I used to be an architect

Transcriptie

1 I used to be an architect - Indira van t Klooster - Een onderzoek naar de rol van de architect en het architectenbureau binnen bottom- up projecten.

2 Omslagfoto: Cunha III (2012) 2

3 Rapport Dorien de Ridder Oudraadtweg SL Delft T: E: Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing Design & Construction Management 1ste mentor ir. A.J. van Doorn Design & Construction Management 2de mentor dr. ir. D.J.M. van der Voordt Vastgoedbeheer- en ontwikkeling Externe examinator dr. M.E.A. Haffner 3

4 Voorwoord Dit rapport is opgesteld in het kader van de tweede peiling van het afstudeertraject bij Real Estate & Housing aan de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. In dit rapport wordt een onderzoeksvoorstel gedaan op het gebied van bouwprocesinnovatie. Dit onderwerp valt bij Real Estate & Housing onder Design & Construction Management. Het onderzoeksvoorstel is het resultaat van een wekenlange zoektocht naar een actueel probleem op het gebied van bouwprocesinnovatie. Doordat de professionele bottom- up projecten zich beperken tot een aantal voorbeeldprojecten is de zoektocht naar de juiste onderzoeksvraag en het juiste onderzoekskader langzaam verlopen. Er valt nog zo veel te onderzoeken op het gebied van professionele bottom- up initiatieven en het afstudeertraject duurt slechts twaalf maanden. Ik bedank Alijd van Doorn voor haar doorzettingsvermogen om mij op het goede spoor te krijgen, het delen van de grote hoeveelheid kennis en de grote betrokkenheid vanaf het eerste contact. Ook zou ik graag Theo van der Voordt bedanken voor het stellen van de juiste vragen op momenten dat de antwoorden nog niet goed genoeg doordacht waren en het meedenken op het laatste moment. Tot slot wil ik Christine van Oeveren bedanken voor alle gezellige koffiepauzes waarin we al onze ongemakken bij elkaar konden neerleggen. Voor de retake heb ik de volgende stukken aangepast: 1. Hoofdstuk 2 Onderzoeksvoorstel (m.u.v. paragraaf 2.4 Type onderzoek); 2. Hoofdstuk 5 Project charter; 3. Een aantal kleine verbeteringen. Dorien de Ridder Delft, 2013 Op basis van deze stukken zal ik in de komende weken ook de interviewvragen aanpassen en waar nodig de methodologie aanpassen. N.B.: de samenvatting komt (nog) niet overeen met de aangepaste stukken! 4

5 Samenvatting Onderzoeksvoorstel Door de economische crisis zijn de problemen in de afzetmarkt van vastgoed naar de oppervlakte gekomen. Luijten (2011) stelt dat de twee structurele problemen liggen in het feit dat er al jaren niet ontwikkeld wordt naar wat de consument wenst en dat het consumentenvertrouwen verdwenen is. Deze problemen kunnen alleen worden opgelost door een nieuwe manier van denken. Bij een nieuwe manier van denken hoort dat de rollen van de actoren herzien worden en eventueel veranderen. Er is een aantal jonge, kleine architectenbureaus al opzoek naar nieuwe richtingen in de vastgoedsector om zo een sterke positie te krijgen in een land waar al meer dan genoeg architecten zijn. De nieuwe richtingen zijn vaak echter niet verbonden aan lange termijnoplossingen voor de structurele problemen in de afzetmarkt. Bottom- up projecten vertegenwoordigen een van deze nieuwe richtingen. Architectenbureaus geven aan de deze bottom- up projecten weinig winstgevend zijn en dat de aanpak van deze projecten een groot vraagteken is, terwijl de vraag naar soortgelijke projecten toeneemt. De onderzoeksvraag die uit bovenstaande probleemstelling volgt is: Hoe kunnen bottom- up projecten onderdeel worden in de dagelijkse praktijk van een architectenbureau? Deze onderzoeksvraag is onderverdeeld in drie deelvragen: 1. Hoe ziet het proces van bottom- up projecten eruit? 2. Welke afwegingen hebben bij Bureau SLA, Overtreders W, ZUS en Stortplaats van Dromen een rol gespeeld bij de beslissing om een bottom- up project te starten? 3. Wat leren architectenbureaus van business cases uit de beroepspraktijk? Deze deelvragen richten zich op de twee begrippen die een grote rol spelen in het onderzoek: bottom- up en business case. Een hulpdocument voor het opstellen van een business case voor architectenbureaus is het eindresultaat van dit afstudeeronderzoek. Het hulpdocument heeft als doel om het makkelijker te maken voor architectenbureaus om een business case op te stellen voor bottom- up projecten, zodat de overwegingen om aan een bottom- up project te beginnen beter in kaart worden gebracht waardoor de beslissing makkelijker zal kunnen worden gemaakt. Bottom- up Bottom- up betekent in brede zin dat de eindgebruiker centraal staat, maar in dit afstudeeronderzoek zijn er specifiekere kenmerken verbonden aan bottom- up projecten. Drie belangrijke kenmerken bij het selecteren van de cases waren: 1. De architecten/de ontwerper is (één van) de initiatiefnemer(s); 2. Er is geen institutionele belegger betrokken bij het project; 3. De participatie van de eindgebruiker is hoog. Gedurende het onderzoek zullen er voor de definitie van bottom- up projecten waarschijnlijk nog een aantal kenmerken worden toegevoegd, maar voor de selectie van de cases zijn bovenstaande kenmerken gebruikt. De geselecteerde cases voor de case studie zijn: 1. Noorderparkbar in Amsterdam; 5

6 2. Schieblock in Rotterdam; 3. Vechtclub XL in Utrecht. In alle drie de gevallen gaat het om voorbeeldprojecten. De cases zijn volgens de media zeer succesvol en zijn genomineerd voor verschillende prijzen. Bij deze cases is het ook het geval dat er nieuwe initiatieven worden gevraagd/verwacht van de architecten/ontwerpers, maar dat de aanpak van de projecten niet geheel duidelijk is voor de initiatiefnemers. Figure 1 - Vlnr: Noorderparkbar, Schieblock en Vechtclub XL. (DuraVermeer, 2012; OvertredersW, z.j.; StortplaatVanDromen, 2013) Business case Volgens Hedeman et al. (2009) verstrekt een business case de noodzakelijke informatie om vast te kunnen stellen of een project wenselijk, levensvatbaar en realiseerbaar is en blijft. Het is een basis voor de initiële financiering van het project, maar de business case moet gedurende het project aangepast worden. Het is belangrijk dat de actuele kosten, tijdsplanning, risico s en inschattingen van de te realiseren baten in de business case verwerkt zijn. Nu vallen bottom- up projecten vaak onder de filantropische/not- for- profit projecten, waarbij vooral de niet- financiële baten een grote rol spelen. De kunst is om deze projecten winstgevend te maken, zodat ook financiële baten een rol spelen in de business case van bottom- up projecten. 6

7 Reflectie Relevantie Wetenschappelijke relevantie In de vakliteratuur wordt veel geschreven over de veranderende rollen van actoren in ontwikkelprocessen. De actoren die in de traditionele projecten zo belangrijk zijn, krijgen in de nieuwe ontwikkelprocessen meer faciliterende rollen. De overheid, de ontwikkelaar en de architect treden niet meer op de voorgrond. De eindgebruiker zal vanaf nu centraal staan. T0ch is er nog weinig bekend over welke effecten deze veranderende rollen hebben voor de genoemde actoren. De actoren zullen nieuwe manier moeten bedenken om zich staande te houden in de nieuwe ontwikkelprocessen. In Nederland is al een aantal voorbeeldprojecten te vinden waarin actoren nieuwe rollen vervullen, zoals bij de drie eerder genoemde cases Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar wat deze projecten succesvol/niet- succesvol maakt en hoe deze projecten deel uit kunnen maken van de dagelijkse praktijk. In dit onderzoek zal er onderzocht worden wat de succes- en faalfactoren zijn van bottom- up projecten en hoe deze projecten deel uit kunnen maken van de dagelijkse praktijk binnen Nederlandse architectenbureaus. Maatschappelijke relevantie Luijten (2011) beschrijft twee structurele problemen in de vastgoedmarkt: er worden producten ontwikkeld die niet in de smaak vallen bij consumenten en het vertrouwen van de consument is aan het wegzakken. Bottom- up projecten spelen in op de vraag van de consument, waarbij betrokkenheid van de eindgebruiker in een vroeg stadium van het project noodzakelijk is. Grote betrokkenheid van de eindgebruiker vergroot de kans op tevredenheid over het proces en het eindresultaat (Buitelaar et al., 2012). Volgens Magee et al. (2013) maakt een bottom- up benadering het mogelijk om initiatieven direct te koppelen aan zorgen en problemen van gemeenschappen. Toepasbaarheidsperspectief De architecten van zowel de Noorderparkbar als Schieblock hebben zich vragen gesteld over de aanpak van de projecten. Bureau SLA en Overtreders W, de initiatiefnemers van de Noorderparkbar, zijn gevraagd om de aanpak die ze gebruikt hebben bij de Noorderparkbar toe te passen bij een ander project. De architectenbureaus vinden het lastig om generieke aspecten aan de processen van de projecten te binden; ze weten niet goed wat het succesvolle proces herhaalbaar zou moeten maken. Het Schieblock is een initiatief van architectenbureau ZUS en ontwikkelaar CODUM. ZUS geeft aan dat het Schieblock maatschappelijk gezien een succesvol project is, maar dat het financieel gezien niet de moeite waard is om een soort gelijk project te starten. Het succes van Vechtclub XL vraagt ook om meer van dit soort initiatieven. Dit afstudeeronderzoek moet inzicht geven in het proces van bottom- up projecten en het hulpdocument, als resultaat van het onderzoek moet architectenbureaus, in staat stellen om op een eenvoudige manier een business case op te stellen voor een bottom- up project. Persoonlijke motivatie Het out- of- the- box denken zonder de gevolgen en effecten te overzien, wat architecten van bottom- up projecten in feite doen, vind ik bijzonder dapper en interessant. De stap van architecten om een nieuwe manier van ontwikkelen te proberen, is in de huidige economische situatie misschien noodzakelijk, maar daarnaast is het maatschappelijk gezien heel gewenst. Het zou fantastisch zijn als projecten als de Noorderparkbar, Schieblock en Vechtclub XL een toekomst hebben in de dagelijkse praktijk. Met dit afstudeeronderzoek 7

8 doe ik een poging om het voor architectenbureaus makkelijker te maken om soortgelijke projecten onderdeel van hun dagelijkse praktijk uit te laten maken. Leerdoelen Tijdens dit afstudeerproces zijn er verschillende leerdoelen waar ik aandacht aan zou willen besteden. Deze leerdoelen zijn persoonlijk en verschillen dus van de algemene leerdoelen die opgesteld zijn door de universiteit. Mijn persoonlijke leerdoelen zijn: Het schrijven van een wetenschappelijk rapport; Wetenschappelijk onderzoek doen; Functioneren (als afstudeerstagiaire) binnen een organisatie; De in s en out s leren van de bedrijfsvoering van een architectenbureau; Kennis uit de praktijk verwetenschappelijken ; Het kunnen opstellen van een business case. 8

9 Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Reflectie Leeswijzer 10 2 Onderzoeksvoorstel Probleemanalyse Probleemstelling Doelstelling Type onderzoek Onderzoeksvragen Hoofdvraag Deelvragen over bottom- up Deelvragen over project charter Eindresultaat 14 3 Onderzoeksopzet Fase 1 - onderzoeksvoorstel Fase 2 - dataverzameling Fase 3 - voorlopige conclusie Fase 4 - toetsing Fase 5 - eindresultaat 17 4 Bottom- up Case 1 - Noorderparkbar, Amsterdam Case 2 - Schieblock, Rotterdam Case 3 - Vechtersclub XL, Utrecht 20 5 Project charter Project Statement of Work Type architectenbureaus Business case Afspraken Omgevingsfactoren Organisatorische procesmiddelen 27 6 Concept inhoudsopgave van het P5 rapport 28 7 Planning 30 8 Bibliografie 32 Bijlage I Opzet interview bedrijfseconoom Bijlage II Opzet interview architectenbureaus

10 1 Leeswijzer In dit rapport komen verschillende aspecten aan bod; het onderzoeksvoorstel, de onderzoeksopzet, het begrippenkader, een concept inhoudsopgave voor het P5 rapport en de planning tot aan de P5. In het onderzoeksvoorstel, hoofdstuk 2, wordt de probleemanalyse beknopt beschreven met daaruit de probleemstelling als conclusie. Aan deze probleemstelling wordt een doelstelling gekoppeld en vertaald in onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen zijn verdeeld in een hoofdvraag en drie deelvragen. Tot slot wordt in hoofdstuk 2 het eindresultaat besproken. Hoofdstuk 3 is gewijd aan de onderzoeksopzet. Aan de hand van een schema wordt er toegelicht welke stappen zullen worden gedaan in het onderzoek. In deze toelichting wordt ook de methodologie in de verschillende fasen besproken. In hoofdstuk 4 worden de begrippen bottom- up en business case toegelicht. In dit hoofdstuk worden ook de geselecteerde cases kort beschreven. Hoofdstuk 5 bevat een concept inhoudsopgave voor het P5 rapport. Deze concept inhoudsopgave dient als leidraad door het onderzoek. Tot slot wordt in hoofdstuk 6 de planning toegelicht. De planning loopt van juni 2013 tot en met januari

11 2 Onderzoeksvoorstel 2.1 Probleemanalyse De Hallen in Amsterdam is een herontwikkelingsproject van TramRemise OntwikkelingsMaatschappij (TROM). Het project betreft de herontwikkeling van het rijksmonument de tramremise in Amsterdam West. De programmering van het project heeft zes belangrijke pijlers: buurtvoorzieningen (bibliotheek, kinderdagverblijf), kunst en cultuur, mode, media, horeca en hotel, ambachten en leer/werklocaties. De gebruikers van Tramremise De Hallen zijn veelal vanaf het eerste uur ook betrokken bij het initiatief tot de ontwikkeling. Onderling zijn afspraken met elkaar gemaakt hoe zij met hun activiteiten elkaar kunnen aanvullen en het geheel kunnen versterken (ARCAM, 2012; TROM, z.j.). Het initiatief van Bureau SLA en Overtreders W om een koffiepaviljoen te realiseren in het Noorderpark in Amsterdam vertaalde zich in het project De Noorderparkbar. De architectenbureaus verzorgden het ontwerp, de uitvoering en de financiering van het project. Het project bleek een groot succes en de gemeente heeft de architecten toestemming gegeven om nog acht tot tien paviljoens te bouwen in het Noorderpark met de Noorderparkbar als voorbeeldproject (Noord.Amsterdam.nl, 2013). Vechtclub XL is een herontwikkelingsproject van de stichting Stortplaats van dromen, een initiatief van afvalkunstenaars Rijff en Paauw. Vechtclub XL is een vervolg op de Vechtclub dat een groot succes bleek en de vroeg om een uitbreiding. Door middel van crowdfunding werd genoeg geld binnen gehaald om een leegstaand magazijn te transformeren in een bedrijfsverzamelgebouw (AsWeSpeak, 2013; StortplaatVanDromen, 2013; Vechtclub, 2013; VechtclubXL, z.j.- b). In 2005 startte Jan de Haas Studio Hergebruik in een leegstaande winkelruimte aan de Coolsingel in Rotterdam. Het spontane initiatief groeide uit tot een atelier voor experimenten, ontmoetingsplaats en kenniscentrum met recycle design als verbindend thema. In 2011 werden winkel en werkplaats gesloten omdat het pand aan de Coolsingel tegen de vlakte moest. Opgebouwde kennis en netwerk zijn niet verloren gegaan. Studio Hergebruik fungeert nu als een virtueel, inspirerend kruispunt waarop duurzaamheid, fantasie, design en transitie elkaar treffen (De Haas, z.j.). In Rotterdam initieerden architectenbureau ZUS en projectontwikkelaar ZUS het project Schieblock. In eerste instantie werd een vijfjaren plan ontwikkeld in overleg met de eigenaren van het leegstaande kantorenpand. Het kantorenpand werd getransformeerd naar een stadslaboratorium, waar interdisciplinair kan worden gewerkt aan nieuwe manieren om de stad te transformeren (Schieblock, z.j.). Het gebouw De Afbramerij is één van de authentieke loodsen op het NDSM- terrrein in Amsterdam Noord die een nieuw leven krijgt. Het gebouw wordt een platform voor een aantal creatieve ondernemingen met ambities. Booiz is eigenaar van het gebouw en initiatiefnemer van de herontwikkeling. Bij dit project zijn nog een aantal andere partijen betrokken, namelijk: JKH Architecten voor het maken van het integraal ontwerp, Nuon Vattenfall voor het ontwerpen en verzorgen van het energiesysteem en BAM Utiliteitsbouw voor het ontwerpen en uitvoeren van het bouwkundige deel (Booiz, 2012). Bovenstaande projecten zijn voorbeeldprojecten van bottom- up initiatieven. De projecten hebben een aantal interessante overeenkomsten: 11

12 1. Met uitzondering van De Noorderparkbar, gaat het in alle gevallen om herontwikkelingsinitiatieven voor leegstaande gebouwen; 2. Zowel Studio Hergebruik als Schieblock zijn tijdelijke projecten; 3. Met uitzondering van De Afbramerij, kregen veel partijen nieuwe rollen binnen het project; 4. Duurzaamheid speelt bij veel projecten een grote rol; 5. De financiering is een moeilijk aspect bij het realiseren; 6. De winstgevendheid van de projecten is op de korte termijn minimaal; 7. De eindgebruiker is vanaf het initiatief betrokken; 8. Alle projecten blijken een succes. Deze bottom- up initiatieven zijn een voorbeeld van de nieuwe manier van denken die ontstaan is als gevolg van een verschuiving op de vastgoedmarkt. De aanbodmarkt is verschoven naar een vragersmarkt waarin wordt ontwikkeld vanuit de kansen en wensen van de eindgebruiker (Burggraaff, 2012). Deze verschuiving heeft onder andere plaatsgevonden doordat er een stagnatie ontstaan is in de afzet op de vastgoedmarkt. Volgens Luijten (2011) heeft deze stagnatie twee oorzaken: er worden producten ontwikkeld die niet in de smaak vallen bij consumenten en het vertrouwen van de consument is aan het wegzakken. De eerste genoemde oorzaak is volgens Luijten een structureel probleem in de bouwsector. Van Hal, Diepenmaat, and Van Ettenhoven (2011) verwijzen naar de fameuze uitspraak van Einstein: Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. Kortom, om het structurele probleem in de bouwsector aan te pakken is een nieuwe manier van denken nodig. Ook Ibelings en Powerhouse Company (2012) erkennen dat het niet logisch is om te denken dat de toekomst ligt in het continueren en generaliseren van het recente verleden. Een van de effecten van een nieuwe manier van denken en ontwikkelen is het herzien van de rollen van actoren. Er zijn vandaag de dag genoeg voorbeeldprojecten te vinden waarbij de architect haar traditionele rol heeft overstegen. De architect treedt onder andere op als initiatiefnemer, specialist, makelaar of ondernemer. Vooral voor de traditionele bouwkunstige architecten zullen deze nieuwe rollen als glad ijs kunnen aanvoelen (Gelauff, 2013). Voor het boek Reactivate! Vernieuwers van de Nederlandse architectuur interviewde Van t Klooster tientallen architectenbureaus die in de 21 ste eeuw zijn opgericht. Veel van deze jonge architectenbureaus staan voor de vragen: wat kan ik nu? En, hoeveel architectuur is er nodig? Het is volgens Van t Klooster een gegeven dat jonge, kleine architectenbureaus sinds 2008 moeilijk toegang hebben tot nieuwe opdrachten via een aanbesteding of institutionele opdrachtgevers. Een aantal van deze jonge, kleine bureaus zijn op uiteenlopende manieren hun vak opnieuw aan het uitvinden. De economische crisis is daar niet de enige oorzaak van; er was al langer sprake van een afnemend vertrouwen in kapitalisme en winstdenken. Deze oorzaken hebben ruimte gecreëerd voor nieuwe processen die architecten opnemen in hun ontwerppraktijk. Deze jonge, kleine bureaus die nieuwe processen in hun ontwerppraktijk opnemen, werken vanuit de basis: reagerend op de vraag van de maatschappij, maar ook vanuit de ideologie om mogelijkheden van nieuwe technologie, nieuwe opgaven en gebruikerswensen te verbeelden (Van 't Klooster, 2013). Van t Klooster (2013) beweert dat de manier van werken van deze kleine bureaus niet opportunistisch is. Zelfs als de economie weer aantrekt, zal een duurzame verandering hebben plaatsgevonden. Echter, Van t Klooster schrijft ook dat bij veel van de jonge, kleine architectenbureaus een langetermijnvisie ontbreekt. Ook bij de eerdergenoemde voorbeeldprojecten ontbrak in de meeste gevallen ook een langetermijnvisie. De projecten 12

13 zijn vooral vanuit idealistisch oogpunt ontwikkeld; het zijn incidentele successen voor de initiatiefnemers. Toch denkt Van Raaij, hoofdredacteur van Architectenweb dat wanneer de architecten in deze tijd het hoofd boven water kunnen houden, kunnen opschalen zodra de economie weer aantrekt Van Raaij (2012). Het initiëren van bottom- up projecten is voor veel bureaus een crisis- model; het zijn idealistische projecten die weinig winstgevend zijn. De business cases, als onderdeel van het project charter, van dit soort projecten zijn vaak financieel gezien niet sluitend, maar om van een crisis- model een duurzaam ontwikkelingsmodel te maken, is een financieel sluitende business case een stap in de goede richting (Van Doorn, 2013). In de discussie over de bedrijfsvoering binnen architectenbureaus bestaat een interessant paradox: een bureau zonder een goede bedrijfsvoering zal niet overleven, maar tegelijkertijd kan een professionele bedrijfsvoering de totstandkoming van een goed ontwerp ontmoedigen (Cuff, 1991). Wyler (2013) schrijft in zijn blog een business plan niet onnodig is, maar dat we ons wel moeten realiseren dat wanneer een plan wordt uitgevoerd alles veranderd. Onvoorziene obstakels verschijnen, maar vooral onstaan er ook niet mogelijkheden. Wyler cinteert in zijn blog de Schotse bergbeklimmer William Hutchinson Murray met de quote: Wat je ook kunt doen, of droomt te kunnen doen, begin ermee! Onverschrokkenheid heeft genie, kracht en magie in zich. (Wyler, 2013). Het is voor architectenbureaus dus essentieel om de juiste balans te vinden tussen de kwaliteit van de ontwerpen en een strikte bedrijfsvoering om financieel te kunnen overleven (Blau, 1987). 2.2 Probleemstelling Een aantal jonge, kleine architectenbureaus is op zoek naar nieuwe richtingen in de vastgoedsector om zo een sterke positie te krijgen in een land waar al meer dan genoeg architecten zijn. Het initiëren van bottom- up projecten is een voorbeeld van een nieuwe manier van denken in de bouwsector. De projecten zijn vaak onderdeel van een crisis- model en de business case is in de meeste gevallen financieel niet sluitend. Een professionele bedrijfsvoering zou een bestendige project charter met in het bijzonder een bestendige business case kunnen creëren, maar met de invoering van een professionele bedrijfsvoering kan de kwaliteit van de architectuur in gevaar komen. 2.3 Doelstelling Dit afstudeeronderzoek heeft twee doelen. Het eerste doel is het helder definiëren van de begrippen bottom- up en project charter. Het tweede doel is om architectenbureaus te helpen een bestendig project charter voor bottom- up projecten op te stellen waarin lange termijnoplossingen ingesloten zitten. 2.4 Type onderzoek Dit onderzoek heeft een exploratief karakter, omdat er nog weinig onderzoek is gedaan naar dit onderwerp. Kumar (2011) schrijft dat een onderzoek met case studies zeer nuttig is wanneer een onderwerp wordt verkend waar nog weinig over bekend is of wanneer het gewenst is om een holistisch beeld te krijgen van een situatie, fenomeen of groep. Voor dit onderzoek is case studies dus een passende methodologie, want een van de doelen van dit onderzoek is om het proces van bottom- up projecten helder te krijgen. Om dezelfde reden is het nuttig om ex post case studies uit te voeren. 13

14 Het onderzoek vraagt om een kwalitatief karakter, omdat er nog weinig voorbeeld projecten zijn waarbij een bottom- up proces is toegepast. Groat and Wang (2002) beschrijven vijf sleutelcomponenten van kwalitatief onderzoek: 1. Een nadruk op de natuurlijke omgeving; 2. Een focus op interpretatie en betekenis; 3. Een focus op hoe de respondenten hun eigen omstandigheden verklaren; 4. Het gebruik van meerdere tactieken; 5. Betekenis van inductieve logica. Iedereen interpreteert resultaten op een andere manier, dus het is belangrijk om duidelijk toe te lichten hoe de resultaten worden geïnterpreteerd en welke betekenis die interpretatie heeft. Een ander belangrijk aspect voor dit onderzoek is het gebruik van meerdere tactieken. Een case studie kan bestaan uit verschillende methoden om data te verzamelen. De analyse van documenten, observaties, interviews en verhalen en focusgroepen zijn verschillende methoden om kwalitatief data t verzamelen. 2.5 Onderzoeksvragen Hoofdvraag Hoe ziet een bestendig project charter eruit voor architectenbureaus bij het initiëren, uitvoeren en beheren van bottom- up projecten? Wat zijn kritische succes- en faalfactoren van bottom- up projecten? Deelvragen over bottom- up Hoe ziet het proces van een bottom- up project eruit? Welke actoren zijn betrokken? Welke rollen vervullen de actoren? Welke afwegingen worden gemaakt bij de beslissing om aan een bottom- up project te beginnen? Welke rol speelt maatschappelijk rendement bij bottom- up projecten? Deelvragen over project charter Wat is een project charter? Uit welke onderdelen bestaat een project charter? Wanneer is een project charter bestendig? In hoeverre werken architectenbureaus met project charters? Wie stelt wanneer een project charter op en voor wie is het document bedoeld? 2.6 Eindresultaat Het beoogde eindresultaat van dit onderzoek is een handreiking voor het opstellen van een project charter voor bottom- up projecten voor architectenbureaus. In de handreiking zal een stappenplan worden opgenomen met succes- en faalfactoren voor architectenbureaus met betrekking tot bottom- up projecten. 14

15 3 Onderzoeksopzet In figuur 3.1 is de opzet van dit afstudeeronderzoek schematisch weergegeven. Het onderzoek is in vijf fasen gedeeld die niet gelijk lopen met de vijf peilingen die aan het afstudeertraject door de universiteit verbonden zijn. Figuur Onderzoeksopzet met links de vijf fasen en recht de vijf peilingen die door de universiteit aan het afstudeertraject verbonden zijn. 3.1 Fase 1 - onderzoeksvoorstel In het schema is te zien dat er in de eerste fase, waarin het onderzoeksvoorstel wordt opgesteld, gekeken is naar bottom- up projecten. De eerste fase van dit afstudeertraject is gebruikt om inzicht te krijgen in de problemen die zich voordoen bij het uitvoeren van bottom- up projecten. De problemen zijn gedefinieerd aan de hand van artikelen in vakbladen, niet- wetenschappelijke boeken over veranderende rollen in ontwikkelprocessen 15

16 en gesprekken met Alijd van Doorn, specialist op het gebied van duurzaamheid en het ontwerpproces. 3.2 Fase 2 - dataverzameling In de fase van het onderzoek zelf worden data verzameld aan de hand van literatuurstudie en case gerelateerde interviews. De literatuurstudie zal zich in eerste instantie richten op bottom- up processen en welke gevolgen er zijn voor het architectenbureau. In deze literatuurstudie zal ook veel aandacht geschonken worden aan het begrip business case. Wat is een business case? Hoe is een business case opgebouwd? Wanneer is een business case van toegevoegde waarde? Hoe ziet een business case voor een project voor een architectenbureau eruit? In deze fase zullen ook case gerelateerde interviews met architectenbureaus plaatsvinden. Deze interviews zullen de belangrijkste informatiebron zijn voor dit afstudeeronderzoek. Omdat deze interviews de belangrijkste informatiebron zijn in deze fase, wordt voorafgaand aan de interviews met de architectenbureaus een interview gedaan met een bedrijfseconoom. Dat interview heeft als doel om inzicht te krijgen in het begrip business case, maar ook om te bespreken welke vragen belangrijk zijn om aan de architectenbureaus te stellen. In bijlage I wordt een opzet voor het interview met de bedrijfseconoom gegeven. De cases zijn deels bepaald door de vragen van de architectenbureaus zelf. Zoals al eerder genoemd zijn de architecten/ontwerpers van zowel de Noorderparkbar, de Vechtclub XL en het Schieblock nieuwsgierig naar een generieke aanpak voor een bottom- up project. Daarnaast zijn deze cases ook een van de weinige voorbeeldprojecten op het gebied van bottom- up projecten waarbij de architect of ontwerper initiatiefnemer is. Tijdens deze interviews zullen vragen aan bod komen over de overwegingen voorafgaand aan het project. Zijn deze overwegingen veranderd ten opzichte van vóór de economische crisis? Denken de architecten dat deze afwegingen zullen veranderen als de economie weer aantrekt? Een semigestructureerde vragenlijst zal ervoor moeten zorgen dat de noodzakelijke onderwerpen aan bod komen, maar dat de architecten ook zelf de mogelijkheid hebben om te vertellen hoe zij het proces hebben ervaren en hoe ze het de volgende keer anders zouden willen zien. In bijlage II is een opzet gegeven voor de interviews met de architectenbureaus. Een grote valkuil in deze fase is de transparantie van de architectenbureaus. Om de transparantie te vergroten, wordt getracht om de architectenbureaus te laten profiteren van het deelnemen aan de interviews door feedback van bedrijfseconomen op hun bedrijfsvoering. Daarnaast kan een goede voorbereiding zorgen voor een communicatieve sfeer tijdens het interview. Deze voorbereiding bestaat onder andere uit het duidelijk communiceren naar de respondent over wat de doelstellingen zijn van het interview. (Gorden, 1998) Een ander belangrijk punt om rekening mee te houden, is dat interviewen een activiteit is wat geleerd moet worden en hoe vaker het geoefend wordt hoe meer relevante informatie uit het interview gehaald kan worden. Gorden (1998) beschrijft in het boek Basic Interviewing Skills de leercyclus van het interviewen. Deze leercyclus bestaat uit twaalf vaardigheden die verdeeld zijn over verschillende fasen van een interview: 1. Voorbereiding van het interview: 1.1. Formuleren van relevante vragen; 1.2. Formuleren van motiverende vragen; 16

17 1.3. Creëren van een communicatieve sfeer. 2. Uitvoeren van het interview: 2.1. Overbrengen van de vraag; 2.2. Luisteren naar de respondent; 2.3. Observeren van de respondent; 2.4. Evalueren van het antwoord; 2.5. Peil het antwoord; 2.6. Noteer het antwoord. 3. Analyseren van het interview: 3.1. Analyseer eigen gedrag; 3.2. Codeer informatie; 3.3. Meet betrouwbaarheid. Het leren interviewen is alleen mogelijk door deze leercyclus meerdere malen te herhalen. Het interview met het eerste architectenbureau kan minder relevante informatie opleveren dat het interview dat als laatste plaatsvindt. 3.3 Fase 3 - voorlopige conclusie In deze fase worden de bevindingen vastgelegd door het opstellen van een concept business case en het trekken van voorlopige conclusies. Beide onderdelen zullen aan de hand van de literatuur en de case gerelateerde interviews opgesteld worden. 3.4 Fase 4 - toetsing De concept business case en de voorlopige conclusies zullen in een multi- sector expertpanel getoetst worden. In dit panel wordt met bedrijfseconomen uit zowel de vastgoedsector als andere sectoren gekeken naar de voorgestelde business case. In dit expertpanel zullen ook de geïnterviewde architectenbureaus deelnemen, zodat deze bureaus meer uit het expertpanel kunnen halen dan alleen de antwoorden op de vragen voor dit afstudeeronderzoek. 3.5 Fase 5 - eindresultaat In deze laatste fase zullen de op- en aanmerkingen die aan bod zijn gekomen tijdens het expertpanel verwerkt worden in een definitieve blauwdruk voor een business case en definitieve conclusies. 17

18 4 Bottom- up Een bottom- up proces staat mensen uit de omgeving toe om hun eigen kijk op de ontwikkelingsstrategie te geven om zo problemen, waar zij in hun omgeving zelf tegenaan lopen, te verbeteren en op te lossen (El Asmar, Obas Ebohon, & Taki, 2012). Volgens Magee et al. (2013) maakt een bottom- up benadering het mogelijk om initiatieven direct te koppelen aan zorgen en problemen van gemeenschappen. Gardner (2012) beschrijft een ander voordeel van een bottom- up aanpak, namelijk dat de initiatiefnemers persoonlijke interesse hebben in de projecten en ze er daarom belang bij hebben dat het project werkt, ongeacht of er een extrinsieke beloning behaald kan worden. Bottom- up betekent in brede zin dat de eindgebruiker centraal staat, maar in dit afstudeeronderzoek zijn er specifiekere kenmerken verbonden aan bottom- up projecten. Drie belangrijke kenmerken bij het selecteren van de cases waren: 4. De architecten/de ontwerper is (één van) de initiatiefnemer(s); 5. Er is geen institutionele belegger betrokken bij het project; 6. De participatie van de eindgebruiker is hoog. Gedurende het onderzoek zal er voor de definitie van bottom- up projecten waarschijnlijk nog een aantal kenmerken worden toegevoegd, maar voor de selectie van de cases zijn bovenstaande kenmerken gebruikt. 4.1 Case 1 - Noorderparkbar, Amsterdam De Noorderparkbar in het Noorderpark in Amsterdam Noord is een typisch voorbeeld van een bottom- up project. De ontwerpers en architecten van Bureau SLA en Overtreders W maakten een schetsontwerp voor een koffiepaviljoen als uitbreiding op de Noorderparkkamer, een culturele ontmoetingsplek in de buurt (ArchitNed, 2012). De duurzaamheidsambitie om alle (bouw)materialen voor het paviljoen via Marktplaats aan te schaffen, betekende dat het proces zeer ongebruikelijk was. Geld bij elkaar brengen, materiaal aanschaffen, ontwerpen en bouwen gebeurden tegelijk (Architect, 2012). De gemeente heeft de intentie uitgesproken dat de ontwerpers in de nabije toekomst nog acht tot tien paviljoens zonder vergunning in het Noorderpark kunnen realiseren (Avermaete, Van der Heijden, Oostmeijer, & Vlassenrood, 2013). Voor de architecten is het alleen nog niet duidelijk hoe ze nog acht tot tien paviljoens met dezelfde aanpak kunnen realiseren. Bureau SLA gaf in de stadsdeelkrant van Amsterdam Noord toe dat het voor de initiatiefnemers een uit de hand gelopen hobby was en dat ze veel lol aan het project hebben gehad (Noord.Amsterdam.nl, 2013). 18

19 Figuur De Noorderparkbar in Amsterdam. (OvertredersW, z.j.) 19

20 4.2 Case 2 - Schieblock, Rotterdam Architectenbureau ZUS en projectontwikkelaars CODUM hadden de ambitie een levendig stadslaboratorium te creëren waarin interdisciplinair wordt gewerkt aan nieuwe manieren om de stad te transformeren. Door de grote hoeveelheid kantorenleegstand en de sluimerende economische crisis is het de twee initiatiefnemers gelukt om met steun van de eigenaar LSI en OBR een vijfjaren plan te ontwikkelen voor de tijdelijke transformatie van het kantorenpand (Schieblock, z.j.). De samenwerking tussen architectenbureau ZUS en projectontwikkelaars CODUM is een besloten vennootschap waarin ze samen verantwoordelijk zijn voor het gehele concept. Binnen deze vennootschap had ZUS de verantwoordelijkheid voor het ontwerp, de communicatie en de programmering. CODUM zorgden voor de financiering, de exploitatie en de realisatie (Schieblock, z.j.). Schieblock is een testcase in het fenomeen de tijdelijke stad. In de tijdelijke stad worden bruggen gebouwd tussen theorie en praktijk door het testen van aannames, modellen en concepten in een vroeg stadium. Het is een proces van trial- and- error waarbij kennis en ervaring worden opgedaan op locatie. De bestaande constructie past zich geleidelijk aan aan nieuwe toepassingen en risicovolle elementen worden geïntroduceerd in de vorm van proefprojecten. Dit proces van trial- and- error biedt nieuwe inzichten en zorgt voor veranderingen. Op deze manier kan tijdelijke architectuur worden getest, zodat het op den duur kan stollen in iets meer permanent (ZUS, z.j.). Het Schieblock is een voorbeeldproject voor ZUS hoe een architectenbureau een positie inneemt in de politiek. Volgens Kristian Koreman, architect bij ZUS, is stad maken politiek. Dat ZUS in deze politiek een positie inneemt en verantwoordelijk is voor die positie heeft ertoe geleid dat ZUS naast traditionele opdrachten ook zelf is gaan ontwikkelen (Van 't Klooster, 2013). 4.3 Case 3 - Vechtersclub XL, Utrecht De Vechtclub is een project van stichting Stortplaats van dromen, een initiatief van afvalkunstenaars Boudewijn Rijff en Rikkert Paauw. De mix van functies en disciplines maakt dat de Vechtclub een groot succes is. Het succes bleek zo groot dat Rijff en Paauw in 2010 op zoek gingen naar een locatie voor Vechtclub XL. Door middel van crowdfunding werd genoeg geld binnen gehaald om het leegstaande medicijnmagazijn te verbouwen. Bijna alles in het pand is gemaakt van oude deuren, hekken, vloeren en ander bouwafval uit de omgeving (AsWeSpeak, 2013; StortplaatVanDromen, 2013; Vechtclub, 2013; VechtclubXL, z.j.- b). Vechtclub XL is een bedrijfsverzamelgebouw met een zorgvuldig geselecteerde mix van creatieve ondernemers. Inmiddels zitten ruim honderd bedrijven in het pand, van grafisch ontwerpers, architecten en websiteontwikkelaars tot sieradenmakers, fotografen, muzikanten, meubelmakers en productvormgevers. Er is slechts één minpuntje: het pand zit alweer vol, maar het succes vraagt om nieuwe initiatieven (AsWeSpeak, 2013; StortplaatVanDromen, 2013; Vechtclub, 2013; VechtclubXL, z.j.- b). 20

21 Figuur Schieblock in Rotterdam. (DuraVermeer, 2012; Haaijk, 2012; Optigroen, z.j.; ZUS & CODUM, 2010) 21

22 Figuur Vechtclub XL in Utrecht. (VechtclubXL, z.j.- a) 22

23 5 Project charter In de PMBOK Guide definieert het Project Management Institute (PMI, 2013) een project charter als een document, opgesteld door de initiatiefnemer, dat formeel toestemming geeft voor het bestaan van een project. Het project charter documenteert de zakelijke behoeften, veronderstellingen, limitatie, de behoeften en hoge eisen van de klant, en het nieuwe product, dienst of resultaat dat bedoeld is om te voldoen aan de vraag. Ook bij managementstrategieën Six Sigma en Lean is het opstellen van een project charter de eerst stap. Volgens deze managementstrategieën zorgt een goed project charter voor succes door het definiëren van de nodige middelen, mensen en scope van het project (LeanSixSigma, z.j.). De input voor een project charter bestaat volgens het Project Management Institute uit vijf documenten (PMI, 2013): 1. Project Statement of Work; 2. Business case; 3. Afspraken; 4. Omgevingsfactoren; 5. Organisatorische procesmiddelen. 5.1 Project Statement of Work De Project Statement of Work is een verhalende beschrijving van producten, diensten of resultaten die door het project worden geleverd. Bij interne projecten verzorgt de initiatiefnemer de Project Statement of Work gebaseerd op de zakelijke behoeften, het product of de dienst voorschriften. Bij externe projecten zal de Project Statement of Work door de klant worden aangeboden als onderdeel van een offerte of als onderdeel van een contract (PMI, 2013). De Project Statement of Work verwijst naar de volgende aspecten (PMI, 2013): 1. Zakelijke behoeften. De zakelijke behoeften van een organisatie kunnen gebaseerd zijn op vraag vanuit de markt, technologische voordelen, juridische voorschriften, overheidsbeleid of milieuoverwegingen; 2. Beschrijving van de projectomvang. Deze beschrijving documenteert de karakteristieken van het product, de dienst of het resultaat dat door het project gecreëerd wordt; 3. Strategisch plan. In het strategische plan worden de missie, visie, doelen en doelstellingen van de organisatie opgenomen. Om de zakelijke behoeften van een architectenbureau te formuleren, is het belangrijk dat het bureau zichzelf de vraag stelt: welk type architectenbureau zijn wij? Het strategisch plan met de missie, visie, doelen en doelstellingen van een organisatie kunnen helpen bij het vinden van de juiste typologie Type architectenbureaus Coxe et al. (1987) stelt dat er twee velden zijn waarop veel architecten- en ontwerpbureaus verschillen, namelijk: 1. Ontwerp- technologie; 2. Organisatiewaarden. De ontwerp- technologie geeft aan hoe een architecten- of ontwerpbureau haar werk doet. De organisatiewaarden geeft de filosofie weer van de leider van het bureau over hoe ze zichzelf organiseren en exploiteren. Ontwerp- technologie 23

24 Coxe et al. (1987) onderscheidt drie typen architecten- en ontwerpbureaus kijkend naar de ontwerp- technologie van de bureaus: 1. Strong delivery; 2. Strong service; 3. Strong idea. Elk bureau heeft bij elk project een oplevering, service en idee, maar de focus op een van deze aspecten beïnvloedt de structuur van hoe het bureau het beste georganiseerd zou kunnen worden. In tabel 5.1 hieronder zijn de organisatie kenmerken gegeven van de verschillende ontwerp- technologieën die Coxe et al. (1987) onderscheidt. Organisatie veld Strong idea technologie Strong service technologie Operationele structuur Flexibele teams Afdelingen, studio s of georganiseerd rondom teams geleid door projecten projectleiders Beslissen Enkele autoriteit of goeroe Verantwoordelijke opdrachtgever of hoofd van de afdeling Personeelsbezetting De beste en de slimste Ervaringen trainen en onthouden Verkoop product Innovatie We ve been there before. Meest passende markt Iedereen met een uniek Instituties, publieke probleem organen en grote ondernemingen In rekening brengen Vast bedrag op basis van Per uur (open einde) waarde Winst strategie Krijg de hoogste waarde Goed genoeg zijn om premium veelvouden te krijgen Tabel Organisatie eigenschappen van verschillende technologieën. (Coxe et al., 1987) Strong delivery technologie Afdelingen werken als een lopende band of gespecialiseerde teams focussen op één type project De meeste beslissingen zijn gestandaardiseerd Paraprofessionals Deskundig product Ontwikkelaars, bepaalde publieke organen en ondernemingen Vast bedrag op basis van offerte Wees zo efficiënt mogelijk Sinds de 1960s groeit de vraag naar de strong idea technologie van 1-3% in de 1960s tot 10-15% in de 1980s. De vraag naar de strong service technologie groeide tussen de 1960s en 1970s van 40-50% naar 50-60%, maar daalde in het decennia daarna naar 35-45%. De strong delivery technologie daalde tussen de 1960s en de 1970s van 50-60% naar 35-45% en bleef gelijk tot de 1980s. In figuur 5.1 zijn de percentages weergegeven. 1960s 1970s 1980s Strong delivery 50-60% 35-45% 35-45% Strong service 40-50% 50-60% 35-45% Strong idea 1-3% 3-5% 10-15% Figuur Veranderingen in de vraag naar ontwerp- technologieën tussen de 1960s en de 1980s. (Coxe et al., 1987) Het is belangrijk dat de ontwerp- technologie van een bureau passend is voor het type projecten wat het bureau doet en dat deze technologie in zoveel mogelijk projecten hetzelfde is. Dan zullen de architecten en ontwerpers van het bureau en de klanten voordelen ondervinden van een consistente en verfijnde benadering van projecten. (Coxe et al., 1987) 24

25 Organisatiewaarden Coxe et al. (1987) maakt onderscheidt tussen praktijkgericht zaken doen en zakelijkgericht praktijken. Bij praktijkgericht zaken doen, is kwaliteit essentieel. Het draait om de vraag: hoe voelen we ons over hoe het project is afgerond? Bij zakelijkgericht praktijken gaat het daarentegen om de kwantiteit en het vergelijken met de bottom line van conventionele zaken. De vraag waar het om gaat bij zakelijkgericht praktijken is: hoe goed hebben we gepresteerd bij dit project? Architectenbureaus zijn relatief gezien erg praktijkgericht. Voor 70% bevinden ze zich op de helft van het praktijkgericht zaken doen en voor slecht 30% zijn architectenbureaus gericht op zakelijk praktijken (Coxe et al., 1987). 5.2 Business case Het Project Management Institute beschrijft de business case als een document met de noodzakelijke informatie vanuit een zakelijk oogpunt om te bepalen of een project de vereiste investering waard is (PMI, 2013). Ook volgens Hedeman et al. (2009) verstrekt een business case de noodzakelijke informatie om vast te kunnen stellen of een project wenselijk, levensvatbaar en realiseerbaar is en blijft. Het is een basis voor de initiële financiering van het project, maar de business case moet gedurende het project aangepast worden. Het is belangrijk dat de actuele kosten, tijdsplanning, risico s en inschattingen van de te realiseren baten in de business case verwerkt zijn (Hedeman et al., 2009). Schmidt (2002) ziet een business case als een beslissingsondersteunend- en planningstool dat de te verwachten financiële uitkomsten en andere zakelijke gevolgen van een actie beschrijft. In The Business Case Guide geeft Schmidt (2002) de volgende structuur voor een business case: Introductie 1. Subject: waar gaat de case over? 2. Doel: waarom bestaat de case en waarvoor zal het worden gebruikt? 3. Situatie en motivatie: doelstellingen, kansen, bedreigingen, problemen, beperkingen en randvoorwaarden. Methoden en aannames Zakelijke gevolgen Sensitiviteit, risico s en onzekerheden 1. Reikwijdte en afbakening; 2. Financiële statistieken en andere beslissingscriteria; 3. Belangrijke veronderstellingen; 4. Scenario ontwerp; 5. Case structuur: tussentijdse versus volledige waarden van de data; 6. Het kosteneffect model; 7. Het bateneffect model. 1. Kasstroom projectie; 2. Het dynamisch financieel model; 3. Ontwikkeling van de financiële maatstaven; 4. Beweegredenen beschrijven voor het opnemen van belangrijke niet- financiële gevolgen. 1. Gevoeligheidsanalyse: welke aannames zijn belangrijk voor het bepalen van resultaten? 2. Risico analyse: hoe waarschijnlijk is het project resultaat? En andere resultaten? Welke factoren moeten nauwkeurig bekeken worden? 3. Onzekerheidsanalyse: welke factoren moeten gemanaged 25

26 Conclusies en aanbevelingen worden? 1. Resultaat beweegredenen: koppeling van case resultaten aan het subject en doel; 2. Keuze van scenario voor actie; 3. Strategie en tactiek bepalen voor het optimaliseren van de resultaten. In deze structuur heeft Schmidt (2002) een deel van de Project Statement of Work, zoals het Project Management Institute het definieert (2013), overgenomen, omdat Schmidt (2002) in de structuur voor een business case ook vraagt naar het doel en de doelstellingen. Weliswaar zijn in bovenstaande structuur het doel en de doelstellingen bedoelt op projectniveau en niet op organisatieniveau. Echter zullen de doelen en doelstellingen op project- en organisatieniveau veel overeenkomsten hebben. Maul (2011) stelt dat het beschrijven van de zakelijke doelstellingen op organisatieniveau die het voorstel zullen beïnvloeden een onderdeel is van de eerste stap voor het ontwikkelen van een business case. De zeven stappen die Maul (2011) onderscheidt: 1. Definieer de kansen - beschrijf de situatie en de zakelijke doelstellingen die het voorstel zullen beïnvloeden; 2. Identificeer de alternatieven brainstorm over meerdere benaderingen en kies er drie of vier om te analyseren; 3. Verzamel data en geschatte tijdsbestek - vergaar informatie over elk alternatief en schat hoe lang elke optie zal duren om te implementeren; 4. Analyseer de alternatieven - analyseer hoe de alternatieven de zakelijke doelstellingen zullen beïnvloeden; 5. Maak een keuze en stel de risico s vast - doe een aanbeveling op basis van de analyse en overweeg hoe de risico s die gepaard gaan met de aanbeveling geminimaliseerd kunnen worden; 6. Maak een plan voor de implementatie van het idee - identificeer hoe de doelen behaald zullen worden en wie verantwoordelijk is voor elke mijlpaal. Omschrijf op welke termijn voordelen worden verwacht; 7. Communiceer de case - maak een document of presentatie om de aanbevelingen te presenteren aan de mensen die de beslissingen zullen maken. Maul (2011) richt zich in die stappenplan voornamelijk op de analyse van alternatieven om uiteindelijk het meest passende alternatief te identificeren. Wanneer een architectenbureau overweegt om een bottom- up project uit te voeren, zal het alternatief een project zijn met een traditioneel proces. Zowel Hedeman et al. (2009) als Bentley (2010) stelt dat een business case nauw verbonden is met het type project. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vier type projecten: 1. Verplichte projecten; 2. Filantropische/not- for- profit projecten; 3. Investeringsprojecten; 4. Multi- organisatieprojecten. Deze type projecten hangen ook sterk samen met het type bureau, zoals eerder beschreven, dat een project uitvoert. Nu vallen bottom- up projecten vaak onder de filantropische/not- for- profit projecten, waarbij vooral de niet- financiële baten een grote rol spelen. In deze gevallen hoeft de business case financieel gezien niet sluitend te zijn. Om bottom- up projecten een toekomst te geven, zal een sluitende business case vanuit financieel oogpunt een stap in de goede richting zijn. 26

27 Salzmann, Ionescu- Somers, and Steger (2005) beschrijven in een artikel over de business case voor duurzaam ondernemen dat een business case geen generiek argument is dat een strategie voor duurzaam ondernemen de juiste keuze is voor elke onderneming in elke situatie. De auteurs stellen dat een business case meer een document is dat moet worden aangepast naar de specifieke omstandigheden van de individuele bedrijven die een unieke positie hebben binnen verschillende industrieën (Salzmann et al., 2005). Dit geldt ook voor de architectenbureaus. De business case voor bottom- up projecten zal geen generiek document zijn wat toepasbaar is op elk project binnen elk architectenbureau. 5.3 Afspraken Overeenkomsten worden opgesteld om de initiële bedoelingen voor een project te definiëren. De overeenkomsten kunnen worden vastgelegd is de vorm van contracten, intentieverklaringen, overeenkomsten inzake het dienstverleningsniveau, mondelinge afspraken, e- mail of andere schriftelijke overeenkomsten. Meestal wordt een contract gebruikt wanneer een project wordt uitgevoerd voor een externe klant (PMI, 2013). 5.4 Omgevingsfactoren Het Project Management Institute (2013) definieert omgevingsfactoren als omstandigheden, waar het projectteam geen controle over heeft, die het project beïnvloeden, beperkingen opleggen en/of het project sturen. Omgevingsfactoren kunnen het project zowel negatief als positief beïnvloeden, vormen de input voor de meeste planningsprocessen en kunnen het project management verbeteren of juist beperken. Het Project Management Institute geeft een aantal voorbeelden van omgevingsfactoren (PMI, 2013): Geografische distributie van faciliteiten en middelen; Infrastructuur; Aanwezige personele middelen; Markt omstandigheden; Risicotolerantie van stakeholders; Politieke situatie; Organisatiecultuur, - structuur en - bestuur. 5.5 Organisatorische procesmiddelen Organisatorische procesmiddelen zijn de zowel formele als informele plannen, processen, procedures, beleid en kennisbanken die gebruikt worden door de uitvoerende organisatie. Deze organisatorische procesmiddelen zijn specifiek voor de organisatie. De artefacten, praktijken of kennis van enkele of alle betrokken organisaties om het project uit te voeren of te sturen, worden verstaan onder organisatorische procesmiddelen. Dit document kan gedurende het project worden aangepast wanneer dat nodig is (PMI, 2013). 27