De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010
Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting Balanced Scorecard trajecten bij (oa) Kraft Foods, ANWB, ABN AMRO, Marsh, Fortis Bank Auteur van het studieboek Sturen met de Balanced Scorecard Oprichter Advies (www.jmsadvies.com) 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 2
Waarom een Balanced Scorecard? Er is voldoende management informatie maar hoe weet je nou in één oogopslag dat je goed bezig bent? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 3
De BSC: alles op 1 A4tje 10/11/2010
De BSC in de praktijk maar hoe werkt dat dan? 5
De Balanced Scorecard geeft financieel Financieel perspectief Hoe zien onze aandeelhouders ons? verleden nietfinancieel Klantperspectief Hoe zien onze klanten ons? Bedrijfsprocessen Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen? heden Innovatie & leren extern intern Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? toekomst een uitgebalanceerd overzicht van informatie waarbij de onderliggende verbanden inzichtelijk zijn gemaakt 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 6
De Balanced Scorecard van Ajax... Financieel Verkoop seizoenskaarten Opbrengst merchandise Verkoop spelers Recettes Champions League Supporters Trouwe supporters Sfeervol stadion Volle Arena Het spelletje Attractief voetbal Nationale competitie Beker Champions League Ajax-organisatie Scouting Jeugdopleiding Trainingen Grasmat Bestuur laat zien hoe de organisatie werkt 10/11/2010 7
Management informatie voor Ajax Eerder spelerscontracten verlengen? Financieel jaarwinst gemiddelde verkoopprijs koers aandeel Attractiever of effectiever spelen? Supporters gemiddeld # toeschouwers # seizoenkaart-houders # leden supportersvereniging Het spelletje # wedstrijden in 4-3-3 # plaats op ranglijst # Europese wedstrijden Goedkopere kaarten voor supporters? Ajax-organisatie # jeugdspelers in Ajax 1 # ajacieden in europa # trainers per jaar voor het nemen van juiste beslissingen Nieuw bestuur nodig? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 8
Van doelstelling tot indicator Hoe doe je dat? Behouden marktleiderschap Ondernemings -doelstellingen Volumegroei naar 9.950 ton Vertaalslag vanuit strategische keuzen Uitvoeren van snelle productinnovaties Kritieke succesfactoren Bezitten van een best in class salesforce Time to market Omzetaandeel nieuwe produkten Kern Prestatie Indicatoren Opleidingsniveau salesforce Verloop salesforce Training budget KPI s zijn de metertjes waarmee prestaties van de KSF en worden gemeten, op weg naar de strategische doelstellingen
Kritieke Succesfactoren Enkele eigenschappen van KSF en vormen het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent zijn de activiteiten die je absoluut moet goed moet doen om succesvol te zijn (prioriteiten) leveren een directe bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen veranderen mee met bedrijfsdoelstellingen zijn uniek voor iedere organisatie zijn door de organisatie te beïnvloeden Wat moet je absoluut goed doen om de doelstellingen te bereiken? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 10
KSF en voor luchtvaartmaatschappij Twee vliegtuigmaatschappijen hebben als doelstelling voor het komende jaar het vergroten van hun marktaandeel het uitvoeren van meer vluchten. Beide denken zij na over de manier hoe zij dat kunnen bewerkstelligen: zij proberen hun succesfactoren te definiëren. De ene vliegtuigmaatschappij heet Ryanair en de ander KLM. Welke succesfactoren zijn voor elk van de maatschappijen kritiek? Zijn er verschillen te constateren? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 11
KSF en voor luchtvaartmaatschappij Ryanair KLM Doelstelling Vergroten marktaandeel Vergroten marktaandeel Kritische Succes Factoren Vergroten van aantal bestemmingen in Europa Verlagen van kosten per vlucht Aanbieden van goedkoopste vluchten Naamsbekendheid als prijsvechter vergroten Processen efficiënt inrichten Mate van automatisering vergroten Vergroten van aantal bestemmingen wereldwijd Aanbieden van betrouwbare & kwalitatief goede vluchten Naamsbekendheid als kwaliteitluchtvaartmaatschappij vergroten Klanttevredenheid vergroten Klantvriendelijk personeel opleiden Processen inrichten op betrouwbaarheid Vluchthaven selecteren op prijs Vluchthaven selecteren op bereikbaarheid 10/11/2010 12
Kern Prestatie Indicatoren Enkele eigenschappen van KPI s Financieel èn niet-financieel Afgeleid van Strategie en KSF-en Makkelijk en snel te begrijpen Juistheid is belangrijk; volledigheid niet noodzakelijk De meest belangrijkste metertjes (focus) Meet alleen de meest essentiële zaken! 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 13
Case: Dashboard Een vertegenwoordiger vindt het belangrijk om een goede vader voor zijn kinderen te zijn. Zijn doelstelling is om zoveel mogelijk quality time met zijn kinderen door te brengen. Na zijn werk wil hij zo snel mogelijk naar huis om zodoende zo veel mogelijk tijd met zijn kinderen te kunnen doorbrengen. Hij rijdt (dan ook) in een formule 1 wagen. Zijn KSF is overduidelijk: zo snel mogelijk naar huis rijden Wat zijn voor deze vertegenwoordiger de belangrijkste KPI s: met andere woorden welke metertjes zijn essentieel op zijn dashboard? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 14
Uitwerking case Dashboard Vertegenwoordiger A Vertegenwoordiger B Doelstelling: KSF: Qualtiy time doorbrengen met kinderen Zo snel mogelijk naar huis rijden Qualtiy time doorbrengen met kinderen Veilig naar huis rijden KPI: Routeplanner Toerental Routeplanner Snelheidsmeter 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 15
Hoe kan een BSC er uiteindelijk uitzien? 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 16
08/11/2010 De Balanced Scorecard MER 17
08/11/2010 De Balanced Scorecard MER 18
08/11/2010 De Balanced Scorecard MER 19
Maar de BSC omvat meer dan een set indicatoren een manier van werken waarmee iedere afdeling binnen een organisatie in staat wordt gesteld om structureel te sturen op het realiseren van de (ondernemings-) doelstellingen Planning & Control cycle Systems BSC Management & Communication Strategy het is een manier van werken! 10/11/2010 De Balanced Scorecard MER 20