De architect als initiatiefnemer van bottom- up projecten

Transcriptie

1 De architect als initiatiefnemer van bottom- up projecten Een onderzoek naar de nut en noodzaak van een b usiness case Dorien de Ridder Maart 2014 P4 rapport Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde

2 2

3 Rapport Dorien de Ridder Prinsegracht 17B 2512 EW s- Gravenhage T: E: Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing Design & Construction Management 1ste mentor ir. A.J. van Doorn Design & Construction Management 2de mentor dr. ir. D.J.M. van der Voordt Vastgoedbeheer- en ontwikkeling Externe examinator dr. M.E.A. Haffner 3

4 4

5 Voorwoord Dit rapport is opgesteld in het kader van de vierde peiling van het afstudeertraject bij Real Estate & Housing aan de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. In dit rapport wordt een onderzoeksvoorstel gedaan op het gebied van bouwprocesinnovatie. Dit onderwerp valt bij Real Estate & Housing onder Design & Construction Management. Dit rapport is het resultaat van een zoektocht naar een actueel probleem op het gebied van bottom- up initiatieven, een uitgebreid onderzoek naar de theoretische en empirische aspecten van dit probleem en tot slot een worsteling naar een oplossingsrichting. Uiteindelijk komen in dit onderzoek twee persoonlijke interesses samen: ontwikkelen vanuit de maatschappij in een bottom- up benadering en besluitvorming aan de hand van een bedrijfskundige beandering. Ik bedank Alijd van Doorn en Theo van der Voordt voor hun doorzettingsvermogen om mij op het goede spoor te krijgen, het delen van de grote hoeveelheid kennis en de grote betrokkenheid vanaf het eerste contact. Ook zou ik graag Christine van Oeveren bedanken voor alle gezellige koffiepauzes waarin we al onze ongemakken bij elkaar konden neerleggen. Als een van ons de bomen door het bos niet meer zag, konden we elkaar weer in de goede richting helpen. Tot slot wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor de ondersteuning. Ondanks dat ik de woorden het komt wel goed! niet meer kan horen, was het fijn om mijn ei af en toe kwijt te kunnen bij iemand die geen verstand heeft van het onderwerp. Soms is een luisterend oor al genoeg, omdat je tijdens het vertellen ineens beseft wat de oplossingsrichting is. Dorien de Ridder Den Haag, 2014

6 6

7 Samenvatting Introductie In de laatste jaren zijn bouwactiviteiten afgenomen en is een stijgende leegstand zichtbaar. De stagnatie in de bouwsector wordt vaak gezien als een gevolg van de economische crisis die sinds 2008 een rol speelt in de bouwwereld. Echter zijn andere trends medeverantwoordelijk voor deze veranderingen in de bouwsector. Zo speelt de demografische stagnatie in Europa een grote rol en vinden verschillende politieke en culturele veranderingen plaats. Tot slot is de bouwmarkt in de laatste jaren verschoven van een aanbiedersmarkt naar een vragersmarkt waarbij de eindgebruiker centraal staat bij bouwontwikkelingen. Om antwoord te geven op de veranderende situatie in de bouwsector is een nieuwe denkwijze nodig. Er moeten adequate oplossingen worden bedacht voor de problemen die zich nu afspelen, zoals krimpregio s, schaarste van energie en materialen en leegstand van kantoorgebouwen. Een aantal jonge, kleine architectenbureaus is op zoek naar nieuwe denkwijzen in de vastgoedsector om zo een sterke positie te krijgen in een land waar al meer dan genoeg architecten zijn. Het initiëren van bottom- up projecten is een voorbeeld van een nieuwe manier van denken in de bouwsector. In de praktijk blijkt dat een adequaat besluitvormings- en economisch model en de zakelijke logica ontbreken. Volgens verschillende management strategieën is een business case een geschikt document om de besluitvorming van een project te ondersteunen. Dit afstudeeronderzoek heeft twee doelen. Het eerste doel is het helder definiëren van de begrippen bottom- up en business case. Het tweede doel is om zakelijke logica aan te brengen binnen het besluitvormingsproces van het initiëren van bottom- up projecten door architectenbureaus. Om dit tweede doel te behalen zal eerst gekeken worden in hoeverre de inhoud van een business case terug te vinden is in bottom- up initiatieven en vervolgens hoe een business case bij kan dragen aan de kans op succes bij een bottom- up project. Dit wordt vertaald in de volgende onderzoeksvraag: In hoeverre wordt gebruik gemaakt van een business case bij bottom- up initiatieven van architectenbureaus en hoe kan een business case de kans op succes ondersteunen? In de tabel hieronder zijn de deelvragen, die in het onderzoek beantwoord zullen worden om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, gekoppeld aan verschillende onderzoeksmethoden die gebruikt worden bij de beantwoording van de vragen. Wat kenmerkt bottom- up project? Op basis van welke overwegingen en in welke context komen bottom- up initiatieven tot stand? Theoretisch Literatuurstudie bottom- up Empirisch Documentanalyse Case gerelateerde interviews en documentanalyse 7

8 Wat zijn succesfactoren van bottom- up projecten? Wat is een business case? Waarom wordt een business case opgesteld? Hoe vindt besluitvorming plaats aan de hand van een business case? Hoe kunnen succesfactoren van bottom- up initiatieven verwerkt worden in de structuur van de business case? Literatuurstudie business case Literatuurstudie business case Literatuurstudie business case Case gerelateerde interviews en documentanalyse Case gerelateerde interviews en documentanalyse Hoe ziet een business case voor bottom- up initiatieven eruit? Tabel 1 - Koppeling tussen deelvragen en onderzoeksmethoden. Case gerelateerde interviews en documentanalyse In de figuur hieronder is de onderzoeksopzet schematisch weergegeven. Figuur 1 - Schematische weergave van de onderzoeksopzet. 8

9 Bevindingen De bevindingen uit het onderzoek worden gestructureerd aan de hand van de hoofdstukken. Bevindingen over bottom- up projecten Bottom- up projecten worden door verschillende bronnen om een andere manier gedefinieerd. In deze definities komen een aantal kenmerken steeds terug. Zo wordt in verschillende bronnen nadrukkelijk gezegd dat de gebruiker centraal staat bij bottom- up initiatieven en dat daardoor oplossingen kunnen worden gegeven op problemen in de maatschappij. Een ander kenmerk wat door verschillende bronnen wordt genoemd is dat een bottom- up project gebruik maakt van niet institutionele financieringsbronnen. Dit blijkt ook uit de verkenning van de zes projecten; slechts een van de zes projecten wordt deels gefinancierd door een institutionele organisatie. Een derde kenmerk dat door verschillende bronnen wordt bevestigd is dat bottom- up projecten voortkomen uit het herkennen en opnieuw combineren van verborgen capaciteit van slapende of ondergebruikte fysieke activa, menselijke capaciteiten en ambities. In de verkenning van de projecten bleek dat vijf van de zes projecten herontwikkelingsopgaven zijn voor leegstaande gebouwen. Daarnaast staat bij de helft van de verkende projecten hergebruik van materialen centraal. Tot slot worden bottom- up initiatieven gedreven door het enthousiasme en doorzettingsvermogen van de initiatiefnemers. Bevindingen over de business case De interpretaties over de inhoud van een business case zijn in de literatuur zeer uiteenlopend. Een kosten- en batenanalyse, risicoanalyse, tijdsplanning en financieel model mogen volgens de meeste bronnen niet ontbreken in een business case. Volgens een aantal bronnen zijn ook de doelstelling, de zakelijke behoeften van de organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden onderdeel van een business case. In de PMBOK management methode worden deze elementen echter gescheiden van de business case. Volgens deze management methode is de business case onderdeel van een project charter, een document dat de haalbaarheid en wenselijkheid van een project beschrijft. De structuur van een project charter bestaan uit vijf documenten. Naast de business case worden ook een project statement of work, een document met afspraken, een document met omgevingsfactoren en een document met organisatorische procesmiddelen opgenomen in een project charter. De project statement of work is een verhalende beschrijving van producten, diensten of resultaten die door het project worden geleverd. In deze verhalende beschrijving komen ook de zakelijke behoeften en het strategisch plan van de organisatie aan bod. In de business case gaat het voornamelijk om de kosten- en batenanalyse, een tijdsplanning, een risicoanalyse en een financieel model. Volgens de PRINCE2 management methode is een volledige business case niet noodzakelijk voor kleinschalige projecten, maar er moet minstens een kosten- en batenanalyse gedaan worden. In het document met afspraken worden overeenkomsten vastgelegd. Deze overeenkomsten kunnen in elke vorm worden opgenomen; onder andere mondelinge afspraken, afspraken via mailcontact en intentieverklaringen. Bij de omgevingsfactoren gaat het om externe factoren die invloed hebben op het project, maar waar de initiatiefnemers geen invloed op 9

10 hebben. Tot slot worden alle middelen die nodig zijn om het project te realiseren vastgelegd in het document met de organisatorische procesmiddelen. Bevindingen naar aanleiding van de case analyses In de case analyses is gekeken in hoeverre gebruik is gemaakt van een project charter en wat kritische succesfactoren zijn van de cases. De bevindingen naar aanleiding van de case analyses zijn dus opgedeeld in twee categorieën:. Wat opvallend is, is dat in geen geval een volledige project charter is opgesteld. Echter, worden een aantal aspecten uit het project charter wel meegenomen in de initiatiefase van de projecten. Geen van de projecten heeft voorafgaand aan de uitvoering van het project een project statement of work opgesteld. Maar elk project heeft daarentegen wel een duidelijke doelstelling opgesteld. Deze doelstellingen zijn weliswaar niet in alle gevallen schriftelijk vastgelegd, maar voor de betrokken actoren was het duidelijk wat het doel van het project was. Zowel uit de literatuur als uit de verkende en geanalyseerde projecten blijkt dat een heldere doelstelling kan leiden tot betrokkenheid van de partijen en het grote publiek; men weet waarvoor het project gedaan wordt. Bij bottom- up projecten wordt het doel van een project vaak niet vanuit de zakelijke behoeften van de initiatiefnemende organisatie geformuleerd, maar vanuit een bepaalde ambitie en wens voor verandering van de initiatiefnemer(s). Een aantal aspecten van de business case zijn terug te vinden bij twee van de drie cases. De initiatiefnemers van het Schieblock hebben naar eigen zeggen zelfs een volledige en haalbare business case opgesteld. Voor Vechtclub XL is geen volledige business case opgesteld, maar er is wel een analyse gemaakt voor de hoogte van de investering via crowdfunding die nodig was om een begin te maken met de ontwikkeling van het project. Verder hebben de initiatiefnemers ook rekening gehouden met de kosten voor verdere ontwikkelingen bij het vaststellen van de verhuurprijzen. In de literatuur wordt aangegeven dat het voor kleinschalige projecten niet nodig is om een volledige business case op te stellen, maar dat het wel belangrijk is om de kosten en baten langs een tijdlijn uit te zetten. Wanneer er gekeken wordt naar de afspraken die gemaakt worden bij de projecten valt het op dat in twee van de drie cases een besloten vennootschap is opgericht om verantwoordelijkheden officieel vast te leggen. Ook bij de andere drie projecten die alleen verkend zijn, viel op dat er in veel gevallen een officiële overeenkomst is aangegaan voordat het project werd uitgevoerd. Deze officiële overeenkomst is in de vorm van een besloten vennootschap of in de vorm van een stichting geregeld. In alle drie de cases is voorafgaand aan de uitvoering van het project niets vastgelegd wat betreft externe factoren. Deze factoren zijn moeilijk vooraf vast te leggen, omdat ze vaak niet te voorspellen zijn en de initiatiefnemers geen invloed hebben op deze factoren. Met flexibiliteit in de het proces, in de vorm van organische ontwikkeling, probeert Vechtclub XL wel in te spelen op een veranderende vraag vanuit de markt. Tot slot werden organisatorische procesmiddelen in geen van de cases vooraf vastgelegd. De mix van functies en disciplines wordt als succesfactor genoemd bij zowel het Schieblock als bij Vechtclub XL. Deze succesfactor heeft vooral te maken met het duidelijk formuleren va de doelgroep en goed op de hoogte zijn van wat de doelgroep mist in het bestaande aanbod. Deze succesfactor zou verwerkt kunnen worden in het project statement of work in de vorm van een heldere doel van het 10

11 project. Zowel bij het Schieblock als bij Vechtclub XL wordt in de doelstelling van het project geschreven dat het gaat om het huisvesten van verschillende disciplines binnen de creatieve sector, zodat ze elkaar kunnen inspireren en enthousiasmeren. Twee andere succesfactoren die te maken hebben met het helder formuleren van een doelstelling zijn: passie en ambitie van de initiatiefnemers en betrokkenheid van de initiatiefnemers. Wanneer de initiatiefnemers hun ambities kunnen vertalen naar een helder doel zorgt dit ervoor dat iedereen samen naar een doel toe werkt. Bij de Noorderpark bar was het bijvoorbeeld een ambitie om met gebruikte materialen te werken. Deze ambitie werd vertaald in het doel om de bar 100% Marktplaats te maken. De overige succesfactoren kunnen worden verwerkt in de business case. De financieringsvorm, genoemd als succesfactor voor de Noorderparkbar, en de organische ontwikkelingsstrategie, genoemd als succesfactor bij Vechtclub XL, hebben te maken met het financieel model. De initiatiefnemers van de Noorderparkbar hebben bewust gekozen voor donaties en crowdfunding om zo veel ontwerpvrijheid te hebben. Vechtclub XL heeft de organische ontwikkelingsstrategie onder andere toegepast zodat kleinere budgets nodig zijn. De relatief lage huurprijs voor een locatie zo dicht bij het centraal station in Rotterdam is vooral het gevolg van het feit dat de ruimtes in het Schieblock onaf zijn. De initiatiefnemers verhuren meer een casco dan een kantoorruimte. Voor dit project is dus bewust gekozen om niet te investeren in de inrichting van de ruimtes, maar alleen te investeren in de noodzakelijke ingrepen. Op deze manier hoefden de initiatiefnemers minder kosten te maken voor de herontwikkeling en konden dus de huurprijzen omlaag. Hoewel in de case analyses verschillende succesfactoren naar voren komen, kunnen ze kort worden samengevat in twee kritische succesfactoren: 1 Helder geformuleerde doelen; 2 Een weloverwogen financieel model. Discussie In de discussie wordt gereflecteerd op de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de gebruikte gegevens en daarnaast worden beperkingen besproken als gevolg van genomen keuzes. De theoretische gegevens over bottom- up projecten is beperkt. De conclusies die in dit onderzoek worden getrokken op het gebied van bottom- up projecten zijn daardoor voornamelijk gebaseerd op empirische gegevens. Voor het project charter ontbrak daarentegen veel empirische gegevens. In deze fase zijn de interviews zeer belangrijk geweest voor het verzamelen van gegevens. Daardoor is de betrouwbaarheid van deze gegevens beperkt, omdat ze nauwelijks door theorie onderbouwd kunnen worden. Het onderzoek kent twee belangrijke beperkingen als gevolg van gemaakt keuzes in het proces. De eerste beperking heeft te maken met de generaliseerbaarheid van het resultaat. Het stappenplan is gestructureerd aan de hand van de inhoud van een project charter wat een onderdeel is van de PMBOK 11

12 management methode. In de PRINCE2 management methode wordt geen gebruik gemaakt van een project charter. Het stappenplan beperkt zich daardoor tot de PMBOK management methode. De andere beperking heeft te maken met het aantal geanalyseerde cases. Doordat slechts drie cases zijn geanalyseerd is de wetenschappelijkheid en generaliseerbaarheid van de conclusies beperkt. Conclusies De slotconclusie moet antwoord gegeven of de hoofdvraag van het onderzoek. De onderzoeksvraag zoals die geformuleerd is, is: In hoeverre wordt gebruik gemaakt van een business case bij bottom- up initiatieven van architectenbureaus en hoe kan een business case de kans op succes ondersteunen? De vraag bestaat in feit uit twee vragen: in hoeverre wordt gebruik gemaakt van een business case bij bottom- up projecten? En, hoe kan een business case de kans op succes ondersteunen? Ook voor deze vraag geldt dat de business case als besluitvormingsdocument naar aanleiding van de literatuurstudie is uitgebreid naar het project charter. In hoeverre wordt gebruik gemaakt van een project charter bij bottom- up projecten? Uit de case analyses is gebleken dat bij geen van de projecten een volledige project charter is opgesteld. Echter, worden een aantal aspecten uit het project charter wel meegenomen in de initiatiefase van de projecten. Geen van de projecten heeft voorafgaand aan de uitvoering van het project een project statement of work opgesteld. Maar elk project heeft daarentegen wel een duidelijke doelstelling opgesteld. Deze doelstellingen zijn weliswaar niet in alle gevallen schriftelijk vastgelegd, maar voor de betrokken actoren was het duidelijk wat het doel van het project was. Zowel uit de literatuur als uit de verkende en geanalyseerde projecten blijkt dat een heldere doelstelling kan leiden tot betrokkenheid van de partijen en het grote publiek; men weet waarvoor het project gedaan wordt. Bij bottom- up projecten wordt het doel van een project vaak niet vanuit de zakelijke behoeften van de initiatiefnemende organisatie geformuleerd, maar vanuit een bepaalde ambitie en wens voor verandering van de initiatiefnemer(s). Een aantal aspecten van de business case zijn terug te vinden bij twee van de drie cases. De initiatiefnemers van het Schieblock hebben naar eigen zeggen zelfs een volledige en haalbare business case opgesteld. Voor Vechtclub XL is geen volledige business case opgesteld, maar er is wel een analyse gemaakt voor de hoogte van de investering via crowdfunding die nodig was om een begin te maken met de ontwikkeling van het project. Verder hebben de initiatiefnemers ook rekening gehouden met de kosten voor verdere ontwikkelingen bij het vaststellen van de verhuurprijzen. In de literatuur wordt aangegeven dat het voor kleinschalige projecten niet nodig is om een volledige business case op te stellen, maar dat het wel belangrijk is om de kosten en baten langs een tijdlijn uit te zetten. Wanneer er gekeken wordt naar de afspraken die gemaakt worden bij de projecten valt het op dat in twee van de drie cases een besloten vennootschap is 12

13 opgericht om verantwoordelijkheden officieel vast te leggen. Ook bij de andere drie projecten die alleen verkend zijn, viel op dat er in veel gevallen een officiële overeenkomst is aangegaan voordat het project werd uitgevoerd. Deze officiële overeenkomst is in de vorm van een besloten vennootschap of in de vorm van een stichting geregeld. In alle drie de cases is voorafgaand aan de uitvoering van het project niets vastgelegd wat betreft externe factoren. Deze factoren zijn moeilijk vooraf vast te leggen, omdat ze vaak niet te voorspellen zijn en de initiatiefnemers geen invloed hebben op deze factoren. Met flexibiliteit in de het proces, in de vorm van organische ontwikkeling, probeert Vechtclub XL wel in te spelen op een veranderende vraag vanuit de markt. Tot slot werden organisatorische procesmiddelen in geen van de cases vooraf vastgelegd. Hoe kan een project charter de kans op succes ondersteunen? Allereerst doordat succesfactoren van bottom- up projecten verwerkt kunnen worden in de structuur van het project charter, maar belangrijker is dat door een helder project charter in de initiatiefase duidelijk maakt of het project wenselijk en haalbaar is. Wanneer na het opstellen van het project charter blijkt dat het project niet haalbaar en/of wenselijk is, kunnen aspecten aangepast worden. Is het project in eerste instantie bijvoorbeeld financieel niet haalbaar kan in de initiatiefase nog gezocht worden naar een ander financieel model. Aanbevelingen Allereerst zou het interessant zijn om te onderzoeken of het opstellen van een project charter in de praktijk ook echt de kans op succes ondersteunt. In dit onderzoek is gekeken in hoeverre een project charter aanwezig was en in geen van de cases was een volledig project charter aanwezig. Het zou interessant zijn om een case te analyseren dat zich nog in de initiatiefase bevindt. Dan kan onderzocht worden of de aanwezigheid van een project charter daadwerkelijk de kans op succes ondersteunt. In dit onderzoek is de aanname gedaan dat het project charter een geschikt en bekend besluitvormingsdocument is. In verder onderzoek zou onderzocht kunnen worden wat het beste besluitvormingsmodel is voor de besluitvorming in de initiatiefase van een bottom- up project. Bij de verkenning over het begrip business case kwamen verschillende andere besluitvormingsmodellen langs. In de PRINCE2 management methode is de business case bijvoorbeeld onderdeel van het project initiatie document. Daarin worden weer andere aspecten van de business case belicht. Ook het business model canvas is een interessant model voor architecten, omdat het business model gevisualiseerd wordt in de vorm van een poster met icoontjes. 13

14 Inhoudsopgave SAMENVATTING 7 LEESWIJZER 16 1 INLEIDING Aanleiding Probleem- en doelstelling Onderzoeksvragen Beoogd resultaat Onderzoeksopzet Relevantie 23 2 BOTTOM- UP PROJECTEN Begrip en definities Een bottom- up economie Voorbeelden van bottom- up projecten Case selectie Conclusie 35 3 BUSINESS CASE Introductie Structuur van een business case Project charter Conclusie 41 4 CASE ANALYSES De Noorderparkbar Het Schieblock Vechtclub XL 53 14

15 4.4 Cross- case analyse 59 5 STAPPENPLAN 63 6 DISCUSSIE Beschikbaarheid en betrouwbaarheid van gegevens Beperking als gevolg van gemaakte keuzes 65 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen 70 8 REFLECTIE Reflectie op het proces Reflectie op het product 74 BIBLIOGRAFIE 75 15

16 Leeswijzer Dit afstudeerrapport bevat verschillende hoofdstukken die verschillende onderdelen van het onderzoek beschrijven. In deze leeswijzer wordt per hoofdstuk kort beschreven welke informatie wordt behandeld in dat hoofdstuk. In het eerste hoofdstuk zal de aanleiding voor dit onderzoek beschreven worden. Deze aanleiding wordt vervolgens kort samengevat in een probleem- en doelstelling. Aan de hand van deze probleem- en doelstelling worden de onderzoeksvragen opgesteld en wordt een beoogd resultaat geformuleerd. In de onderzoeksopzet wordt vervolgens schematisch weergegeven hoe het onderzoek is opgebouwd en welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt. Tot slot worden in dit hoofdstuk de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie en het toepasbaarheidsperspectief van het onderzoek toegelicht. Het tweede hoofdstuk richt zich op het definiëren van bottom- up projecten. Bottom- up is een term die vaak wordt gebruikt en veel auteurs gaan ervan uit dat de lezers weten wat er bedoeld wordt met bottom- up. Toch is het belangrijk om stil te staan bij de definitie van bottom- up en met welke definitie wordt gewerkt in dit onderzoek. Vervolgens wordt het fenomeen bottom- up verkend vanuit de literatuur. De kenmerken vanuit de literatuur vormen de basis aan de hand waarvan een aantal bottom- up projecten zal worden vergeleken en uiteindelijk beoordeeld om cases te selecteren voor de case analyses. In hoofdstuk 3 wordt er gekeken naar de business case vanuit de literatuur. Vragen die aan bod zullen komen in dit hoofdstuk zijn: wat is een business case? Hoe ziet de structuur van een business case eruit? En, waarom wordt een business case opgesteld? In het vierde hoofdstuk wordt het empirische gedeelte van dit onderzoek uitgebreid. Dit deel van het rapport bevat de resultaten van de drie case analyses. De cases zijn geselecteerd aan de hand van een aantal selectiecriteria voor bottom- up projecten. Voor de case analyses zijn verschillende documentanalyses gedaan en zijn betrokken personen geïnterviewd. De vragen die centraal staan in deze analyse zijn: in hoeverre is er gebruik gemaakt van een project charter? En, wat zijn kritische succesfactoren van de projecten? Aan het eind van het hoofdstuk worden de cases met elkaar worden vergeleken in een cross- case analyse. In hoofdstuk 5 wordt een stappenplan aangereikt voor het realiseren van bottom- up initiatieven. De resultaten van het onderzoek worden in dit stappenplan verwerkt; de aspecten uit het project charter die belangrijk bleken bij de geanalyseerde projecten en de succesfactoren van de projecten zijn in dit stappenplan verwerkt. Het stappenplan is opgebouwd aan de hand van de structuur van het project charter zoals in hoofdstuk 3 is beschreven. 16

17 In dit hoofdstuk wordt een reflectie gegeven op de methodologische aanpak van dit onderzoek. In eerste instantie wordt gekeken naar de beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van de gegevens en naar de generaliseerbaarheid van de resultaten. Daarna worden enkele beperkingen besproken die samenhangen met gemaakte keuzes. In het zevende hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen geformuleerd. De conclusies worden gestructureerd aan de hand van de onderzoeksvragen zoals die geformuleerd zijn in hoofdstuk 1. De wetenschappelijke aanbevelingen geven mogelijke richtingen voor verder onderzoek. Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk terug gekeken op het afstudeertraject. Er zal eerst een reflectie worden gegeven op het proces en vervolgens wordt een inhoudelijke reflectie gegeven op het onderzoek. In deze inhoudelijke reflectie worden onder andere de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van dit onderzoek geëvalueerd. 17

18 1 Inleiding Waarom initiëren architecten bottom- up projecten? In dit introducerende hoofdstuk zal de aanleiding voor dit onderzoek beschreven worden. Deze aanleiding wordt vervolgens kort samengevat in een probleem- en doelstelling. Aan de hand van deze probleem- en doelstelling worden de onderzoeksvragen opgesteld en wordt een beoogd resultaat geformuleerd. In de onderzoeksopzet wordt vervolgens schematisch weergegeven hoe het onderzoek is opgebouwd en welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt. Tot slot worden in dit hoofdstuk de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie en het toepasbaarheidsperspectief van het onderzoek toegelicht. 1.1 Aanleiding De economische crisis is een onderwerp dat nationaal en internationaal de laatste jaren niet uit het nieuws weg te denken is. In eerste instantie leek de crisis alleen de financiële sector te raken, maar uiteindelijk werd de alledaagse economie geraakt. Banken zijn terughoudend als het aankomt op het verstrekken van leningen aan bedrijven en burgers met als gevolg dat minder geïnvesteerd en besteed wordt door bedrijven en burgers. Deze gevolgen zijn ook zichtbaar in de bouw sector; er wordt nauwelijks geïnvesteerd in bouwprojecten. (InfoNu, 2009; Vermeend, 2009) Echter wordt de economische crisis niet gezien als de enige oorzaak van de dalende bouwactiviteiten en de stijgende leegstand. Ibelings and Powerhouse (2012) stellen dat er meer gaande is in Europa dan alleen de economische crisis. Volgens de auteurs is er naast de economische crisis ook een demografische stagnatie te zien en vinden grote politieke en culturele veranderingen plaats in Europa. Ibelings and Powerhouse (2012) zijn van mening dat de economische crisis de reeds bestaande trends heeft versterkt en versneld. De auteurs verwachten niet dat een toekomst na de economische crisis ligt in het voortzetten en veralgemenen van het recente verleden. Bodewes, Neprom- voorzitter en directeur van Amvest, sluit zich in een paneldiscussie over de nieuwe rol van de projectontwikkelaar aan bij de mening dat de economische crisis niet de enige oorzaak is van de stagnatie in de bouwsector. Bodewes beweert dat de crisis de reeds bestaande situatie alleen maar scherper zichtbaar gemaakt heeft (Luijten, 2011). In de laatste jaren heeft een belangrijke verschuiving in de bouwsector plaatsgevonden: de aanbodmarkt is sinds eind 2008 aan het verschuiven naar een vragersmarkt. In een vragersmarkt wordt er ontwikkeld vanuit de kansen van de wensen van de eindgebruiker. In deze vragersmarkt liggen grote kansen voor partijen die in staat zijn nauwkeurig te luisteren naar de eindgebruiker (Burggraaff, 2012). 18

19 Diepenmaat, Van Hal, and Van Ettenhoven (2011) pleiten voor een nieuwe denkwijze als antwoord op de veranderende situatie in de bouwsector. Ze stellen dat concurreren op kwaliteit ligt meer voor de hand als er gekeken wordt naar het verbeteren van de concurrentiepositie van organisaties. Organisaties moeten een antwoord geven op de vragen van nu, zoals de leegstand van kantoorpanden, krimpregio s en de schaarste aan energie en bouwmaterialen. Maar ondanks dat de markt vraagt om een nieuwe manier van denken, ligt dat in een traditionele markt als de bouwsector niet voor de hand (Diepenmaat et al., 2011). Een nieuwe manier van denken in de bouwsector is vooral voor veel jonge architectenbureaus een alledaags onderwerp. Voor het boek Reactivate! Vernieuwers van de Nederlandse architectuur interviewde Van t Klooster tientallen architectenbureaus die in de 21 ste eeuw zijn opgericht. Veel van deze jonge architectenbureaus staan voor de vragen: wat kan ik nu? En, hoeveel architectuur is er nodig? Het is volgens Van t Klooster een gegeven dat jonge, kleine architectenbureaus sinds 2008 moeilijk toegang hebben tot nieuwe opdrachten via een aanbesteding of institutionele opdrachtgevers. Een aantal van deze jonge, kleine bureaus zijn op uiteenlopende manieren hun vak opnieuw aan het uitvinden. De economische crisis is daar niet de enige oorzaak van; er was al langer sprake van een afnemend vertrouwen in kapitalisme en winstdenken. Deze oorzaken hebben ruimte gecreëerd voor nieuwe processen die architecten opnemen in hun ontwerppraktijk. De jonge, kleine bureaus die nieuwe processen in hun ontwerppraktijk opnemen, werken vanuit de basis: reagerend op de vraag van de maatschappij, maar ook vanuit de ideologie om mogelijkheden van nieuwe technologie, nieuwe opgaven en gebruikerswensen te verbeelden. Het boek biedt volgens Van t Klooster een houvast voor nieuwe vormen van economische activiteit die gericht zijn op kleinschaligheid en ontwikkelingen in de stad (Van 't Klooster, 2013). De nieuwe manier van denken in de bouwsector vertaalt zich bij sommige architectenbureaus in eigen initiatieven voor projecten; ze worden hun eigen opdrachtgever. Kleiman and De Graaf (2012) vatten op de website gebiedsontwikkeling.nu het congres Bottom- up aan de macht! samen met de stelling dat tijdelijk ruimtegebruik en bottom- up processen op drie aspecten verandering veronderstellen van de praktijk. Ten eerste ontbreekt een adequaat economisch model en besluitvormingsmodel in de arbeidsintensieve procesbenadering. Daarnaast vragen de twee genoemde trends om een verandering van de mentaliteit van de ambtenarij en de bouwsector die nu gefocust is op grootschalige uitbreidingen. Tot slot moet de samenwerking tussen de eigenaren van de grond en het vastgoed of overige eindgebruikers veranderen (Kleiman & De Graaf, 2012). Ook Vermeulen Windsant (2012b) concludeert naar aanleiding van een bijeenkomst met sprekers van zes bottom- up projecten dat een geschikt economisch model ontbreekt. Vermeulen Windsant schrijft dat enthousiasme en doorzettingsvermogen hoofdelementen waren voor het slagen van de projecten, omdat een zakelijke logica vaak ontbreekt (Vermeulen Windsant, 2012b). Een zeer gangbaar besluitvormingsdocument is de business case. Van der Molen (2013) geeft in het boek Waarom doen we dit eigenlijk? De business case als succesfactor voor projecten een aantal voorbeelden waarvoor een business case wordt gebruikt (Van der Molen, 2013): 19

20 1. Als basis voor communicatie tijdens een project; 2. Als middel om de gebruikersinbreng te verwerken; 3. Als draagvlak voor het project; 4. Als sturingsinstrument tijdens een project; De business case zou een geschikt besluitvormingsdocument kunnen zijn voor bottom- up projecten. Bij architectenbureaus zou een business case de besluitvorming op project basis kunnen professionaliseren doordat het document de basis vormt bij de afweging of een projectidee haalbaar en wenselijk is (Hedeman, Van Heemst, & Fredriksz, 2009). 1.2 Probleem- en doelstelling Een aantal jonge, kleine architectenbureaus is op zoek naar nieuwe richtingen in de vastgoedsector om zo een sterke positie te krijgen in een land waar al meer dan genoeg architecten zijn. Het initiëren van bottom- up projecten is een voorbeeld van een nieuwe manier van denken in de bouwsector. In de praktijk blijkt dat een adequaat besluitvormings- en economisch model en de zakelijke logica ontbreken. Volgens verschillende management strategieën is een business case een geschikt document om de besluitvorming van een project te ondersteunen. Dit afstudeeronderzoek heeft twee doelen. Het eerste doel is het helder definiëren van de begrippen bottom- up en business case. Het tweede doel is om zakelijke logica aan te brengen binnen het besluitvormingsproces van het initiëren van bottom- up projecten door architectenbureaus. 1.3 Onderzoeksvragen Hoofdvraag In hoeverre wordt gebruik gemaakt van een business case bij bottom- up initiatieven van architectenbureaus en hoe kan een business case de kans op succes ondersteunen? Deelvragen over bottom- up De volgende deelvragen hebben betrekking op bottom- up projecten: 1. Wat kenmerkt bottom- up project? 2. Op basis van welke overwegingen komen bottom- up initiatieven tot stand? 3. Wat zijn succesfactoren van bottom- up projecten? Deelvragen over business case De volgende deelvragen hebben betrekking tot de business case: 1. Wat is een business case? 2. Waarom wordt een business case opgesteld? 3. Hoe vindt besluitvorming plaats aan de hand van een business case? Deelvragen combinatie bottom- up en business case In de volgende deelvraag worden bottom- up projecten gekoppeld aan de business case: 1. Hoe kunnen succesfactoren van bottom- up initiatieven verwerkt worden in de structuur van de business case? 20

21 2. Hoe ziet een business case voor bottom- up initiatieven eruit? 1.4 Beoogd resultaat Het beoogd resultaat van dit onderzoek is een stappenplan voor het opstellen van een business case voor bottom- up initiatieven. In dit stappenplan zullen de succesfactoren van bottom- up project verwerkt worden. 1.5 Onderzoeksopzet Het onderzoek is verdeeld in een theoretisch en empirisch gedeelte. Het onderzoek loopt cyclisch door deze twee delen heen. De theorie wordt gereflecteerd aan de praktijk en vervolgens vormt de praktijk weer input voor het theoretische gedeelte. In figuur 1.1 is de onderzoeksopzet schematisch weergegeven. Figuur 2.1 Schematische weergave van de onderzoeksopzet. 21

22 Type onderzoek Dit onderzoek heeft een exploratief karakter, omdat er nog weinig onderzoek is gedaan naar dit onderwerp. Kumar (2011) schrijft dat een onderzoek met case studies zeer nuttig is wanneer een onderwerp wordt verkend waar nog weinig over bekend is of wanneer het gewenst is om een holistisch beeld te krijgen van een situatie, fenomeen of groep. Voor dit onderzoek is case studies dus een passende methodologie, want een van de doelen van dit onderzoek is om het proces van bottom- up projecten helder te krijgen. Om dezelfde reden is het nuttig om ex post case studies uit te voeren. Het onderzoek vraagt om een kwalitatieve aanpak, omdat er nog weinig voorbeelden zijn van projecten waarbij een bottom- up proces is toegepast. Groat and Wang (2002) beschrijven vijf sleutelcomponenten van kwalitatief onderzoek: 1. Een nadruk op de natuurlijke omgeving; 2. Een focus op interpretatie en betekenis; 3. Een focus op hoe de respondenten hun eigen omstandigheden verklaren; 4. Het gebruik van meerdere tactieken; 5. Betekenis van inductieve logica. Iedereen interpreteert resultaten op een andere manier, dus het is belangrijk om duidelijk toe te lichten hoe de resultaten worden geïnterpreteerd en welke betekenis die interpretatie heeft. Een ander belangrijk aspect voor dit onderzoek is het gebruik van meerdere tactieken. Een case studie kan bestaan uit verschillende methoden om data te verzamelen. De analyse van documenten, observaties, interviews en verhalen en focusgroepen zijn verschillende methoden om kwalitatief data te verzamelen (Groat & Wang, 2002). Onderzoeksmethoden Voor het theoretisch gedeelte van het onderzoek wordt een literatuurstudie gedaan. Deze literatuurstudie richt zich op de begrippen bottom- up en business- case. In het empirische gedeelte van het onderzoek, de case studies, worden verschillende methoden gebruikt om data te verzamelen, namelijk: documentanalyse, interview en projectbezoek. In de tabel hieronder is aangegeven welke onderzoeksvragen worden beantwoord in welk deel van het onderzoek en aan de hand van welke onderzoeksmethoden. Wat kenmerkt bottom- up project? Op basis van welke overwegingen en in welke context komen bottom- up initiatieven tot stand? Wat zijn succesfactoren van bottom- up projecten? Wat is een business case? Waarom wordt een business case opgesteld? Theoretisch Literatuurstudie bottom- up Literatuurstudie business case Literatuurstudie business case Empirisch Documentanalyse Case gerelateerde interviews en documentanalyse Case gerelateerde interviews en documentanalyse 22

23 Hoe vindt besluitvorming plaats aan de hand van een business case? Literatuurstudie business case Hoe kunnen succesfactoren van bottom- up initiatieven verwerkt worden in de structuur van de business case? Case gerelateerde interviews en documentanalyse Hoe ziet een business case voor bottom- up initiatieven eruit? Tabel Overzicht van onderzoeksvragen en onderzoeksmethoden. Case gerelateerde interviews en documentanalyse 1.6 Relevantie Wetenschappelijke relevantie In het academisch veld is weinig bekend over bottom- up benaderingen binnen de bouwsector, terwijl steeds meer partijen beweren een bottom- up aanpak toe te passen. De literatuur die beschikbaar is over bottom- up ontwikkelingen gaat voornamelijk over de voordelen van de benadering. Concrete definities ontbreken. Over de business case is daarentegen veel geschreven in de wetenschappelijke literatuur. De combinatie tussen bottom- up projecten en de business case als besluitvormingsdocument wordt in het academisch veld echter (nog) niet onderzocht. Dit onderzoek zal voornamelijk kennis toevoegen op het empirische vlak van de bestaande wetenschappelijke kennis. Maatschappelijke relevantie Bottom- up projecten spelen in op de vraag van de consument, waarbij betrokkenheid van de eindgebruiker in een vroeg stadium van het project noodzakelijk is. Grote betrokkenheid van de eindgebruiker vergroot de kans op tevredenheid over het proces en het eindresultaat (Buitelaar et al., 2012). Volgens Magee et al. (2013) maakt een bottom- up benadering het mogelijk om initiatieven direct te koppelen aan zorgen en problemen van gemeenschappen. Het grootste probleem binnen bottom- up projecten is dat een adequaat besluitvormings- en economisch model ontbreken. Wanneer de business case als besluitvormingsdocument de initiatie van bottom- up projecten kan stimuleren, zal naar alle waarschijnlijkheid meer ontwikkeld worden naar de wensen en behoeften van gebruikers. Toepasbaarheidsperspectief Het stappenplan voor het opstellen van een business case voor bottom- up initiatieven als geboogd resultaat zal zo geformuleerd worden dat het direct toepasbaar is in de praktijk. Om deze toepasbaarheid te vergroten, moet het een laagdrempelig document worden met simpele stappen. Architecten zijn over het algemeen niet van de lange documenten, dus een kort en bondig stappenplan is gewenst. 23

24 2 Bottom- up projecten Wat kenmerkt bottom- up projecten? Dit hoofdstuk richt zich op het definiëren van bottom- up projecten. Bottom- up is een term die vaak wordt gebruikt en veel auteurs gaan ervan uit dat de lezers weten wat er bedoeld wordt met bottom- up. Toch is het belangrijk om stil te staan bij de definitie van bottom- up en met welke definitie wordt gewerkt in dit onderzoek. Vervolgens wordt het fenomeen bottom- up verkend vanuit de literatuur. De kenmerken vanuit de literatuur vormen de basis aan de hand waarvan een aantal bottom- up projecten zal worden vergeleken en uiteindelijk beoordeeld om cases te selecteren voor de case analyses. 2.1 Begrip en definities Wanneer de term bottom- up opgezocht wordt in een ENG- NED woordenboek wordt een volgende vertaling gegeven: Bottom [ bot m] I ; ~ up ondersteboven (Ten Bruggencate, 1990) Het Koenen Woordenboek Nederlands geeft de volgende omschrijving van het begrip bottom- up: Bot tom- up [bottemup] bn, bw niet- hiërarchisch georganiseerd; met ruime mogelijkheid tot initiatieven van onderaf (tegenst top- down) (De Boer, 1996) In de bouwsector is de omschrijving van De Boer (1996) veelzeggend als het gaat om bottom- up projecten; er wordt ruimte geboden om de eindgebruiker mee te laten denken bij een initiatief. Het is een benadering waarbij bouwinitiatieven groeien vanuit de bevolking. Kloos, directeur van het architectuurcentrum Amsterdam (Arcam), definieert bottom- up projecten als projecten die niet institutioneel worden bedacht en geïnitieerd. Onder institutioneel verstaat Kloos gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars (Vermeulen Windsant, 2012b). Ook Seghers and Seghrouchni (2013), werkend bij het bureau voor stedenbouwkundig onderzoek en ontwerp Studio Papaver, stellen dat een bottom- up project gedefinieerd wordt als een project waarbij traditionele, institutionele partijen ontbreken in de initiatieffase. Volgens Schelp (1988) is bottom- up een ontwikkelperspectief waarbij de burger centraal staat en waarin het initiatief door de burgers zelf wordt genomen met hun situatie als uitgangspunt. Schelp (1988) noemt dit perspectief grassroot controlled. Een bottom- up benadering in een bouwproject kent verschillende voordelen. Zo staat het proces mensen uit de omgeving toe om hun eigen kijk op de ontwikkelingsstrategie te geven om zo problemen, waar zij in hun omgeving zelf tegenaan lopen, te verbeteren en op te lossen (El Asmar, Obas Ebohon, & Taki, 2012). Volgens Magee et al. (2013) maakt een bottom- up benadering het 24

25 mogelijk om initiatieven direct te koppelen aan zorgen en problemen van gemeenschappen. Volgens Seghers and Seghrouchni (2013) is de koppeling van de projecten aan de problemen en zorgen die op sociaalmaatschappelijk gebied ervaren worden een resultaat van het verschil in belangen die de initiatiefnemers van bottom- up projecten hebben ten opzichte van traditionele, institutionele partijen. Gardner (2012) beschrijft een ander voordeel van een bottom- up aanpak, namelijk dat de initiatiefnemers persoonlijke interesse hebben in de projecten en ze er daarom belang bij hebben dat het project werkt, ongeacht of er een extrinsieke beloning behaald kan worden. Ondanks de voordelen van een bottom- up benadering stelt Rayner (2010) dat top- down doelen essentieel zijn op beleidsmaatregelen te genereren. Top- down regelgeving is volgens Wagenaar, onderzoeker architectuur en stedenbouw geschiedenis aan de Technische Universiteit Delft, ontstaan als rampenbestrijding voor de negatieve gevolgen van bottom- up ontwikkelingen in de stad. Wagenaar stelt dat de ontwikkelingen in de stad tussen 1850 en het begin van de twintigste eeuw puur bottom- up waren (Vermeulen Windsant, 2012a). Ook Adri Duivesteijn, oud- wethouder van Almere, stelt in een uitzending van Tegenlicht bij de VPRO dat bottom- up geen nieuw fenomeen is; de grachtengordel in Amsterdam is een goed voorbeeld van individueel ondernemerschap binnen een gemeentelijke planning (Oey, 2013). Wat volgens De Klerk wel een nieuwe aspect is, is de zakelijke vorm van bottom- up ontwikkelingen die opzoek is naar een schaalvergroting (Vermeulen Windsant, 2012b). 2.2 Een bottom- up economie Volgens de schrijvers van het boek Compendium for the civic economy zijn bottom- up initiatieven onderdeel van de civic economy, een nieuw economisch systeem gebaseerd op sociale waarden en doelen (Ahrensbach, Johar, & Beunderman, 2012). In het boek worden 25 voorbeelden uit heel Europa beschreven en geanalyseerd. De projecten lopen uiteen van buurtuinen tot studiebegeleidingscentra tot gezellige buurtmarkt. Ahrensbach et al. (2012) vat de analyse van deze 25 projecten samen in acht geleerde lessen. Voor dit onderzoek zijn vooral de lessen die op projectniveau worden getrokken interessant. Zo stelt Ahrensbach et al. (2012) dat een bottom- up project staat op de passie en betrokkenheid van actoren en dat een bottom- up project het grote publiek uitnodigt om deel te nemen aan de ontwikkeling. Volgens Ahrensbach et al. (2012) zijn bottom- up projecten afhankelijk van een toenemende verscheidenheid van financieringsbronnen en de investering van verschillende middelen (werkuren, vertrouwen en sociaal netwerk). Een andere les die Ahrensbach et al. (2012) trekt op projectniveau is dat bottom- up projecten in veel gevallen voort komt uit het herkennen en opnieuw combineren van verborgen capaciteit van slapende of ondergebruikte fysieke activa, menselijke capaciteiten en ambities. Dat wil bijvoorbeeld zeggen dat leegstaande gebouwen vaak een plek zijn waar bottom- up initiatieven tot stand komen en dat bij de realisatie van bottom- up projecten vaak gebruikte materialen worden gebruikt. Tot slot stelt Ahrensbach et al. (2012) dat een bottom- up initiatief zich focust op het creëren van een plek dat een verhaal vertelt. 25

26 2.3 Voorbeelden van bottom- up projecten In deze paragraaf komen een aantal voorbeelden van bottom- up projecten aan de orde. Deze voorbeelden hebben twee doelen: het begrip bottom- up toelichten en een basis vormen voor de casusanalyses. De projecten die verkend zullen worden, zijn: 1. De Hallen in Amsterdam; 2. De Noorderparkbar in Amsterdam; 3. Vechtclub XL in Utrecht; 4. Schieblock in Rotterdam; 5. De Machinist in Rotterdam; 6. De Leeszaal in Rotterdam. Bovengenoemde projecten worden geanalyseerd aan de hand van vier thema s: 1. De initiatiefnemer(s). In de voorgaande paragrafen bleek dat bottom- up projecten niet institutioneel worden bedacht en geïnitieerd en dat de burger zelf vaak het initiatief neemt. Omdat dit onderzoek gericht is op architecten die een bottom- up project initiëren, wordt er gezocht naar projecten waarbij de architect zowel burger als professional is; 2. De financiering. De economische crisis heeft de banken voorzichtig gemaakt als het gaat om het investeren in bouwprojecten. Zoals in het boek Compendium for the civic economy wordt aangegeven staan bottom- up projecten op een toenemende verscheidenheid van financieringsbronnen en de investering van verschillende middelen (werkuren, vertrouwen en sociaal netwerk). Door deze verscheidenheid van financieringsbronnen is het interessant om te vergelijken hoe de bovenstaande projecten gefinancierd zijn; 3. De betrokkenheid van de gebruiker. Eerder is gebleken dat projecten met een bottom- up benadering mensen in staat stelt om hun eigen kijk op de ontwikkelstrategie te geven en zo hun problemen waar ze tegenaan lopen op te lossen. Om dit voordeel van de bottom- up benadering te benutten, is het van belang dat de gebruiker in een vroeg stadium betrokken wordt bij het project; 4. De ruimtelijke ingreep. Omdat dit onderzoek zich richt op bottom- up initiatieven van architecten wordt gekeken naar de ruimtelijke ingreep. Is de rol van de architect essentieel of had iedereen dit project kunnen initiëren? Er moet iets te ontwerpen zijn. 26

27 De Hallen Herontwikkeling van de Tramremise in Amsterdam West Initiatief In het voorjaar van 2010 heeft een aantal partijen het initiatief genomen tot de oprichting van de TramRemise OntwikkelingsMaatschappij (TROM), daaronder buurtbewoners, toekomstige gebruikers, de architect André van Stigt en andere belanghebbenden. Het initiatief tot de oprichting van TROM had onder andere als doel om de realisatie en exploitatie financieel haalbaar en rendabel te maken (Van Vogelpoel, De Boer, Van Stigt, Kuiper, & Van den Heuvel, 2012). Het bestuur van de stichting TROM bestaat uit vijf personen (Van Vogelpoel et al., 2012): 1. Lex de Boer (ontwikkelaar); 2. Eisse Kalk (bewonersparticipatie en herbestemmingsdeskundige); 3. Haas Kuijper (onroerend goed deskundige); 4. Casper Schouten (advocaat); 5. André van Stigt (architect). Financiering De financiering nam veel tijd in beslag, omdat de private investeerders en banken waarmee TROM heeft gesproken het project te risicovol vonden. Doordat de (onder)aannemers, en het architectenbureau achtergestelde leningen verstrekten en/of deelnamen in de Commanditaire Vennootschap (CV), een drietal particuliere financiers bereid waren te investeren en het Nationaal Restauratie fonds uiteindelijk ook een lening verstrekte naast de onder strikte voorwaarden eerder verstrekte lening van de TRIODOS bank kwam de financiering uiteindelijk rond (Van Vogelpoel et al., 2012). Betrokkenheid van de gebruiker De Hallen kent een grote diversiteit aan gebruikers; van bibliotheek tot tv- studio s tot werkplaatsen. Vanaf het eerste uur zijn de meeste gebruikers betrokken geweest bij het initiatief voor de ontwikkeling (Hallen, 2012). Ruimtelijke ingreep De ruimtelijke ingreep van dit project vraagt om een professionele aanpak. Bij dit project is de betrokkenheid van een architect essentieel. 27

28 De Noorderparkbar Ontwikkeling van een horecapaviljoen in het Noorderpark in Amsterdam Noord Initiatief De Noorderparkbar is een initiatief van Bureau SLA en Overtreders W. Het idee voor de Noorderparkbar is tot stand gekomen tijdens het Noorderparkfestival in de zomer van Tijdens dat festival was er een ontmoeting tussen Floor Ziegler (Noorderparkkamer), Reinder Bakker en Hester van Dijk (Overtreders W) en Peter van Assche (Bureau SLA) (Parool, 2012). De Noorderparkbar is een koffiepaviljoen dat is bedacht als uitbreiding op de Noorderparkkamer, een culturele ontmoetingsplek in het Noorderpark in Amsterdam (ArchiNed, 2012). Financiering De financiering van dit project is tot stand gekomen door donaties van verschillende partijen. De eerste donatie werd gedaan door woningcorporatie Ymere. Daarnaast werd door Marktplaats een donatie gedaan. Deze donatie was echter niet in de vorm van geld, maar in de vorm van manuren: Marktplaats heeft al haar personeel voor een dag uitgeleend om te helpen bij het project. De andere donaties werden gedaan via de website voordekunst.nl. Dankzij een crowdfunding actie werd veel geld opgehaald om het project te kunnen financieren (Cremers, 2013; OvertredersW, z.j.- a). Betrokkenheid van de gebruiker De Noorderparkkamer is de gebruiker van het koffiepaviljoen. Floor Ziegler van de Noorderparkkamer was aanwezig bij de ontmoeting tijdens het festival in De Noorderparkkamer was dus vanaf het eerste uur betrokken bij het project. Ruimtelijke ingreep De betrokkenheid van een architect was voor dit project essentieel, omdat de ruimtelijke ingreep zeer groot is. Doordat het paviljoen een nieuwbouwproject is, moest een volledig ontwerp gemaakt worden. In dit proces kon een architect niet ontbreken. 28

29 De Vechtclub XL Herontwikkeling van een medicijnmagazijn in Utrecht Initiatief Vechtclub XL is een herontwikkelingsproject van de stichting Stortplaats van dromen, een initiatief van afvalkunstenaars Rijff en Paauw. Eind 2010 zijn de initiatiefnemers begonnen met de ontwikkeling van Vechtclub XL, een leegstaand medicijnmagazijn herontwikkelen tot een bedrijvencomplex. Vechtclub XL is een vervolg op de Vechtclub dat een groot succes bleek en de vroeg om een uitbreiding (AsWeSpeak, 2013; StortplaatVanDromen, 2013; Vechtclub, 2013; VechtclubXL, z.j.- b). Financiering Via de website van- Dromen haalden de initiatiefnemers met crowdfunding genoeg geld binnen om het leegstaande magazijn te transformeren in een bedrijfsverzamelgebouw (VechtclubXL, z.j.- b) Betrokkenheid van de gebruiker De huurders zijn niet vanaf het eerste uur betrokken geweest bij het project. De initiatiefnemers hebben de een inventarisatie gemaakt van de wensen van creatieve ondernemers. Deze inventarisatie is gebaseerd op creatieve ondernemers uit het netwerk Stortplaats van dromen en de Vechtclub, maar ook op geïnteresseerden die zich hadden aangemeld bij Vechtclub XL. Ruimtelijke ingreep De ruimtelijke ingreep bij Vechtclub XL was ingrijpend. Het oude medicijn magazijn was een grote hal. Enig interieur ontbrak, dus een professionele ontwerper met kennis over interieur was essentieel om het project te kunnen realiseren. 29

30 Het Schieblock Herontwikkeling van een kantoorpand in Rotterdam Initiatief Het initiatief van de het Schieblock ligt in handen van architectenbureau ZUS en projectontwikkelaar CODUM. In eerste instantie werd een vijfjaren plan ontwikkeld in overleg met de eigenaren van het leegstaande kantorenpand. Het kantorenpand werd getransformeerd naar een stadslaboratorium, waar interdisciplinair kan worden gewerkt aan nieuwe manieren om de stad te transformeren (Schieblock, z.j.). Financiering Het Schieblock is financieel mogelijk gemaakt door de investeringen van de huidige huurders. ZUS en CODUM zijn in de initiatieffase al op zoek gegaan naar huurders, zodat zij financieel konden bijdrage aan de ontwikkeling. Crowdfunding heeft ook bij gedragen aan de financiering van het project. Volgens de website van ZUS is er in de beginfase van de ontwikkeling een haalbare business case opgesteld. Betrokkenheid van de gebruiker Doordat ZUS en CODUM in de beginfase opzoek zijn gegaan naar huurders is de betrokkenheid van de gebruiker bij de ontwikkeling van het Schieblock zeer groot. Ruimtelijke ingreep De betrokkenheid van een professionele ontwerper was voor het Schieblock wel wenselijk maar niet essentieel, want de ruimtes worden veelal onaf verhuurd aan de creatieve ondernemers. Toch bleven genoeg ruimtelijke ingrepen over die door een architect ontworpen moesten worden. De ingrepen waren niet alleen intern zichtbaar maar ook rondom het Schieblock. 30

31 De Machinist Herontwikkeling van het Scheepvaart en Transport College in Rotterdam Initiatief De Machinist is een herontwikkelingsproject van het Scheepvaart en Transport College in Rotterdam. Het initiatief ligt in handen van de architect Leendert Steijger. Met deze herontwikkeling tracht Steijger om de buurt nieuw leven in te blazen. Het gebouw doet dienst als kantoor voor creatieve bedrijven en als culturele ontmoetingsplaats. De Machinist kent een brede diversiteit van functies. Financiering Hoe de herontwikkeling volledig gefinancierd is, is niet helemaal duidelijk. Wel is duidelijk dat het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie een groot aandeel heeft gehad in de financiering van de Machinist. Betrokkenheid van de gebruiker Het is onbekend in hoeverre de gebruiker betrokken is geweest bij de ontwikkeling van de Machinist. Het lijkt aannemelijk dat de gebruiker enigszins betrokken is geweest. De gebruikers van de kantoorruimten kunnen in een vroeg stadium benaderd zijn om wensen en behoeften te bespreken. De gebruikers van de andere functies (filmtheater, kinderdagverblijf, zalenverhuur e.a.) zullen nauwelijks betrokken zijn geweest bij de herontwikkeling. Ruimtelijke ingreep Bij de herontwikkeling van dit project waren de ruimtelijke ingrepen niet erg ingrijpend. Een architect was wat dat betreft niet essentieel in dit proces. Echter is het wel belangrijk dat iemand kennis heeft over het creëren van een culturele ontmoetingsplaats. 31

32 De Leeszaal Herontwikkeling van een leegstaande Hamam in Rotterdam Initiatief De Leeszaal is een initiatief van Maurice Specht en Joke van der Zwaard die met dit project reageren op het sluiten van 15 van de 21 bibliotheken in Rotterdam. In de beginfase van het project werden twee vragen gesteld aan mensen uit de omgeving: Hoe ziet jouw ideale leeszaal eruit? En, wat ben je bereid te doen? Naar aanleiding van de antwoorden op deze vragen is er een festivalweek georganiseerd om te zien of het zou lukken om een leeszaal in vijf dagen op de kaart te kunnen zetten met vrijwilligers. Het programma lag voor 70 a 80% al vast voordat een locatie gevonden was. Woonstad hoorde van het initiatief en bood een van hun panden aan voor de festivalweek. Na de festivalweek zijn er een aantal dagen van overleg voorbij gegaan. Er werd besloten om vijf dagen in de week open te gaan. Voorafgaand en gedurende het festival is een lijst gemaakt met contactgegevens van mensen die bereid waren iets te doen voor het project. Deze lijst bestond uit 100 tot 150 personen, dus werd besloten het project te verlengen met alleen hulp van vrijwilligers (Alison, 2013). Financiering De financiering van de Leeszaal is tot stand gekomen door verschillende fondsen en programma s (Alison, 2013): 1. Vogelaar fonds voor gemeenschapsprojecten (E3.500,- ); 2. Cultuurscouts (E300,- of E500,- ); 3. Rabobankprogramma zet je in voor de buurt (E1.000,- ); 4. Subsidie van Stichting Doen (E50.000,- ). Betrokkenheid van de gebruiker De betrokkenheid van de gebruiker is erg groot geweest bij dit project. De gebruiker heeft in feite zelf de uitvoering gedaan. De gebruiker zijn de bezoekers van de Leeszaal. Deze mensen konden in de festivalweek meedenken en bijdragen aan de ontwikkeling van de Leeszaal (Alison, 2013). Ruimtelijke ingreep Bij dit project wordt nauwelijks een ruimtelijke ingreep gedaan. De betrokkenheid van een architect was dus ook niet essentieel. 32

33 De onderstaande tabel geeft een samenvattend overzicht van de zes voorbeelden van bottom- up projecten: De Hallen in Amsterdam Initiatiefnemer Financiering Betrokkenheid van de gebruiker Buurtbewoners, Banken en Zeer grote geïnteresseerde private betrokkenheid huurders en financiers architectenbureau Ruimtelijke ingreep Zeer ingrijpend; betrokkenheid architect essentieel De Noorderparkbar in Amsterdam Twee architecten- bureaus Donaties (o.a. via crowdfunding) Enigszins betrokken Zeer ingrijpend; betrokkenheid architect essentieel Vechtclub XL in Utrecht Het Schieblock in Rotterdam De Machinist in Rotterdam De Leeszaal in Rotterdam Afvalkunstenaars Ontwikkelaar en architectenbureau Donaties via crowdfunding Investering van de huurders en donaties via crowdfunding Enigszins betrokken Grote betrokkenheid Ingrijpend; betrokkenheid architect essentieel Enigszins ingrijpend; betrokkenheid architect wenselijk Architect Subsidies Enigszins betrokken Weinig ingrijpend; betrokkenheid architect wenselijk Onderzoekers Subsidies en fondsen Tabel Vergelijking van de projecten aan de hand van de thema's. Grote betrokkenheid Wat opvalt bij de verkenning van de voorbeelden van bottom- up projecten is dat het bij vijf van de zes projecten gaat om herontwikkelingsinitiatieven voor leegstaande gebouwen. Daarnaast zijn twee van de zes projecten tijdelijke initiatieven en tot slot valt het op dat vijf van de zes projecten niet gefinancierd worden door institutionele instellingen. Ook staat bij de helft van de projecten hergebruik van materialen centraal. 2.4 Case selectie De thema s die in de vorige paragraaf werden gebruikt om de projecten met elkaar te vergelijken, zijn vertaald naar criteria voor de case selectie. De selectiecriteria voor de cases, die opgesteld zijn naar aanleiding van de kenmerken van bottom- up projecten, zijn: 1. Het project is een initiatief van de architect; 2. Het project heeft geen institutionele financieringsbronnen; 3. De gebruiker was betrokken in het proces; 4. De betrokkenheid van een professionele ontwerper was essentieel. De architect is de initiatiefnemer Wanneer er naar het eerste criterium gekeken wordt, blijken de Machinist en de Noorderparkbar heeft meest geschikt voor een verdiepende analyse. Bij de Hallen en het Schieblock waren de architecten één van de initiatiefnemers in combinatie met andere partijen, vandaar de deze projecten met eens beoordeeld Nauwelijks; betrokkenheid architect niet essentieel 33

34 zijn. De initiatiefnemers van de Vechtclub XL zijn afvalkunstenaars, maar ondanks dat het geen architecten zijn, is het project op dit criterium beoordeeld met niet eens/niet oneens. Dit heeft te maken met het gegeven dat afvalkunstenaars een soort gelijke positie zouden hebben als architecten in een bouwproces. Beiden hebben ze traditioneel gezien een ontwerpende taak en verleggen met een bottom- up projecten hun grenzen wat betreft hun ontwerpende rol. Geen institutionele financieringsbronnen Er is slechts één project waarbij een institutionele financieringsbron betrokken is, namelijk de Hallen. Het project wordt gefinancierd door banken en private financiers. Echter is er binnen deze financiering wel gezocht naar alternatieve structuren. De andere projecten worden op een alternatievere wijze gefinancierd. De Noorderparkbar, het Schieblock en Vechtclub XL zijn mede mogelijk gemaakt door donaties via crowdfunding en de Machinist en de Leeszaal zijn mede mogelijk gemaakt door subsidies van verschillende organisaties. Vanuit dit criterium komen de Noorderparkbar en Vechtclub XL naar voren als meest geschikte projecten voor de caseanalyse. Gebruiker is betrokken in het proces Het derde criterium is lastiger te beoordelen bij veel projecten. Bij de Hallen, het Schieblock en de Leeszaal was de betrokkenheid van de eindgebruiker zeer hoog. Bij de Hallen zaten een aantal eindgebruikers in de stichting die uiteindelijk het initiatief namen om het project uit te gaan voeren en bij de Leeszaal waren de eindgebruikers in feite de bouwers van het project. Bij het Schieblock werden alle huurders in een vroeg stadium gevonden en betrokken bij het project. Ondanks dat er in de plint mensen zullen komen die niet betrokken zijn geweest bij het project, is het grootste deel van de eindgebruiker betrokken geweest vanaf een vroeg stadium. Bij de Noorderparkbar is de gebruiker, De Noorderparkkamer, vanaf het eerste uur betrokken geweest bij het proces. Echter is het project een bar, dus iedereen is welkom; een ieder kan er koffiedrinken of een broodje eten. Deze bezoekers zijn niet betrokken geweest in proces van de Noorderparkbar. Bij De Machinist en Vechtclub XL zijn de gebruikers naar alle waarschijnlijkheid nauwelijks betrokken geweest. De Machinist heeft als culturele ontmoetingsplek een grote diversiteit van gebruikers en deze zijn lang niet allemaal betrokken geweest bij de ontwikkeling van het project. Bij de Vechtclub XL zijn de directe gebruikers niet betrokken geweest. De initiatiefnemers hebben weliswaar hun netwerk geraadpleegd om aan de wensen en behoeften van de uiteindelijke gebruiker te kunnen voldoen, maar deze gebruikers zijn in de meeste gevallen niet zelf betrokken geweest. Betrokkenheid van een professionele ontwerper was essentieel De betrokkenheid van een professionele ontwerper was bij zowel De Hallen als de Noorderparkbar als Vechtclub XL essentieel. De ruimtelijke ingreep bij deze projecten was ingrijpend tot zeer ingrijpend. Bij het Schieblock en de Machinist was een professionele ontwerper wenselijk, omdat de ingrepen niet zeer ingrijpend waren maar er wel professionele kennis nodig was om de ingrepen te doen. Voor de Leeszaal was de betrokkenheid van een professionele ontwerper niet essentieel, omdat er nauwelijks een ruimtelijke ingreep nodig was. 34

35 In de onderstaande tabel is in een overzicht te zien hoe de projecten beoordeeld zijn aan de hand van de selectiecriteria. C1 C2 C3 C4 De Hallen De Noorderparkbar voldoet helemaal niet Vechtclub XL voldoet niet Het Schieblock /- voldoet/voldoet niet De Machinist ++ +/- +/- +/- + voldoet De Leeszaal voldoet helemaal Tabel Beoordeling van de projecten aan de hand van de vier criteria. Naar aanleiding van beoordelingen aan de hand van de selectiecriteria zijn er drie projecten geselecteerd voor een nadere analyse: 1. De Noorderparkbar in Amsterdam; 2. Het Schieblock in Rotterdam; 3. Vechtclub XL. Deze drie bottom- up projecten voldoen in grote mate aan de selectiecriteria en zullen verder worden onderzocht in dit onderzoek om antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen. 2.5 Conclusie Bottom- up projecten worden door verschillende bronnen om een andere manier gedefinieerd. In deze definities komen een aantal kenmerken steeds terug. Zo wordt in verschillende bronnen nadrukkelijk gezegd dat de gebruiker centraal staat bij bottom- up initiatieven en dat daardoor oplossingen kunnen worden gegeven op problemen in de maatschappij. Een ander kenmerk wat door verschillende bronnen wordt genoemd is dat een bottom- up project gebruik maakt van niet institutionele financieringsbronnen. Dit blijkt ook uit de verkenning van de zes projecten; slechts een van de zes projecten wordt deels gefinancierd door een institutionele organisatie. Een derde kenmerk dat door verschillende bronnen wordt bevestigd is dat bottom- up projecten voortkomen uit het herkennen en opnieuw combineren van verborgen capaciteit van slapende of ondergebruikte fysieke activa, menselijke capaciteiten en ambities. In de verkenning van de projecten bleek dat vijf van de zes projecten herontwikkelingsopgaven zijn voor leegstaande gebouwen. Daarnaast staat bij de helft van de verkende projecten hergebruik van materialen centraal. Tot slot worden bottom- up initiatieven gedreven door het enthousiasme en doorzettingsvermogen van de initiatiefnemers. De cases die in hoofdstuk vier geanalyseerd zullen worden zijn: de Noorderparkbar, het Schieblock en Vechtclub XL. De genoemde kenmerken zijn op alle drie de projecten van toepassing. Daarnaast zijn de projecten initiatieven van professionele ontwerpers en was de rol van deze ontwerpers wenselijk tot essentieel. 35

36 3 Business case Hoe verantwoorden architecten bottom- up projecten? In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar de business case vanuit de literatuur. Vragen die aan bod zullen komen in dit hoofdstuk zijn: wat is een business case? Hoe ziet de structuur van een business case eruit? En, waarom wordt een business case opgesteld? 3.1 Introductie Het Project Management Institute beschrijft de business case als een document met de noodzakelijke informatie vanuit een zakelijk oogpunt om te bepalen of een project de vereiste investering waard is (PMI, 2013). Bentley (2010) stelt dat de business case de drijvende kracht van een project is. Een project zou niet gerealiseerd moeten worden zonder valide business case (Bentley, 2010). Ook volgens Hedeman et al. (2009) verstrekt een business case de onmisbare informatie om vast te kunnen stellen of een project wenselijk, levensvatbaar en realiseerbaar is en blijft. Een business case geeft volgens PRINCE2 and OGC (2009) antwoord op de vraag waarom het project het waard is om uitgevoerd te worden. PRINCE2 en OGC definiëren een business case als volgt: De rechtvaardiging voor een organisatorische activiteit (project), die doorgaans kosten, baten, risico s en tijdschema s omvat, en waaraan voortdurend de levensvatbaarheid van de activiteit wordt getest. (PRINCE2 & OGC, 2009, p. 304) Het is een basis voor de initiële financiering van het project, maar de business case moet gedurende het project aangepast worden. Het is belangrijk dat de actuele kosten, tijdsplanning, risico s en inschattingen van de te realiseren baten in de business case verwerkt zijn (Hedeman et al., 2009). Schmidt (2002) ziet een business case als een beslissingsondersteunend- en planningstool dat de te verwachten financiële uitkomsten en andere zakelijke gevolgen van een actie beschrijft. Volgens de PRINCE2 management methode is voor kleinschalige projecten geen volledige business case noodzakelijk, maar dan moet wel een kosten- en batenanalyse gedaan worden aan de hand van een tijdslijn (Bentley, 2010). Zowel Hedeman et al. (2009) als Bentley (2010) stelt dat een business case nauw verbonden is met het type project. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vier type projecten: 1. Verplichte projecten; 2. Filantropische/not- for- profit projecten; 3. Investeringsprojecten; 4. Multi- organisatieprojecten. Bij investeringsprojecten gaat het vaak om de return on investment op het geïnvesteerde vermogen, terwijl het filantropische projecten juist de niet- 36

37 financiële baten een belangrijke rol spelen. Bij verplichte projecten komen vaak wettelijke bepaalde besluiten aan de orde en bij de multi- organisatieprojecten is het belangrijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt op het gebied van risicoverdeling (Hedeman et al., 2009). Deze type projecten hangen ook sterk samen met het type bureau, zoals eerder beschreven, dat een project uitvoert. Nu vallen bottom- up projecten vaak onder de filantropische/not- for- profit projecten, waarbij vooral de niet- financiële baten een grote rol spelen. In deze gevallen hoeft de business case financieel gezien niet sluitend te zijn. Om bottom- up projecten een toekomst te geven, zal een sluitende business case vanuit financieel oogpunt een stap in de goede richting zijn. Salzmann, Ionescu- Somers, and Steger (2005) beschrijven in een artikel over de business case voor duurzaam ondernemen dat een business case geen generiek argument is dat een strategie voor duurzaam ondernemen de juiste keuze is voor elke onderneming in elke situatie. De auteurs stellen dat een business case meer een document is dat moet worden aangepast naar de specifieke omstandigheden van de individuele bedrijven die een unieke positie hebben binnen verschillende industrieën (Salzmann et al., 2005). Dit geldt ook voor de architectenbureaus. De business case voor bottom- up projecten zal geen generiek document zijn wat toepasbaar is op elk project binnen elk architectenbureau. 3.2 Structuur van een business case Over de structuur van een business case is veel geschreven. Er zijn veel uiteenlopende structuren te vinden. Zo geeft Schmidt (2002) in The Business Case Guide de volgende structuur voor een business case: Introductie 1. Subject: waar gaat de case over? 2. Doel: waarom bestaat de case en waarvoor zal het worden gebruikt? 3. Situatie en motivatie: doelstellingen, kansen, bedreigingen, problemen, beperkingen en randvoorwaarden. Methoden en aannames Zakelijke gevolgen Sensitiviteit, risico s en onzekerheden 1. Reikwijdte en afbakening; 2. Financiële statistieken en andere beslissingscriteria; 3. Belangrijke veronderstellingen; 4. Scenario ontwerp; 5. Case structuur: tussentijdse versus volledige waarden van de data; 6. Het kosteneffect model; 7. Het bateneffect model. 1. Kasstroom projectie; 2. Het dynamisch financieel model; 3. Ontwikkeling van de financiële maatstaven; 4. Beweegredenen beschrijven voor het opnemen van belangrijke niet- financiële gevolgen. 1. Gevoeligheidsanalyse: welke aannames zijn belangrijk voor het bepalen van resultaten? 2. Risico analyse: hoe waarschijnlijk is het project resultaat? En andere resultaten? Welke factoren moeten nauwkeurig 37

38 bekeken worden? 3. Onzekerheidsanalyse: welke factoren moeten gemanaged worden? Conclusies en aanbevelingen 1. Resultaat beweegredenen: koppeling van case resultaten aan het subject en doel; 2. Keuze van scenario voor actie; 3. Strategie en tactiek bepalen voor het optimaliseren van de resultaten. Schmidt (2002) richt zich met deze structuur niet alleen op de financiële situatie van een project, maar ook op de vragen waarom het project bestaat, welke alternatieven er voor het project zijn, wat de situatie is waarin het project tot stand komt en welke risico s het project met zich mee brengt. Ook Maul (2011) beschrijft in een stappenplan voor het schrijven van een business case dat het belangrijk is om niet alleen de financiële situatie van een project te beschrijven. Maul stelt dat het beschrijven van de zakelijke doelstellingen op organisatieniveau die het voorstel zullen beïnvloeden een onderdeel is van de eerste stap voor het ontwikkelen van een business case. Maul richt zich in dit stappenplan voornamelijk op de analyse van alternatieven om uiteindelijk het meest passende alternatief te identificeren. De zeven stappen die Maul (2011) onderscheidt: 1. Definieer de kansen - beschrijf de situatie en de zakelijke doelstellingen die het voorstel zullen beïnvloeden; 2. Identificeer de alternatieven - brainstorm over meerdere benaderingen en kies er drie of vier om te analyseren; 3. Verzamel data en geschatte tijdsbestek - vergaar informatie over elk alternatief en schat hoe lang elke optie zal duren om te implementeren; 4. Analyseer de alternatieven - analyseer hoe de alternatieven de zakelijke doelstellingen zullen beïnvloeden; 5. Maak een keuze en stel de risico s vast - doe een aanbeveling op basis van de analyse en overweeg hoe de risico s die gepaard gaan met de aanbeveling geminimaliseerd kunnen worden; 6. Maak een plan voor de implementatie van het idee - identificeer hoe de doelen behaald zullen worden en wie verantwoordelijk is voor elke mijlpaal. Omschrijf op welke termijn voordelen worden verwacht; 7. Communiceer de case - maak een document of presentatie om de aanbevelingen te presenteren aan de mensen die de beslissingen zullen maken. Zowel Maul (2011) als Schmidt (2002) stellen dat een business case niet alleen de financiële situatie beschrijft. De eerste stap die Maul beschrijft komt in zekere mate overeen met het eerste gedeelte van de structuur van Schmidt. In de eerste stap worden volgens Maul de kansen gedefinieerd. In deze stap worden ook de doelstellingen beschreven. Schmidt schrijft dat in de introductie van een business case zowel de kansen als de doelstellingen aan bod komen. Echter wordt in de structuur van Schmidt ook gekeken naar mogelijke bedreigingen en randvoorwaarden, terwijl Maul zich slechts richt op de kansen van een project. Na deze eerste stap lopen de twee structuren verder uiteen. Het lijkt erop dat het stappenplan van Maul en de structuur die Schmidt heeft opgesteld niet in 38

39 dezelfde fase worden uitgevoerd. Maul is nog bezig met alternatieven, terwijl de structuur van Schmidt zich meer richt op de uitwerking van een project. 3.3 Project charter In de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) management methode is de business case onderdeel van een project charter. Het Project Management Institute (PMI, 2013) definieert een project charter als een document, opgesteld door de initiatiefnemer, dat formeel toestemming geeft voor het bestaan van een project. Het project charter documenteert de zakelijke behoeften, veronderstellingen, limitatie, de behoeften en hoge eisen van de klant, en het nieuwe product, dienst of resultaat dat bedoeld is om te voldoen aan de vraag. Bij managementstrategieën Six Sigma en Lean is het opstellen van een project charter de eerst stap in het proces van een project. Volgens deze managementstrategieën zorgt een goed project charter voor succes door het definiëren van de nodige middelen, mensen en scope van het project (LeanSixSigma, z.j.). De input voor een project charter bestaat volgens het Project Management Institute naast de business case uit vier andere documenten (PMI, 2013): 1. Project Statement of Work; 2. Afspraken; 3. Externe factoren; 4. Organisatorische procesmiddelen. Project statement of work De project statement of work is een verhalende beschrijving van producten, diensten of resultaten die door het project worden geleverd. Bij interne projecten verzorgt de initiatiefnemer de project statement of work gebaseerd op de zakelijke behoeften, het product of de dienst voorschriften. Bij externe projecten zal de project statement of work door de klant worden aangeboden als onderdeel van een offerte of als onderdeel van een contract (PMI, 2013). De project statement of work verwijst naar de volgende aspecten (PMI, 2013): 1. Zakelijke behoeften. De zakelijke behoeften van een organisatie kunnen gebaseerd zijn op vraag vanuit de markt, technologische voordelen, juridische voorschriften, overheidsbeleid of milieuoverwegingen; 2. Beschrijving van de projectomvang. Deze beschrijving documenteert de karakteristieken van het product, de dienst of het resultaat dat door het project gecreëerd wordt; 3. Strategisch plan. In het strategische plan worden de missie, visie, doelen en doelstellingen van de organisatie opgenomen. Wanneer met deze informatie naar de structuur van een business case, opgesteld door Schmidt (2002), en het stappenplan van Maul (2011) wordt gekeken, wordt duidelijk dat de eerste stappen die zij opstellen binnen het project charter worden verwerkt in de project statement of work. In dit project statement of work worden de kansen van een project opgenomen en wordt gekeken naar de zakelijke doelstellingen van de organisatie. 39

40 Afspraken Overeenkomsten worden opgesteld om de initiële bedoelingen voor een project te definiëren. De overeenkomsten kunnen worden vastgelegd is de vorm van contracten, intentieverklaringen, overeenkomsten inzake het dienstverleningsniveau, mondelinge afspraken, e- mail of andere schriftelijke overeenkomsten. Meestal wordt een contract gebruikt wanneer een project wordt uitgevoerd voor een externe klant (PMI, 2013). In de zesde stap van het stappenplan voor het opstellen van een business case zoals Maul (2011) die beschrijft, wordt aangegeven dat het belangrijk is om aan te geven wie verantwoordelijk is voor welke mijlpalen. In het project charter zoals het Project Management Institute (2013) dat opstelt, worden deze afspraken over verantwoordelijkheden opgenomen in een apart document en niet de business case. Externe factoren Het Project Management Institute (2013) definieert omgevingsfactoren als omstandigheden, waar het projectteam geen controle over heeft, die het project beïnvloeden, beperkingen opleggen en/of het project sturen. Omgevingsfactoren kunnen het project zowel negatief als positief beïnvloeden, vormen de input voor de meeste planningsprocessen en kunnen het project management verbeteren of juist beperken. Het Project Management Institute geeft een aantal voorbeelden van omgevingsfactoren (PMI, 2013): Geografische distributie van faciliteiten en middelen; Infrastructuur; Aanwezige personele middelen; Markt omstandigheden; Risicotolerantie van stakeholders; Politieke situatie; Organisatiecultuur, - structuur en - bestuur. Deze externe factoren worden in zowel de structuur van Schmidt (2002) als in het stappenplan van Maul (2011) niet expliciet genoemd. In de structuur die Schmidt heeft beschreven, worden in het eerste gedeelte wel randvoorwaarden opgesteld. Dit zijn randvoorwaarden die volgen uit zowel interne- als externe factoren. Maul (2011) en Schmidt (2002) schrijven beide echter wel dat het belangrijk is om de risico s in kaart te brengen. Sommige externe factoren kunnen risico s met zich mee brengen voor een project. Omdat het gaat om externe risico s zullen ze ook moeilijk te managen zijn. Organisatorisch procesmiddelen Organisatorische procesmiddelen zijn de zowel formele als informele plannen, processen, procedures, beleid en kennisbanken die gebruikt worden door de uitvoerende organisatie. Deze organisatorische procesmiddelen zijn specifiek voor de organisatie. De artefacten, praktijken of kennis van enkele of alle betrokken organisaties om het project uit te voeren of te sturen, worden verstaan onder organisatorische procesmiddelen. Dit document kan gedurende het project worden aangepast wanneer dat nodig is (PMI, 2013). 40

41 Deze organisatorische procesmiddelen worden ook niet expliciet genoemd in de structuur van Schmidt (2002). Maul (2011) daarentegen stelt in de zesde stap voor het opstellen van een business case de vraag hoe de doelen bereikt kunnen worden. Een onderdeel van het antwoord op deze vraag heeft te maken met de middelen die ingezet moeten worden om de doelen te bereiken. 3.4 Conclusie De interpretaties over de inhoud van een business case zijn in de literatuur zeer uiteenlopend. Een kosten- en batenanalyse, risicoanalyse, tijdsplanning en financieel model mogen volgens de meeste bronnen niet ontbreken in een business case. Volgens een aantal bronnen zijn ook de doelstelling, de zakelijke behoeften van de organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden onderdeel van een business case. In de PMBOK management methode worden deze elementen echter gescheiden van de business case. Volgens deze management methode is de business case onderdeel van een project charter, een document dat de haalbaarheid en wenselijkheid van een project beschrijft. De structuur van een project charter bestaan uit vijf documenten. Naast de business case worden ook een project statement of work, een document met afspraken, een document met omgevingsfactoren en een document met organisatorische procesmiddelen opgenomen in een project charter. De project statement of work is een verhalende beschrijving van producten, diensten of resultaten die door het project worden geleverd. In deze verhalende beschrijving komen ook de zakelijke behoeften en het strategisch plan van de organisatie aan bod. In de business case gaat het voornamelijk om de kosten- en batenanalyse, een tijdsplanning, een risicoanalyse en een financieel model. Volgens de PRINCE2 management methode is een volledige business case niet noodzakelijk voor kleinschalige projecten, maar er moet minstens een kosten- en batenanalyse gedaan worden. In het document met afspraken worden overeenkomsten vastgelegd. Deze overeenkomsten kunnen in elke vorm worden opgenomen; onder andere mondelinge afspraken, afspraken via mailcontact en intentieverklaringen. Bij de omgevingsfactoren gaat het om externe factoren die invloed hebben op het project, maar waar de initiatiefnemers geen invloed op hebben. Tot slot worden alle middelen die nodig zijn om het project te realiseren vastgelegd in het document met de organisatorische procesmiddelen. 41

42 4 Case analyses Hoe... ziet de werkelijkheid eruit? In dit hoofdstuk wordt het empirische gedeelte van dit onderzoek uitgebreid. Dit deel van het rapport bevat de resultaten van de drie case analyses. De cases zijn geselecteerd aan de hand van een aantal selectiecriteria voor bottom- up projecten. Voor de case analyses zijn verschillende documentanalyses gedaan en zijn betrokken personen geïnterviewd. De vragen die centraal staan in deze analyse zijn: in hoeverre is er gebruik gemaakt van een project charter? En, wat zijn kritische succesfactoren van de projecten? Aan het eind van het hoofdstuk worden de cases met elkaar worden vergeleken in een cross- case analyse. 4.1 De Noorderparkbar In deze casusanalyse wordt het project verdiepend geanalyseerd aan de hand van verschillende informatiebronnen: Interviews Websites Bezoek Mathijs Cremers (Bureau SLA) w.nl/ Eigen waarnemingen Project beschrijving Project type Koffiepaviljoen Initiatief en ontwerp Bureau SLA en Overtreders W Locatie Floraparkweg 1, 1032 BZ Amsterdam Direct betrokkenen Noorderparkkamer (gebruiker) Ontwerp Oplevering Maart 2012 Oppervlakte 36 m 2 Financiering Bijdrage van Ymere (E28.000,- ), Marktplaats.nl (leende personeel uit) en 98 donateurs van voordekunst.nl (E10.000,- ) De Noorderparkbar in het Noorderpark in Amsterdam Noord is een typisch voorbeeld van een bottom- up project. De ontwerpers en architecten van Bureau SLA en Overtreders W maakten een schetsontwerp voor een koffiepaviljoen als uitbreiding op de Noorderparkkamer, een culturele ontmoetingsplek in de buurt waar de architecten elkaar ontmoette (ArchiNed, 2012). De Noorderparkkamer had aangegeven dat ze extra ruimte konden gebruiken en toen hebben beide architectenbureaus een eigen plan gemaakt. De plannen kwamen uiteindelijk samen in een ontwerp voor de Noorderparkbar zoals die er nu staat (Cremers, 2013). Een van de ideeën die vanaf het eerste uur aanwezig was, is dat het paviljoen 100% Marktplaats zou worden. Dit houdt in dat alle materialen via Marktplaats werden aangeschaft en de ontwerpers heel Nederland doorkruisten 42

43 om de materialen te kopen en de verhalen te horen van de verkopers. Dit idee zorgde er voor dat het ontwikkelproces een ingewikkeld proces werd van ontwerpen, financieren, materialen kopen en bouwen tegelijk (ArchiNed, 2012). Het project charter van de Noorderparkbar In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre gebruik (bewust dan wel onbewust) is gemaakt van een project charter. De analyse is gedaan aan de hand van de structuur van een project charter, dus er wordt eerst gekeken naar de project statement of work, vervolgd door de business case, afspraken, omgevingsfactoren en organisatorische procesmiddelen. Project statement of work De project statement of work beschrijft de producten, diensten of resultaten van een project gebaseerd op de zakelijke behoeften van de organisatie (PMI, 2013). Tijdens een interview met Mathijs Cremers, destijds architect bij Bureau SLA en een van de initiatiefnemers van de Noorderparkbar, bleek dat Bureaus SLA waarschijnlijk niks op papier heeft staan met betrekking tot zakelijke behoeften. Naar inschatting van Cremers heeft Peter van Assche, architect en directeur Bureau SLA, de missie en visie van de organisatie ook niet vastgelegd (Cremers, 2013). Op de website van zowel Bureau SLA en Overtreders W ontbreekt het inderdaad aan een concrete missie en visie van de organisaties. De beide websites geven daarentegen wel aan dat de integratie tussen project en omgeving erg belangrijk is en de wensen van de gebruiker centraal staan bij elk project (BureauSLA, z.j.; OvertredersW, z.j.- b). Het doel van de twee bureaus is ook nergens terug te vinden, maar volgens Cremers is het doel van elke organisatie geld verdienen. Zeker in deze crisistijd is dat doel alleen maar sterker geworden. Maar de manier waarop geld verdiend wordt is wellicht veranderd, aldus Cremers in het interview. Een interessante constatering is dat het doel om geld te verdienen haaks staat op wat de initiatiefnemers hebben bereikt met het project. Met het project probeerden de initiatiefnemers een verhaal te vertellen. Alle donateurs en verkopers van materialen op Marktplaats werden met foto en verhaal geplaatst op de website Uiteindelijk werd het vertellen van deze verhalen een doel op zich. Cremers geeft aan dat er, ondanks de onzekerheden die 100% Marktplaats met zich meebracht, in de initiatieffase een zekere projectomschrijving is gemaakt. Deze projectomschrijving werd niet op papier vastgelegd, maar kwam tijdens de eerste vergaderingen mondeling aan bod. De twee plannen moesten op een manier samengevoegd worden en daarbij is een conceptontwerp gemaakt. Bij het maken van dit conceptontwerp waren de ziekenhuis units, die de hoofdstructuur vormen, al in beeld. 43

44 Figuur Sfeerimpressies van de Noorderparkbar. (OvertredersW, z.j.- a) 44

45 Business case De business case van een project documenteert de noodzakelijke informatie om te bepalen of een project de vereiste investering waard is vanuit een zakelijk oogpunt (PMI, 2013). De business case geeft antwoord op de vraag of een project wenselijk, levensvatbaar en realiseerbaar is en blijft (Hedeman et al., 2009). Hedeman et al. (2009) stelt dat het belangrijk is dat de actuele kosten, tijdsplanning, risico s en inschattingen van de te realiseren baten in de business case verwerkt zijn. In het interview vertelt Mathijs Cremers dat de Noorderparkbar nooit gebouwd zou worden als een business case opgesteld zou zijn. Iedereen die een blik zou werpen op de business case van de Noorderparkbar zou meteen hebben gezegd: niet doen!, aldus Mathijs Cremers. In eerste instantie was het wel de bedoeling dat een beknopte versie van een business case op tafel zou komen. Woningcorporatie Ymere was in de initiatieffase betrokken als financier. Ymere zou E ,- apart gelegd hebben voor de Noorderparkbar, maar daar stonden wel de nodige verwachtingen tegenover: een risicoanalyse en tijdsplanning. Daarnaast stond Ymere op dat een aantal managers werden aangenomen om het project te leiden. Mathijs Cremers vertelt dat op dat moment de onderhandelingen stagneerde, omdat de initiatiefnemers juist de vrijheid wilden hebben voor de Noorderparkbar. Deze onderhandelingen speelden zich af in 2008 en liepen op niks uit door de komst van de economische crisis. Alle vrijheid voor de initiatiefnemers, maar geen geld om het project uit te voeren. Het project lag in die periode even stil totdat Ymere uiteindelijk een donatie deed van E30.000,-. Met deze donatie ging de uitvoering van start zonder te kijken of het project met deze donatie realiseerbaar was. Zonder begroting, kosten- en batenanalyse, alternatieven en risicoanalyse zonder business case begonnen de initiatiefnemers met de aankoop van materialen. Op een gegeven moment in het proces bleek dat de donatie van E30.000,- van Ymere niet genoeg was om het project naar alle wensen te voltooien; er moest meer geïnvesteerd worden. Door middel van crowdfunding en een donatie van Marktplaats, in zowel geld als mankracht, kon het project voltooid worden. Afspraken Volgens het Project Management Institute (2013) worden afspraken vastgelegd om de initiële bedoelingen van een project te definiëren. Cremers vertelt in het interview dat niets officieel is vastgelegd. De afspraken die werden gemaakt, werden mondeling afgehandeld. Dit resulteerde in mensen die zeiden dat ze iets zouden doen, maar die belofte niet nakwamen. Dat de afspraken slechts mondeling werden afgehandeld veroorzaakte ook de nodige verwarring bij verschillende partijen. De initiatiefnemers gingen ervanuit dat wanneer de Noorderparkbar opgeleverd werd de Noorderparkkamer de eigenaar zou zijn van het paviljoen. Dit is echter niet het geval; volgens Cremers is niemand de officiële eigenaar van de Noorderparkbar. De Noorderparkkamer is de gebruiker van het paviljoen, maar nooit heeft een overdracht plaats gevonden. Ook leverde het gebrek aan afspraken verwarring op met betrekking tot de bouwvergunning. De initiatiefnemers dachten geen bouwvergunning nodig te hebben, terwijl dat uiteindelijk wel nodig bleek te zijn. De bouwvergunning moest achteraf, toen het paviljoen al in het Noorderpark stond, versneld aangevraagd worden. 45

46 Omgevingsfactoren De omgevings- of externe factoren sturen het project zonder dat het projectteam daar controle over heeft. De economische crisis is een externe factor waar de initiatiefnemers geen controle over hadden terwijl de crisis zeer bepalend is geweest voor het project. Ymere stapte uit het project met de komst van de economische crisis. Dit gaf de initiatiefnemers van de Noorderparkbar de ruimte en vrijheid om het project zonder managers uit te voeren, maar het budget om het plan te realiseren werd teruggeschroefd van E ,- naar E30.000,-. Ondanks dat de crisis een grote financiële beperking op het project legde, zijn de initiatiefnemers van mening dat de Noorderpark, zoals het er nu staat, niet zou hebben gestaan wanneer ze niet de vrijheid zouden hebben gehad die ze door de economische crisis wel hadden. Een andere belangrijke externe factor was de aanwezigheid van materialen op Marktplaats. Met de ambitie om het paviljoen 100% Marktplaats te laten zijn, waren de bouwers volledig afhankelijk van het aanbod op de website. Van deze factor waren de initiatiefnemers zich meer dan bewust. Niets voor niets was de hoofdstructuur al in beeld toen de eerste conceptontwerpen werden gemaakt. Organisatorische procesmiddelen In het proces van de Noorderparkbar hebben de praktijken van Marktplaats een grote rol gespeeld, omdat, zoals eerder al vermeld, alle materialen via Marktplaats werden aangeschaft. Succesfactoren van de Noorderparkbar Financieel gezien was het project niet direct een succes voor de initiatiefnemers. De enorme (pers) aandacht zorgt er echter voor dat de initiatiefnemers nog steeds baten ontvangen van het project. De Noorderparkbar is in de loop der jaren voor veel verschillende architectuur prijzen geselecteerd. Het project heeft tot nu toe geen prijs gewonnen, maar iedere jury wil het paviljoen wel in de selectie hebben. Overtreders W en Bureau SLA ronden voor de Hogeschool van Amsterdam nu een project af dat ze hebben gekregen naar aanleiding van de Noorderparkbar. Ook Matthijs Cremers, inmiddels niet meer werkzaam bij Bureau SLA, heeft net een opdracht binnen gehaald voor een project van een connectie via de Noorderparkbar (Cremers, 2013). Welke factoren hebben een belangrijke rol gespeeld bij het succes van de Noorderparkbar? Passie en ambitie van de initiatiefnemers Het project zou nooit geworden zijn wat het nu is als de initiatiefnemers geen passie en ambitie voor het project zouden hebben. De architecten wilden kosten wat het kost dat de Noorderparkbar gerealiseerd zou worden en het verhaal zou vertellen van de ontwikkelingen die tot de realisatie hebben geleid. Doordat aan de hand van de ambities van de initiatiefnemers duidelijk een doel was geformuleerd, wist iedereen waar ze naartoe werkten (Cremers, 2013). Financieringsvorm Doordat het project door middel van donaties en crowdfundig is gefinancierd was de ontwerpvrijheid voor de initiatiefnemers groot. Er hoefde geen verantwoording afgelegd te worden bij bijvoorbeeld de gemeente in ruil voor een subsidie. Door de vrijheid die de initiatiefnemers hadden, is een uniek paviljoen 46

47 tot stand gekomen. De aandacht die de Noorderparkbar (nog steeds) krijgt heeft alles te maken met uniekheid van het project; de Noorderparkbar is het enige gebouw in Nederland dat 100% Marktplaats is (Cremers, 2013). Conclusie Bij de ontwikkeling van de Noorderparkbar ontbreekt elke vorm van een project charter of soortgelijk besluitvormingsdocument. Hier hebben de initiatiefnemers destijds bewust voor gekozen, omdat het project volgens hen anders nooit zou worden gerealiseerd. Bij het succes van de Noorderparkbar hebben twee factoren een belangrijke rol gespeeld: de passie en ambitie van de initiatiefnemers en het financieringsmodel. De eerste factor zorgt in een beginfase van een project dat alle betrokken partijen samen naar een doel streven. De tweede factor is een bewuste keus geweest van de initiatiefnemers; er is bewust gekozen voor de ontwerpvrijheid door het project te financieren door donaties en crowdfunding. 4.2 Het Schieblock In deze casusanalyse wordt het project verdiepend geanalyseerd aan de hand van verschillende informatiebronnen: Boeken Artikelen Websites Bezoek Van 't Klooster, I. (2013). Reactivate! Vernieuwers van de Nederlandse architectuur. Haarlem/Amsterdam: Transcity- Valiz. Gelinck, S. (2012). Toevalstreffers of nieuwe ontwikkelmodellen? Retrieved 31 oktober 2013, from kennisplatform Renda Haagsma, L. (2012). ZUS: Wij maken stad. Retrieved 31 oktober 2013, from Metropolis M Luijten, A. (2012). Kantoorpanden transformeren tot levendige werkgemeenschappen. Building Business, 14(9), Van Drimmelen, M., Furer, P., Gulchelaar, J., Hollaar, F., Kulter, M., Rleff, J.,... Zijp, R. (2012). Kansen voor stadsontwikkeling. ZUS slaat brug tussen ambitie en tegenvallende realiteit. Flynth adviseurs en accountants, 1(2), Eigen waarnemingen 47

48 Project beschrijving Project type Stadslaboratorium met studio s en semi- publieke ruimten Initiatief ZUS en CODUM Locatie Schiekade 189, 3013 BR Rotterdam Direct betrokkenen LSI en OBR (pandeigenaar) Ontwerp Oplevering Juni 2010 Oppervlakte m 2 Financiering Investeringen van de aannemers, pandeigenaar en gemeente (E ,- ) Architectenbureau ZUS en projectontwikkelaars CODUM hadden de ambitie een levendig stadslaboratorium te creëren waarin interdisciplinair wordt gewerkt aan nieuwe manieren om de stad te transformeren. Door de grote hoeveelheid kantorenleegstand en de sluimerende economische crisis is het de twee initiatiefnemers gelukt om met steun van de eigenaar LSI en OBR een vijfjaren plan te ontwikkelen voor de tijdelijke transformatie van het kantorenpand (Schieblock, z.j.). Schieblock is een testcase in het fenomeen de tijdelijke stad. In de tijdelijke stad worden bruggen gebouwd tussen theorie en praktijk door het testen van aannames, modellen en concepten in een vroeg stadium. Het is een proces van trial- and- error waarbij kennis en ervaring worden opgedaan op locatie. De bestaande constructie past zich geleidelijk aan nieuwe toepassingen aan en risicovolle elementen worden geïntroduceerd in de vorm van proefprojecten. Dit proces van trial- and- error biedt nieuwe inzichten en zorgt voor veranderingen. Op deze manier kan tijdelijke architectuur worden getest, zodat het op den duur kan stollen in iets meer permanent (ZUS, z.j.- a). Het Schieblock is voor ZUS een voorbeeld van hoe een architectenbureau een positie inneemt in de politiek. Volgens Kristian Koreman, architect bij ZUS, is stad maken politiek. Dat ZUS in deze politiek een positie inneemt en verantwoordelijk is voor die positie heeft ertoe geleid dat ZUS naast traditionele opdrachten ook zelf is gaan ontwikkelen (Van 't Klooster, 2013). Het project charter van het Schieblock In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre gebruik (bewust dan wel onbewust) is gemaakt van een project charter. De analyse is gedaan aan de hand van de structuur van een project charter, dus er wordt eerst gekeken naar de project statement of work, vervolgd door de business case, afspraken, omgevingsfactoren en organisatorische procesmiddelen. Project statement of work De initiatiefnemers van het Schieblock, bureau ZUS en CODUM, hebben in de beginfase van het project een bepaalde mate een project statement of work opgesteld. De missie en visie van de beide initiatiefnemers spelen hierin een grote rol. ZUS is een bureau dat onderzoek doet naar en ingrijpt in het hedendaagse stedelijke landschap. De producten variëren van stedelijke plannen en architectuur tot installaties en mode. Het architectenbureau gelooft erin dat 48

49 Figuur Sfeerimpressies van het Schieblock. (DuraVermeer, 2012; Haaijk, 2012; Optigroen, z.j.; ZUS & CODUM, 2010) 49

50 elke plek de potentie heeft om uniek en spannend te worden. Daarbij hoort volgens ZUS dat elke ruimtelijke ingreep geïnspireerd is door de specifieke kwaliteiten van de situatie en gedreven door enthousiasme van de initiatiefnemers (ZUS, z.j.- b). De visie van CODUM sluit inhoudelijk heel sterk aan op het Schieblock. Op de website van de projectontwikkelaar is te lezen dat CODUM stad maakt door leegstaande kantoorgebouwen en verwaarloosde stukken stad een nieuwe invulling te geven. De doelgroep van de projectontwikkelaar is creatieve en gedreven ondernemers. CODUM huur of koopt de leegstaande kantoorgebouwen op eigen initiatief waarbij het risico ook voor hen is. Het doel van de organisatie is om een zo goed mogelijke programmering en voorzieningen te kunnen bieden die nauw aansluiten bij de doelgroep (CODUM, z.j.). Zowel ZUS en CODUM hebben bij het initiëren van het Schieblock gekeken in hoeverre het project aansluit bij de opgestelde missie en visie. Ondanks dat de initiatiefnemers wel rekening hebben gehouden met de mate waarin het project aansluit bij de missie en visie, zijn de zakelijke behoeften van de organisaties buiten beschouwing gebleven. Ook is vooraf een soort beschrijving van de projectomvang vastgelegd. De initiatiefnemers zijn bij het Schieblock begonnen met de realiteit achter de schermen. Dat wil zeggen dat ze begonnen zijn met de aanvraag van bijvoorbeeld vergunningen en het werven van investeerders. Om dit te kunnen doen, is een beschrijving van het resultaat noodzakelijk (Haagsma, 2012). Business case Zoals eerder al genoemd zijn de initiatiefnemers het project begonnen met de realiteit achter de schermen. Dat wil zeggen dat ZUS en CODUM twee jaar als makelaar hebben gewerkt om partijen te benaderen die betrokken zijn bij stedelijke ontwikkeling om ze voor te stellen om zich te vestigen in het Schieblock. Om door de verschillende partijen serieus genomen te worden, werd een versimpelde business case opgesteld (ZUS, 2009). We zijn gewoon praktisch begonnen met een goede Excel sheet en hebben doorgerekend wat het allemaal zou gaan kosten, aldus Koreman in een interview voor Flynth (Van Drimmelen et al., 2012). Na een aantal maanden was er een groep met verschillende geïnteresseerde partijen. De initiatiefnemers kregen de aannemers die het pand gingen verbouwen zo ver om te investeren in het project en de jonge ondernemers in termijnen terug te laten betalen. Op het moment dat de aannemers instemden met de investeringen hadden de initiatiefnemers al een stapel met huurcontracten van jonge ondernemers (Gelinck, 2012; Luijten, 2012). In de eerste fase hebben de initiatiefnemers alleen de noodzakelijke ingrepen gedaan, zoals de bedrading in de interne infrastructuur. Deze ingrepen werden gefinancierd door eigen investering en investering van de gemeente en pandeigenaar LSI (Van Drimmelen et al., 2012). ZUS en CODUM stellen beiden dat een business case is opgesteld voor het Schieblock, maar volgens de literatuur zou de business case zoals voor het Schieblock is opgesteld niet volledig zijn. Een financieel model is vooraf duidelijk geformuleerd, maar een heldere kosten- en batenanalyse en risicoanalyse ontbreken bijvoorbeeld. 50

51 Afspraken De samenwerking tussen architectenbureau ZUS en projectontwikkelaars CODUM is een besloten vennootschap waarin ze samen verantwoordelijk zijn voor het gehele concept. Binnen deze vennootschap had ZUS de verantwoordelijkheid voor het ontwerp, de communicatie en de programmering. CODUM zorgden voor de financiering, de exploitatie en de realisatie (Schieblock, z.j.). Vanuit deze besloten vennootschap heeft CODUM huurcontracten opgesteld voor de huurder in het Schieblock. Veel van deze huurcontracten werden al in een zeer vroeg stadium opgesteld (Luijten, 2012). Daarnaast heeft de besloten vennootschap afspraken gemaakt met de projectontwikkelaar LSI, die de eigenaar zijn van het pan. In is in 2009 een huurcontract getekend voor vijf jaar, maar nu wordt gekeken of de tijdelijkheid van het Schieblock kan veranderen tot een meer permanente situatie (Haagsma, 2012). Omgevingsfactoren Doordat de initiatiefnemers begonnen zijn met de realiteit achter de schermen werd in een vroeg stadium al aandacht besteed aan de achterliggende complexiteit van het project. De aanvraag voor bepaalde vergunningen werden in die periode al opgesteld (Haagsma, 2012). De duur van de procedure voor de vergunningen had op die manier nauwelijks invloed op de tijdsplanning. De marktsituatie speelt bij het Schieblock een grote rol als externe factor. Doordat een herontwikkeling voor de pandeigenaar niet haalbaar was, kregen ZUS en CODUM de kans om het Schieblock te realiseren (Gelinck, 2012). De crisis is mede verantwoordelijk dat wordt getwijfeld aan de grootste plannen die voor het gebied rondom het Schieblock klaar lagen in Dit zou betekenen dat het Schieblock wellicht een permanente bestemming heeft (Haagsma, 2012). Organisatorische procesmiddelen De initiatiefnemers van het Schieblock hebben voorafgaand aan het project geen organisatorische procesmiddelen vastgelegd. De middelen die nodige waren om het project te realiseren werden gedurende het project zichtbaar. Succesfactoren van het Schieblock De vastgoedwereld is in razend tempo aan het veranderen. Terwijl traditionele ontwikkelaars zoeken naar nieuwe verdienmodellen en markten, lukt het de initiatiefnemers van tijdelijke projecten soms wel om gebouwen vol te krijgen. (Gelinck, 2012) Het Schieblock is zo n tijdelijk project dat binnen een aantal vol zat met jonge creatieve ondernemers. Waarom is het de initiatiefnemers van het Schieblock wel gelukt om het gebouw vol te krijgen terwijl het veel traditionele ontwikkelaars niet lukt? Welke factoren hebben een rol gespeeld bij het slagen van dit project? Het Schieblock heeft twee belangrijke succesfactoren die hieronder beide zullen worden toegelicht. Mix van functies en disciplines Volgens de initiatiefnemers zelf ligt het succes van het Schieblock voornamelijk in de mix van functies en disciplines. De jonge ondernemers stimuleren en inspireren elkaar. In een interview voor Flynth zeggen de initiatiefnemers dat 51

52 waar mogelijk gebruik wordt gemaakt van de expertise van medebewoners (Van Drimmelen et al., 2012). Relatief lage huurprijs voor centrumlocatie De huurprijs per vierkante meter is tweeëneenhalf keer zo laag als voor de gebouwen rondom het Schieblock. De huurprijzen zijn op basis van een soort casco- verhuur; de ruimtes zijn onaf om het zo te zeggen. In de creatieve industrie is dat een pre, zodat iedereen zijn werkplek zelf op een inspirerende manier kan inrichten. De initiatiefnemers stimuleren de huurders zich ernaar te gedragen dat ze waarschijnlijk de laatste zijn die het gebouw gebruiken (Gelinck, 2012). Conclusie Initiatiefnemers ZUS en CODUM hebben geen volledig project charter opgesteld voor het Schieblock. Echter zijn wel een aantal aspecten uit het project charter terug te vinden in het proces. Zo hebben beide partijen bijvoorbeeld duidelijk gekeken hoe het project aansluit bij de schriftelijk vastgelegde missie en visie van de organisaties en is vooraf een duidelijk omschrijving gegeven van het resultaat van het project. Het project statement of work is echter niet compleet, want de zakelijke behoeften van de organisaties zijn niet vastgelegd. Ook is de business case niet compleet volgens de structuur van het Project Management Institute (2013). Hoewel de initiatiefnemers stellen dat een business case is opgesteld voorafgaand aan het project, ontbreken onder anderen een kosten- en batenanalyse en risicoanalyse. Het financieel model is daarentegen wel vroegtijdig op papier gezet. Ook afspraken werden in een vroeg stadium vastgelegd. ZUS en CODUM richtten een besloten vennootschap op waarbinnen de verantwoordelijkheden werden verdeeld. De belangrijke externe factoren werden niet vastgelegd door de initiatiefnemers, maar ze waren zich wel bewust van de factoren die een rol zouden hebben op het project. Doordat begonnen werd met de complexiteit achter de schermen werden de externe factoren in kaart gebracht in de initiatiefase. Tot slot waren ook de organisatorische procesmiddelen niet vooraf vastgelegd. De middelen die nodig waren om het project te realiseren kwamen gedurende het project naar voren. Het Schieblock ken twee belangrijke succesfactoren: de mix van functies en disciplines en de relatief lage huurprijs voor de locatie. Zowel de eerste als de tweede factor zorgde ervoor dat huurders zich graag wilden vestigen in het Schieblock. De mix van functies en disciplines zorgt voor een inspirerende werkomgeving waarin medebewoners elkaar te hulp schieten. 52

53 4.3 Vechtclub XL In deze casusanalyse wordt het project verdiepend geanalyseerd aan de hand van verschillende informatiebronnen: Interviews Lotte Walrave (Vechtclub) Artikelen Seghers, A. (2013). Vechtclub XL Utrecht. de Architect, 44(6), Websites xl ik- hou- niet- van- het- aanvragen- van- subsidie.html van- Dromen Bezoek Eigen waarnemingen Project beschrijving Project type Initiatief Locatie Direct betrokkenen Ontwerp Oplevering Oppervlakte Financiering Creatief bedrijfsverzamelgebouw Stortplaats van Dromen Europalaan 2B, 3526 KS Utrecht Gemeente Utrecht (pandeigenaar) April 2012 t/m heden m 2 (incl. parkeren) Eigen investering, crowdfunding (E65.000,- ) en bedrijfslening In 2006 huurden Boudewijn Rijff en Rikkert Paauw een grote loods om zich daar te vestigen met hun ontwerp- en bouwbedrijf Stortplaats van Dromen. Deze loods in Utrecht Overvecht was groot genoeg om nog andere ondernemers in te vestigen, dus vroegen de heren van Stortplaats van Dromen aan vrienden die werkzaam zijn in de creatieve sector of ze een deel van de loods wilden huren. Op die manier ontstond er een groep met creatieve ondernemers; de Vechtclub. Met het oog op de tijdelijkheid van de Vechtclub en het groeiende animo van creatieve ondernemers om zich ook te vestigen op de creatieve broedplaats ging Stortplaats van Dromen samen met drie gemotiveerde ondernemers uit de Vechtclub opzoek naar een nieuwe locatie. Deze locatie werd gevonden in een oude medicijn magazijn aan de Europalaan in Utrecht; Vechtclub XL. (Seghers, 2013; Walrave, 2014) 53

54 Figuur Sfeerimpressies 54 van Vechtclub XL. (VechtclubXL, z.j.- a)

55 Het project charter van Vechtclub XL In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre gebruik (bewust dan wel onbewust) is gemaakt van een project charter. De analyse is gedaan aan de hand van de structuur van een project charter, dus er wordt eerst gekeken naar de project statement of work, vervolgd door de business case, afspraken, omgevingsfactoren en organisatorische procesmiddelen. Project statement of work De initiatiefnemers van Vechtclub XL hebben geen volledige project statement of work opgesteld voorafgaand aan het project. Er zijn echter wel enkele aspecten uit het project statement of work vooraf vastgelegd. Doordat het project deels door crowdfunding gefinancierd moest worden, was het voor de initiatiefnemers belangrijk om een duidelijk doel te formuleren, zodat de investeerders wisten waarin ze zouden investeren. Op de website van Crowd About Now is het volgende doel geformuleerd: Een 2500 m 2 groot creatief bedrijvencomplex ontwerpen, bouwen en exploiteren waar ruimte is voor zo n creatieve en duurzame ondernemers en ondersteunende bedrijven. (StortplaatVanDromen, 2011) Dit doel geeft ook globaal het resultaat weer van het project, maar doordat de initiatiefnemers hebben gekozen voor organische ontwikkeling was het niet mogelijk om vooraf een complete omschrijving te maken van het resultaat. Met een organische ontwikkeling wilden de initiatiefnemers inspelen op de wensen en mogelijkheden van het moment. Deze aanpak sluit in zekere zin aan bij de doelstelling van de organisatie zelf; Stortplaats van Dromen streeft ernaar om projecten te ontwikkelen die in de situatie passen en die voldoen aan de behoeften van de gebruiker (StortplaatVanDromen, z.j.). Op de website van Stortplaat van Dromen is te lezen dat de organisatie waar mogelijk werkt met een combinatie van gebruikte en natuurlijke materialen. Dit wordt door Stortplaats van Dromen niet geformuleerd als een zakelijke behoefte, maar volgens de literatuur kunnen onder andere milieuoverwegingen een basis vormen voor de zakelijke behoeften van een organisatie. Naast dat de overweging om gebruikte en natuurlijke materialen te gebruiken geformuleerd zou kunnen worden als een zakelijke behoefte voor Stortplaats van Dromen heeft de organisatie geen andere elementen vastgelegd die mogelijke zakelijke behoeften beschrijven. In het interview met Lotte Walrave kwam naar voren dat de initiatiefnemers vooraf niet hebben gekeken in hoeverre het project voldoet aan de zakelijke behoeften (Walrave, 2014). Uit het interview bleek ook dat er geen rekening is gehouden met een strategisch plan. Dat is ook niet mogelijk momenteel, want Stortplaats van Dromen heeft als organisatie niet schriftelijk vastgelegd wat de missie en visie zijn van de organisatie (Walrave, 2014). Business case Voor dit project hebben de initiatiefnemers tot op zekere hoogte een kosten- en batenanalyse gemaakt. Doordat het project deels door crowdfunding gefinancierd is, hebben de initiatiefnemers in een vroeg stadium na moeten denken over het bedrag wat ze met de crowdfundingsactie op zouden moeten 55

56 halen om de plannen te kunnen realiseren. Stortplaats van Dromen is door middel van eigen investering begonnen met de realisatie van de eerste ruimten in het oude medicijn magazijn. Een half jaar na de eerste ontwikkelingen werd de crowdfundingsactie op touw gezet. Drie maanden later hadden de initiatiefnemers de gewenste E65.000,- opgehaald, waardoor verder gegaan kon worden met de realisatie van de plannen (Seghers, 2013; StortplaatVanDromen, 2011). Stortplaats van Dromen heeft een groot risico gelopen door eerst zelf een investering te doen en pas een half jaar later de crowdfundingsactie op te zetten. Wanneer het doel van E65.000,- niet gehaald zou worden, werden alle tot dus ver gemaakte investeringen teruggegeven aan de investeerders en zou Stortplaats van Dromen zonder investeerders zitten. Lotte Walrave legt in het interview uit dat het project zonder de crowdfundingsactie waarschijnlijk ook realiseerbaar was geweest, maar dat het voor Stortplaats van Dromen financieel gezien zwaar zou zijn geweest. Daarnaast was er een wachtlijst voor creatieve ondernemers die zich wilden vestigen in Vechtclub XL, dus de initiatiefnemers wisten dat de gemaakt investeringen uiteindelijk terugverdiend zouden worden (Bekkering, 2011; Schutijser, 2011; Walrave, 2014). Doordat Vechtclub XL organisch is ontwikkeld, werd steeds een ruimte opgeleverd, verhuurd en met de opbrengsten van de huur geïnvesteerd in de realisatie van een nieuwe ruimte. Deze manier van ontwikkelen heeft voordelen en nadelen. De voordelen hebben vooral te maken met de flexibiliteit van de ontwikkelingen: de initiatiefnemers kunnen makkelijk inspelen op de wensen van de gebruiker van een bepaalde ruimte op een bepaald moment. Daarnaast gaat op deze manier de ontwikkeling samen op met de ontwikkelingen in de flatgebouwen op Kanaleneiland. De ontwikkeling van Vechtclub XL is afhankelijk van de ontwikkelingen in die flatgebouwen, omdat alle wanden in de creatieve broedplaats worden gemaakt van oude deuren en ramen uit de flatgebouwen (Walrave, 2014). Ondanks dat de initiatiefnemers geen volledige business case schriftelijk hebben vastgelegd zijn er wel een aantal aspecten uit de business case terug te vinden zoals die in de literatuur wordt beschreven. Zo is tot op zekere hoogte gebruik gemaakt van een kosten- en batenanalyse en is er enigszins een planning gemaakt voor de ontwikkeling van Vechtclub XL. Afspraken Voor dit project hebben de initiatiefnemers zowel een besloten vennootschap als een stichting opgericht, beide genaamd Vechtclub XL. De organisaties hebben verschillende doelen en verantwoordelijkheden. De besloten vennootschap is verantwoordelijk voor de contracten met de huurders en het huurcontract met de gemeente (pandeigenaar). De besloten vennootschap is al in de initiatieffase van het project opgericht, terwijl de stichting pas in een later stadium werd opgericht. Stortplaats van Dromen wilden evenementen organiseren in Vechtclub XL, maar ze konden als besloten vennootschap geen subsidies aanvragen voor de organisatie van deze evenementen. Als stichting is dat wel mogelijk, dus de stichting is verantwoordelijk voor de organisatie van evenementen (Walrave, 2014). 56

57 Omgevingsfactoren De initiatiefnemers hebben belangrijke externe factoren niet vooraf op papier vastgelegd, maar waren zich wel bewust van een aantal factoren die een rol zouden spelen in de ontwikkelingen binnen Vechtclub XL. Doordat oude deuren en ramen uit flatgebouwen van Kanaleneiland worden gebruikt voor de binnenwanden van het gebouw waren de initiatiefnemers erg afhankelijk van de hoeveelheid deuren en ramen die beschikbaar kwamen en de momenten waarop die beschikbaar werden. Deze externe factor speelde dus een belangrijke rol in de planning van Vechtclub XL. De initiatiefnemers waren zich vooraf bewust van het feit dat ze afhankelijke waren van deze materialen, dus ze wisten wel waar ze aan begonnen (Walrave, 2014). Een andere externe factor waar de initiatiefnemers zich vooraf wel bewust van waren, is de vergunningen die nodig waren voor het project. Ze wisten vooraf dat bepaalde vergunningen aangevraagd zouden moeten worden. Ondanks dat de initiatiefnemers zich bewust waren van de aanvraag van vergunningen, ligt daar volgens Lotte Walrave een leerpunt: eerder beginnen met het aanvragen van vergunningen, want de procedure duurde langer dan verwacht en gepland (Walrave, 2014). Naast de procedure van de aanvraag van de vergunningen speelde de gemeente ook nog een andere rol als externe factor. Het gebouw waar Vechtclub XL zich in heeft gevestigd, staat op een terrein waarvan de gemeente de hekken om uur sluit in verband met de tippelzone op de Europalaan. Door dit beleid van de gemeente heeft Vechtclub XL beperkte openingstijden. Voor de gevestigde ondernemers en de verhuur van de bar brengt dit beperkingen met zich mee. De verhuur van de bar wordt ook beperkt doordat de organisatie geen horecavergunning heeft en dus geen alcohol mag schenken aan mensen van buitenaf. Organisatorische procesmiddelen Voor Vechtclub XL waren geen organisatorische procesmiddelen vastgelegd vooraf. De initiatiefnemers waren zich echter wel bewust van de middelen die ze nodig hadden om het project uit te voeren. Succesfactoren van Vechtclub XL In Nederland is veel te doen over leegstand van kantoorgebouwen; eigenaren krijgen de ruimten niet verhuurd of verkocht. Vechtclub XL is een bedrijfsverzamelgebouw in een oud magazijn. Waarom lukt het de initiatiefnemers van Vechtclub XL wel om alle ruimten te verhuren? Welke factoren spelen een belangrijke rol in het succes van dit project? Vechtclub XL kent drie kritische succesfactoren. Organische ontwikkelingsstrategie De stapsgewijze ontwikkelingsstrategie die de initiatiefnemers hebben toegepast brengt een aantal voordelen met zich mee die invloed hebben op het succes van het project. Het eerste voordeel van deze strategie is dat resultaten snel zichtbaar zijn. Doordat Stortplaats van Dromen zelf ook bouwen, kunnen plannen en ideeën snel uitgevoerd worden. Concrete resultaten inspireren andere ondernemers in het gebouw en mensen van buitenaf. Het voordeel van het zelf 57

58 bouwen door Stortplaats van Dromen is dat de ruimte gemaakt wordt door iemand die het gebouw zelf ook gebruikt en dus goed weet en begrijpt wat de huurders willen. Een ander voordeel van de stapsgewijze ontwikkelingsstrategie is dat de benodigde budgets kleiner zijn dan wanneer het gebouw in een keer ontwikkeld zou worden. Een derde voordeel van het de ontwikkelingsstrategie van Stortplaats van Dromen is de verwerking van het voortschrijdende inzicht dat wordt opgedaan tijdens het project. Leerpunten kunnen direct toegepast worden in de volgende ontwikkelingsfase. Het laatste voordeel van de stapsgewijze ontwikkeling is de mate waarin de initiatiefnemers kunnen reageren op veranderende situaties. Het gaat heel erg over wat we nu nodig hebben, aldus Lotte Walrave (Seghers, 2013; Walrave, 2014). Mix van functies en disciplines Vechtclub XL heeft een strenge huurderselectie: ondernemers moeten voorloper zijn in wat ze doen en ze moeten echte makers zijn. Dat laatste wil zeggen dat tussenpartijen zoals distributeurs en vertegenwoordigers niet welkom zijn in Vechtclub XL. Daarnaast streeft Stortplaats van Dromen naar een grote diversiteit in functies en disciplines. Deze diversiteit zorgt ervoor dat ze elkaar kunnen helpen en inspireren. Wanneer wij bijvoorbeeld een fotograaf nodig hebben, kijken we eerst of er een fotograaf gevestigd is in Vechtclub XL, vertelt Lotte Walrave om aan te geven dat er intern veel samenwerkingsverbanden ontstaan. Deze samenwerkingen probeert Stortplaats van Dromen te stimuleren door ontmoetingsmomenten te organiseren en de vorm van een ontbijtclub of bierclub. Tijdens dit soort evenementen worden lezingen gehouden en wordt huurders de mogelijkheid geboden om met elkaar in contact te komen (Bekkering, 2011; Hengeveld, 2013; Schutijser, 2011; Seghers, 2013; VechtclubXL, z.j.- b; Walrave, 2014). Betrokkenheid van de initiatiefnemers Het doorzettingsvermogen, het enthousiasme, de betrokkenheid en de ambitie van de initiatiefnemers hebben ervoor gezorgd dat Vechtclub XL is geworden tot wat het nu is (Seghers, 2013; Walrave, 2014). Conclusie De initiatiefnemer Stortplaats van Dromen heeft voorafgaand aan het project geen project charter opgesteld. Er zijn echter wel een aantal aspecten uit het project charter terug te vinden in het proces van Vechtclub XL. Zo kreeg het project een duidelijk doel in de initiatiefase en werd een resultaat dat door het project gecreëerd moest worden vooraf geformuleerd. Net als het ontbreken van een volledig project statement of work ontbrak ook een volledige business case. De initiatiefnemers hebben tot op zekere hoogte wel een kosten- en batenanalyse gemaakt, maar door de organische ontwikkelingsstrategie was het niet mogelijk om deze te koppelen aan een strakke tijdsplanning. De risico s van het project werden niet vastgelegd in een business case, maar de initiatiefnemers waren zich wel van bewust. In tegenstelling tot het ontbreken van een volledige project statement of work en business case werden afspraken duidelijk vooraf vastgelegd. De organisatie van het project is georganiseerd in een besloten vennootschap en een stichting. Ook zijn er vooraf duidelijke afspraken gemaakt met de gemeente over het verhuurtermijn van het oude medicijn magazijn. Over de omgevingsfactoren hadden de initiatiefnemers weer niks vastgelegd vooraf. 58

59 Ze waren zich bewust van de externe factoren die een rol zouden gaan spelen in het proces, maar toch werden de initiatiefnemers door een aantal factoren verrast. Ook over de organisatorische procesmiddelen was in de initiatiefase niks vastgelegd, maar ook in dit geval geldt dat de initiatiefnemers zich wel bewust waren van de middelen die ze nodig hadden om het project uit te kunnen voeren. Vechtclub XL kent drie kritische succesfactoren: de organische ontwikkelingsstrategie, de mix van functies en disciplines en de betrokkenheid van de initiatiefnemers. De stapsgewijze ontwikkelingsstrategie heeft als voordelen dat snel concrete resultaten zichtbaar zijn, kleinere budgets mogelijk zijn, een voortschrijden inzicht kan worden geïmplementeerd en dat er gereageerd kan worden op veranderende situaties. De mix van functies en disciplines maakt dat het voor creatieve ondernemers aantrekkelijk is om ook een plek te krijgen in Vechtclub XL. 4.4 Cross- case analyse In de cross- case analyse zullen de drie cases met elkaar vergeleken worden aan de hand van de geanalyseerde thema s. In eerste instantie worden de cases vergeleken op de mate waarin de aspecten uit het project charter aanwezig waren. Daarna zullen de succesfactoren van de cases met elkaar vergeleken worden. De aanwezigheid van de aspecten uit het project charter In tabel 4.1 worden de cases en de eerder verkregen informatie met elkaar vergeleken aan de hand van de aspecten van het project charter. 59

60 60 Tabel Vergelijking van de projecten op basis van de aspecten uit het project charter.