Professionaliseren project? WIJ & IK! Zaltbommel, 24 Juni 2010
Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors
KWD Resultaat? Specialist voor senior project- en programma met focus op business/ict projecten KWD, de kenmerken Kunnen, de competenties Willen, de mentaliteit Durven, het ondernemerschap Diensten Senior project- & programma mngt Professionaliseringstrajecten Management van PM-afdelingen
Kennisdeling & opdrachtgevers Doorlopend werken aan het vakgebied Onderzoekstrajecten, samen met klanten en wetenschappelijke wereld Kennisdeling (seminars, artikelen, boeken) Benchmarking: Excellence, SAP Beheerkosten Onze opdrachtgevers zijn o.a.
Even voorstellen: Arjan Jonker Mede-oprichter en directeur KWD Resultaat - en programmamanager bij KLM, TNT Post, Ericsson, Rabobank en KPN En nu Audits, reviews, risk sessies Professionaliseringstrajecten
Wanneer vind jij een projectmanager succesvol? A. Als hij/zij een project conform afspraken en verwachtingen oplevert B. Als hij/zij afgesproken resultaten binnen tijd, geld en kwaliteit realiseert C. Als de andere project-actoren het project succesvol vinden D. Als hij/zij er voor zorgt dat het geleverde projectresultaat aansluit bij het geformuleerd projectdoel
Chaos Reports, Standish Group: projectsucces Succeeded Challenged Failed 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 2004 2008 Succeeded = Binnen Tijd, Geld en Kwaliteit Challenged = Tijd, Geld of Kwaliteit < 15 % overschrijding Failed = Tijd, Geld of Kwaliteit > 15 % overschrijding
Factoren & Actoren Critical Factor volgens Standish Group Verantwoordelijke ACTOR volgens KWD 1 Executive support Opdrachtgever 2 User involvement Senior User 3 Manager Opdrachtgever + Senior Supplier 4 Clear business objectives Opdrachtgever 5 Minimized scope manager 6 Standard Infra Software manager 7 Firm basic requirements manager + Senior User 8 Formal methodology manager + Senior Supplier 9 Reliable estimates manager
hangt vooral van mensen af vergt professionaliteit van deze mensen Daarom focus op: Kerntaken PM Kernwaarden actoren succesdimensies passend bij de actoren Ons model van de werkelijkheid.
WIJ professionaliseren: de kerntaken Kerntaak Portfolio Mgmt (juiste projecten) Beheersing (projecten goed doen) HRM Mgmt (menselijk kapitaal) Kennis Mgmt (lerend vermogen) Support (steun en sturing) Niveau Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Focus op Portfolio Mngt Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Ad Hoc Geen prioriterings proces om te komen tot een afgewogen projectportfolio en starten ad hoc, voorspellend vermogen is gering en worden individueel beoordeeld Selectie van projecten obv gevoel betreffende manager Afzonderlijke waardering projecten en gewaardeerd op een eerste set expliciete selectiecriteria Een eerste ruwe koppeling tussen bedrijfsdoelen en projecten bij aanvang van projecten inzichtelijk Besluitvorming betreft vooral totaal jaar budgetten Selectie en prioritering van alle projecten binnen BU Prioriterings proces aanwezig op onderdeelniveau Selectiecriteria eenduidig bekend per onderdeel Sturing op projecten vanuit businesscases portfolio portfoliomgt voor totale Prioriterings proces aanwezig Er is inzicht en overzicht in samenhang (projecten en en processen) Selectiecriteria eenduidig bekend Status onderhanden projecten bekend Frequente (minimaal maandelijks) evaluatie van portfolio (te selecteren en onderhanden projecten) tegen strategie en bedrijfsdoelen
Kerntaken project Welk professionaliteitniveau ambieer je? (gewenste professionaliteit) KERNTAKEN Ad hoc Focus op structuren & processen Portfolio mngt Focus op het vak Focus op bijdrage aan Waar sta je? (0-meting) Programma mngt & beheersing PM HRM PM Vakontwikkeling PM Besturing & Support Hoe pak je dit aan? (het verbeterplan)
Verbetermaatregelen HRM project Maatregel Doel Effect Vlootschouw: assessen alle projectmanagers Verbeteren selectie en assignatie PM-ers Verbeteren beoordelingsystematiek Uitvoeren opdracht Sheet nr. 13 Krijgen inzicht in: 1.groeiers, vastzitters, en vertrekkers 2.ambities en persoonlijke doelstellingen PM-ers Op peil houden van een goed PM-bestand Verkrijgen van een duidelijk beeld van sterktes/zwaktes PM, inclusief bijbehorende (groei)maatregelen Begeleiden/ondersteunen van PM-ers in opdracht Pool met geschikte (per direct of met potentie) projectmanagers. Mutaties in bestand PM-ers Juiste PM op het juiste project. Gemotiveerde PM-ers Objectieve meetcriteria + gedragscomponent toegevoegd aan beoordelingen. Persoonlijke groei van PM-ers Verbeterde projectresultaten, persoonlijk groei PM-ers, verbeterde binding PM-ers onderling
Conclusies Professionaliseren doe je samen Samen bepalen waar je staat Waar je wilt staan Hoe je dat gaat bereiken Professionaliseren over de breedte van de vijf assen
IK professionaliseer Kernwaarden voor de projectmanager Vak kennis Generieke en vakgerichte competenties ervaring De BIG-5 persoonlijkheidstest geeft inzicht in de ontwikkelbaarheid van de generieke competenties.
BIG 5 geeft inzicht in ontwikkelbaarheid competenties Persoonlijkheid: Een set voorspelbare gedragingen die ons herkenbaar maken. Trekken: Relatief stabiele interne factoren die iemands gedrag consistent maken over situaties en verschillend zijn van het gedrag van anderen in vergelijkbare situaties. Geeft inzicht in de ontwikkelbaarheid van competenties
Negatieve emotionaliteit
Extraversie
Openstaan
Altruïsme
Consciëntieusheid
De ideale PM-er Persoonlijkheidskenmerk Laag Gemiddeld Hoog Negatieve emotionaliteit Veerkrachtig Ontvankelijk Reactief Extraversie Introvert Ambivert Extravert Openstaan Behoudend Gematigd Verkennend Altruïsme Uitdagend Onderhandelend Aanpassend Consciëntieusheid Flexibel Gebalanceerd In focus
Eigen positie versus rolprofiel: Als U LAGER scoort op Altruïsme Leer toe te geven in conflicten Als U HOGER scoort op Altruïsme Leer grenzen stellen, nee zeggen Train in sensitief gedrag/luisteren Train stevig onderhandelen Gebruik uw harde kant in rollen als bijv crisismanager Werk onafhankelijk, onderhandel samen met A+ persoon Vermijd competitieve werkomgeving Zoek rollen die beroep doen op uw sterkte bijv bemiddelaar, coach
Twee strategieën voor optimaliseren Trainen & ontwikkelen Als doelcompetentie goed in lijn ligt met persoonlijkheid, motivatie, capaciteit (talent) Compenseren Als doelcompetentie slecht in lijn ligt met persoonlijkheid, motivatie, capaciteit (talent)
En verder. Assessments voor: Competenties Kennis Ervaring Samen met big-five: Geeft de PM-er een totaalbeeld: waar sta ik? PM-er kan eigen hulpvraag beter formuleren PM-er krijgt inzicht in groeipad dat hem of haar het beste past;
Sturen op projectsucces: Balanced Scorecard (PBS) beheersing perspectief Product/Resultaat perspectief Balanced Scorecard Leer perspectief Businesswaarde perspectief
Wij & IK sturen samen op succes ACTOR Opdrachtgever Senior user Senior supplier manager PERSPECTIEF Business waarde Product/resultaat Leren beheersing HOE Iedere actor kiest eigen KPI s/stuurknoppen Iedere actor geeft frequent visie op de status Middels half-open interviews Uitkomsten bespreken in stuurgroep Interactie en meetbaar maken helpt sturen op succes!
Een PBS uit de praktijk Perspectief KPI s T1 T2 T3 Product Mate van tevredenheid Mate van bruikbaarheid voor eindgebruikers Mate waarin resultaten voldoen aan requirements Beheersing Afwijking van oorspronkelijk budget en planning Afwijking in vraag en aanbod resources Afwijkingen / exceptions met zware impact Leren Aantal bestaande Best Practices toegepast Mate waarin project tijdens uitvoering leert Aantal opgeleverde best practices Business waarde Mate van bijdrage aan de businessdoelstellingen Validiteit van de business case Commitment van de opdrachtgever aan de business case
Professionaliseren: WIJ & IK Langs vijf assen Samen nulmeting, ambitie en aanpak managers Big five, competenties, ervaring Eigen ontwikkelplan succes, de PBS Meerdere dimensies, meerdere actoren Vooral de procesdialoog helpt!
Tenslotte Interesse in ons boek? Interesse in professionaliseringstrajecten? Interesse in de PBS? Arjan.jonker@kwdrm.nl of 06-53 50 43 70