betrokken medewerker daaraan voorafgaande nog niet in dienst was, in welk geval hem 1 jaar later, op 1 januari van het daaropvolgende jaar, een verhoging zal worden toegekend van het schaalsalaris op grond van functiejaren. We leven in een maatschappij waarin het ons na de Tweede Wereldoorlog eigenlijk op een oliecrisis in de jaren zeventig van de vorige eeuw na tot vlak voor de kredietcrisis in 2008 voortdurend voor de wind is gegaan. Met als gevolg dat we denken in groei en het kan altijd meer en beter. Daar past een stapje terug doen niet in. Het zit niet meer in ons systeem en natuur ingebakken, omdat generaties zijn opgegroeid met het idee dat alles mogelijk is als je er maar hard genoeg voor werkt. Ouders willen dat hun kinderen in een grotere welvaart opgroeien dan henzelf, en tot voor kort was dat ook het geval. Vanuit de 74

13 demotie als laatste taboe overtuiging dat alles maakbaar is en meer vooral ook beter is, denken veel medewerkers in termen van verworven rechten. Zij vinden dat wat ze aan primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden in de loop der jaren hebben opgebouwd geclaimd en opgeëist kan worden. Afstaan hoort daar niet bij. Het is heel erg lastig om als individu binnen deze heersende maatschappelijk opvattingen vanuit demotie een stap terug te zetten. Dat zal uitgelegd moeten worden. taboereden 6: hanteren van een loopbaanmodel dat demotie uitsluit (up or out) Binnen een aantal organisaties, met name in de consultancy, sluit het interne loopbaanbeleid demotie uit. Deze veelal binnen de zakelijke dienstverlening opererende organisaties kennen een zeer specifiek loopbaanmodel, dat wel wordt omschreven als een up-or-outmodel. Er zijn ook andere benamingen in omloop: grow or go en learn or leave. Maar naar welke term je voorkeur ook uitgaat, de achterliggende gedachte achter dit loopbaanmodel is klip en klaar. Bij up or out wordt van een medewerker verwacht dat hij, na een bepaalde minimumtermijn werkzaam te zijn geweest op zijn loopbaanniveau, promoveert naar een volgend loopbaanniveau ( up ). Per loopbaanniveau worden er verschillende complementaire eisen gesteld. De groei van de medewerker wordt gestimuleerd door de nadruk te leggen op het bepalen van ambitieuze persoonlijke doelstellingen. De gedachte die hieraan ten grondslag ligt is om medewerkers te stretchen, vanuit de overtuiging dat zij vaak meer kunnen dan zij denken. Als de lat hoog gelegd wordt en er binnen de organisatie ambitieuze medewerkers werkzaam zijn, probeert de medewerker iets nieuws. Wanneer blijkt dat hij dat goed kan, dan haalt hij daar zelfvertrouwen uit. Dat zelfvertrouwen maakt dat medewerkers nieuwe dingen niet als eng ervaren, maar als een uitdaging die zij 75

14 demotie: het laatste taboe doorbroken aan willen gaan. Daardoor groeien medewerkers snel omdat zij continu nieuwe zaken ondernemen, leren van hun ervaringen en vooruitdenken. Dat maakt tevens dat het groeipad steil is. De loopbaanniveaus hebben zoals genoemd minimumtermijnen. Dit wil zeggen dat er in principe, los van de individuele prestaties, een bepaalde doorlooptijd geldt die de medewerker op dat niveau moet doorbrengen. De promotie naar een volgend loopbaanniveau vindt slechts plaats indien de medewerker aan de voor dat niveau gestelde eisen en competenties voldoet (to perform at the next level). Tevens zullen de individuele prestaties van de medewerker aanleiding moeten geven tot een goede beoordeling. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat medewerkers blijven hangen op een bepaald niveau. Er valt voor een medewerker dus veel te bereiken, maar uiteraard kent deze medaille een keerzijde. Haalt de medewerker de afgesproken eisen voor de volgende loopbaantrede niet, dan vindt er geen promotie plaats. Sterker nog, de consequentie van het niet voldoen aan de vooraf gestelde groei- en prestatienormen is dat de werkgever samen met de medewerker actief werkt aan het vertrek van die medewerker uit de organisatie ( out ). Daarmee is er geen ruimte voor demotie. Het model is eenzijdig gericht op groei. Een stap terugdoen naar een lagere functie is uit den boze. Die stap dienen medewerkers buiten de organisatie te zetten. Alhoewel het up-or-outloopbaanmodel snoeiharde consequenties heeft voor medewerkers die niet aan de vooraf gestelde eisen en verwachtingen voldoen, is het voor organisaties een unique selling point bij de werving. Het model trekt namelijk een specifieke doelgroep van ambitieuze professionals aan die op zoek zijn naar die professionele en persoonlijke groei. De belofte van groei staat dan ook veelal centraal in de wervingsboodschap en de binding aan de onderneming zit vooral in de groei die de medewerkers door kunnen maken. Hoe meer en sneller medewerkers groeien, hoe beter verbonden zij zijn aan de onderneming. Het levert de organisatie een populatie medewerkers op die zichzelf stretcht om net dat stapje verder te gaan, het beter te doen dan anderen en om oplossingen nog eens tegen het licht te houden. Dat maakt dat dergelijke dienstverlenende organisaties hun hoogwaardige diensten aan hun klanten kunnen leveren. taboereden 7: toernooitheorie: demotie stigmatiseert! Een belangrijke reden waarom demotie de laatste jaren veelvuldig ter sprake komt, heeft te maken met de verhouding tussen salaris en productiviteit. Toen Frederick Taylor ( ) begin vorige eeuw vanuit een gedachte van wetenschappelijk management taakdeling en taaksplitsing introduceerde en daar 76

15 demotie als laatste taboe tijdmetingen aan koppelde, kon precies vastgesteld worden hoeveel output een medewerker diende te realiseren gedurende een afgebakende tijd. De productiviteit werd daardoor niet alleen meetbaar, ze ging ook nog eens omhoog. De oorzaak van deze productiviteitsstijging lag in het feit dat de uitgevoerde subtaken een hoog repeterend karakter hadden. Door deze productiviteitsstijging nam de winst toe en aangezien er sprake was van stukloon (loon per van tevoren afgesproken eenheid product), stegen ook de salarissen van de medewerkers. In onze huidige diensten- en informatietijdperk is het beschikken over actuele (vak)kennis naar de achtergrond verdwenen. Ontwikkelingen en innovaties volgen elkaar sneller op dan ooit, waardoor kennis gauw veroudert. Kennis is niet langer informatie die een medewerker in zijn hoofd heeft opgeslagen en kan reproduceren, maar iets waarover hij kan beschikken door het, op internet en vanuit het netwerk, snel te zoeken en te vinden. Anciënniteit is niet langer meer een basisvoorwaarde voor productiviteitsstijgingen. De automatisch toegekende loonsverhogingen worden in het demotiedebat openlijk ter discussie gesteld. De vraag dient zich dan ook aan waardoor de productiviteit wel verhoogd kan worden. Werken mensen harder omdat ze loonsverhoging krijgen? Wie zijn werknemers loonsverhoging geeft zal hun productiviteit niet verbeteren, maar de perceptie versterken dat hun eerdere loon op foute verwachtingen was gebaseerd en dat het hogere aanbod het marktniveau weerspiegelt. Hogere salarissen correleren daarom niet met harder werken, concluderen onderzoekers Deepak Malhotra, Duncan Gilchrist en Michael Luca van de universiteit van Harvard. Maar werknemers die een bonus krijgen een omslag met cash geld die zonder meer wordt beschouwd als een extra voor bewezen diensten zijn 20 procent productiever dan degenen die een loonsverhoging krijgen, zelfs als ze uiteindelijk exact hetzelfde bedrag gaan verdienen. De onderzoekers lieten een groep mensen een klus uitvoeren tegen 3 euro per uur, een andere groep tegen 4 euro per uur en nog een derde groep tegen eveneens 3 euro per uur. Deze laatste groep kreeg nadat ze waren begonnen met werken wel te horen dat ze een euro extra zouden krijgen, omdat het budget groter was dan geanticipeerd. Wat bleek? Wie 4 euro per uur was beloofd werkte niet harder dan wie 3 euro per uur kreeg. Maar wie 3 euro was beloofd en later een bonus van een extra euro kreeg, werkte aanzienlijk harder dan de twee andere groepen. Volgens de onderzoekers reflecteert de toename in productiviteit het verschil in perceptie inzake giften. Wanneer de werkne- 77

16 demotie: het laatste taboe doorbroken mers weten dat de bonus hen niet wettelijk verschuldigd is, tonen ze zich meer bereid extra te presteren om hun waardering voor de geste te laten blijken. Moraal van het verhaal? 3+1 is enkel 4 in de juiste omstandigheden. Bron: artikel When 3+1 is more than 4, Harvard gazette, 24 oktober Uit het hierboven aangehaalde Harvard-onderzoek blijkt dat automatische salarisverhogingen die binnen een functie in het vooruitzicht gesteld worden niet per definitie leiden tot een productiviteitstoename. Vanwege het automatisme, dat ook opgesloten zit in de jaarlijkse periodieke salarisverhogingen, gaat er geen prikkel meer vanuit om harder, beter of slimmer te werken. Het routinematige karakter van salarisverhogingen geeft medewerkers het gevoel dat ze er recht op hebben, omdat stijging van het salaris de norm in een dergelijke systematiek is. Maar hoe zit het eigenlijk met promoties? Presteren medewerkers meer indien ze weten dat het hun mogelijk een volgende promotiestap oplevert met doorgroeimogelijkheden naar een hoger ingeschaalde functie met betere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden? Ruim een kwart eeuw geleden is deze vraag wetenschappelijk onderzocht en zijn de uitkomsten vertaald in de toernooitheorie. De toernooitheorie Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat haar medewerkers dusdanig gemotiveerd zijn dat ze zo hard mogelijk werken en er alles aan doen om het meest productief te zijn? Volgens de 26 jaar oude toernooitheorie van Edward Lazear en Sherwin Rosen kunnen organisaties dit bereiken door interne competities op touw te zetten, waarbij collega s onderling strijden om de beperkt aanwezige prijzen die in het vooruitzicht gesteld worden. De prijzen bestaan uit promoties en de daarbij behorende bonussen en salaris. Bij elke stap hoger op de carrièreladder nemen de bonussen en salarissen disproportioneel toe, waar een motiverende werking vanuit gaat. Dat is logisch volgens deze theorie, want hoe hoger er in hiërarchie geklommen wordt, hoe meer taken en verantwoordelijkheden een medewerker op zijn bord krijgt. Die hogere functies zijn alleen maar te ambiëren als er een meer dan billijke vergoeding tegenover staat. Deze disproportionele groei in salaris maakt het voor medewerkers extra de moeite waard om de onderlinge strijd met collega s aan te gaan en om deze battles te willen winnen. Immers, hoe hoger het prijzengeld, des te harder zal er gestreden worden, wat de 78

17 demotie als laatste taboe productiviteit ten goede komt. Om deze reden wordt de toernooitheorie ook vaak gebruikt om uit te leggen waarom sommige CEO s zo buitensporig veel geld verdienen. Salarissen zijn hierbij niet één op één te koppelen aan prestaties en productiviteit. Een medewerker die door een promotie tweemaal zo veel gaat verdienen, gaat namelijk niet tweemaal zo veel output leveren. En alhoewel we afgeven op dergelijke graaiers die alleen maar hoeven te inspireren, faciliteren en coördineren, terwijl het echte werk op de werkvloer verzet wordt, werken we onszelf in de spotlights en hopen we zo op een dag de rat race zelf te winnen en zelf zo n overbetaalde baan te vervullen, aldus deze theorie. Hoe groter het salaris van je leidinggevende en hoe minder hij ervoor hoeft te doen om het te verdienen, hoe groter de motivatie van medewerkers is om hard aan een promotie te werken. Het zijn dus vooral promoties die tot significante salarisverhogingen leiden, niet zozeer de jaarlijkse periodieke verhogingen in dezelfde functie. In het verleden behaalde successen zijn misschien geen garantie, maar wel essentieel voor successen in de toekomst, in termen van promotiekansen. Een promotie die ten koste van anderen is behaald, is een springplank voor een volgende promotie. Een medewerker die promotie heeft gemaakt, heeft zich binnen het hogere echelon namelijk gunstig geprofileerd als een winnaar die mogelijk nog verder door kan groeien in de nabije toekomst. Zo is het veel waarschijnlijker dat een medewerker die snel promotie heeft gemaakt, weer een volgende stap maakt ten koste van medewerkers die niet kunnen leunen op een track record van eerdere promoties. De onderlinge toernooien zijn een integraal en vaak onzichtbaar deel van de werkplek. Medewerkers worden vaak ten opzichte van elkaar gerangschikt en bevorderd niet omdat ze goed zijn in hun werk en objectief meetbare resultaten behalen maar omdat ze beter zijn dan hun rivalen. Dit verklaart waarom in de praktijk niet per definitie de meest capabele medewerkers de hogere (sleutel)posities in organisaties vervullen, maar de medewerkers die promotie na promotie hebben gemaakt. Vergelijking met de sportwereld Laten we om deze theorie wat meer te laten leven eens een voorbeeld uit de sportwereld nemen. Een dartspeler als Michael van Gerwen wordt betaald om andere dartspelers te verslaan. Elke ronde die hij verder komt in een darttoernooi neemt het prijzengeld aanzienlijk toe. Het verschil in prijzengeld tussen de winnaar van het wereldkampioenschap in 2013/2014 en de verliezend finalist bedroeg Engelse ponden. Zijn prestaties worden echter niet in objectieve maatstaven gemeten, maar in relatieve. Zo hoeft hij niet elke ronde even 79

18 demotie: het laatste taboe doorbroken briljant te spelen of een van tevoren vastgesteld aantal 9-dart finishes te gooien. Nee, hij heeft succes zolang hij maar van zijn tegenstanders wint, of hij nu goed gooit of niet. Dit criterium, samen met het prijzengeld, is voldoende om het beste uit hem te krijgen. De toernooitheorie is daarom goed toe te passen wanneer de individuele productiviteit of output moeilijk vast te stellen is, maar medewerkers wel onderling met elkaar te vergelijken zijn. Succes is dus de basis voor succes en het omgekeerde geldt volgens deze theorie ook. Medewerkers die geen promotie maken maar de onderlinge strijd verliezen of vanuit demotie zelfs een lagere functie gaan vervullen maken weinig kans om weer aan te haken in de strijd en om toekomstige promoties binnen de eigen organisatie binnen te slepen. De toernooitheorie verklaart waarom demotie nog jarenlang aan medewerkers kan blijven kleven en hun promotiekansen verkleint. taboereden 8: onbekend maakt onbemind Demotie maakt veelal deel uit van groter onderzoek of kleinere studies (Verheyen en Vermeir, 2011). Doordat er geen grondig allesomvattend onderzoek naar demotie is, is het een grijs gebied dat ingekleurd wordt door subjectieve (voor) oordelen en ervaringen. Persoonlijke ervaringen en uitwassen bepalen het beeld over demotie. Vermoed wordt dat demotie in de praktijk vaker voorkomt dan verwacht, maar veelal blijft het individueel maatwerk dat niet beleidsmatig toegepast wordt, zoals wel het geval is bij de gemeente Waalwijk (zie bijlage III: 80

19 demotie als laatste taboe Het demotiebeleid van de gemeente Waalwijk ). Zonder beleid moet steeds opnieuw het wiel uitgevonden worden. De mist die zo om het onderwerp blijft hangen, draagt niet bij aan het opheffen van het taboe. Welke ontwikkelingen vormen een voedingsbodem voor demotie? Welke trends maken het noodzakelijk om, complementair aan verticale en horizontale loopbaanstappen, meer te denken in neerwaartse carrièrewendingen? De argumenten hiervoor komen in hoofdstuk 6 aan bod. 81