De leider is dood en loopbanen zijn onzin Ans De Vos en Koen Marichal VOCAP 20/10/2015
Competence Centers To create inspiring networks between knowledge partners, striving for thought leadership and developing solutions for tomorrow s challenges. Depth Originality Relevance
CC Next Generation Work Een duurzame visie op werk, loopbanen en organisaties in partnership met bedrijven, organisaties, academici Snijvlak tussen theorie en praktijk Implicaties voor HRM én people management Recente onderzoeksthema s: Duurzame sociale dialoog (i.s.m. Essencia) Duurzaam HRM Flexwerkscan Internationaal loopbaanonderzoek jongeren SD Worx Chair Sustainable Careers : een vernieuwde visie op loopbanen Duurzaam loopbaanbeleid: loopbaanscan Case studies talent mobiliteit Leidinggevende als loopbaancoach
The Future Leadership Initiative 1. Legt de lat hoger voor leiderschap sinds 2011 Check us op tfli.be, volg ons op twitter (koen.marichal & segers.jesse) of LinkedIn 2. Werkt met meer dan 1.000 leiders per jaar 3. Internationaal ingebed onderzoeksprogramma over gedeeld en authentiek leiderschap, o.a. in de zorg, in empowering organisaties. 4. TFLI connect: koop een TFLI kennisaandeel en vind je leiderschaps-expertise opnieuw uit. 5. Partners
Wie is de leider? Camp David, G8, May 19th 2012
the enormity of the leadership field Gevestigde theorieën Neo-charismatisch (o.a. transformationeel) Nieuwere theorieën 294 Strategisch leiderschap 182 Leiderschap als cognitie 194 Team leiderschap 112 Leiderschap als relatie, uitwisseling 156 Contextueel, systemisch 110 Leiderschap als persoonskenmerk 149 Spontaan leiderschap 102 Cross-cultureel leiderschap 81 Ethisch leiderschap 80 Follower-centric 69 Leiderschap voor innovatie, creativiteit 72 Leiderschap als gedrag 64 Leiderschapsidentiteit 60 Contingentie (o.a. situationeel) 55 Varia (oa biologisch, e-leiderschap ) 101 Leiderschap als macht, invloed 52 Artikels gepubliceerd in top 10 tijdschriften tss 2000 & 2012 (totaal: 752) (Dinh et al. 2014)
Tendenzen 1. Meer aandacht voor context < - > altijd en overal 2. Meer aandacht voor multi-level < - > de leider en zijn volgers 3. Meer aandacht voor dynamiek < - > stabiel, vast
Loopbanen zijn onzin (?) It s no longer about finding the perfect match It s all about adapting to change
De grenzen van het klassieke loopbaanbeleid Groei? Loopbaanscan: www.sdworx. be/loopbanen
Implicatie: Duurzame loopbanen, waar hebben we het eigenlijk over? The sequence of work experiences that evolve over the individual s life course (Arthur, Hall & Lawrence, 1989) - A variety of patterns of continuity over time - Crossing several social spaces - Characterized by individual agency - Providing meaning to the individual (De Vos & Van der Heijden, 2015)
Comfort & Competentie Ondersteuning Proactief Inzetbaarheid Inclusief Loopbaanbeleid: overstijgen van paradoxen Maatwerk Werkbaarheid Reactief Zelfsturing Groei & potentieel Survey Loopbaanbeleid Antwerp Management School SD Worx, bevraging (HR)management, 2012, n = 789
Loopbaanervaringen van medewerkers Ik kan makkelijk bij mijn leidinggevenden terecht als ik over mijn loopbaan wil spreken Mijn leidinggevenden brengen me in contact met mensen die me willen helpen met mijn loopbaan Mijn leidinggevenden geven me duidelijke feedback over mijn prestaties Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat ik de opleiding krijg die ik nodig heb voor mijn loopbaan 17% 47% 53% 64% Mijn direct leidinggevende erkent mijn potentieel 77% Mijn leidinggevende besteedt tijd aan mijn opleiding en coaching Mijn leidinggevende helpt medewerkers hun sterktes te ontwikkelen 41% 58% Loopbaanstudie Antwerp Management School SD Worx, bevraging medewerkers, 2015, n = 905 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Een gedeelde visie? Het management ondersteunt de initiatieven op het vlak van loopbaanontwikkeling unaniem. Leidinggevenden zijn het het onderling eens over hoe zij hun rol in het loopbaanbeleid moeten invullen. HR en leidinggevenden hebben gelijkaardige ideeën over wat een goed loopbaanbeleid inhoudt. Het loopbaanbeleid wordt uitgevoerd in nauwe afstemming tussen de HR en leidinggevenden. 42% 43% 43% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Loopbaanstudie Antwerp Management School SD Worx, bevraging leidinggevenden, 2015, n = 204
Rol leidinggevende? Informatie over wat onze rol is op vlak van loopbaanondersteuning van medewerkers, is duidelijk. Ik weet exact wat van mij verwacht wordt qua loopbaanondersteuning van mijn medewerkers. 44% 49% Ik weet wat mijn verantwoordelijkheden zijn op dit vlak. 69% Ik kan voldoende tijd vrijmaken om aandacht te besteden aan vragen van medewerkers over hun loopbaanontwikkeling. Ik voel mij zeker over de rol die ik moet spelen op dit domein. 50% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Loopbaanstudie Antwerp Management School SD Worx, bevraging leidinggevenden, 2015, n = 204
In jouw organisatie, RECENT voorbeeld van inzetten op 1.. Loopbaanzelfsturing door de medewerker 2.. Dialoog over prestatieontwikkeling eerder dan prestatie-evaluatie 3.... Inzetbaarheid / mobiliteit 4.... Ondersteuning van leidinggevenden in hun rol als loopbaancoach 5.... Loopbaanbegeleiding eerder dan loopbaanstructuren/-systemen Van naar
In jouw organisatie, RECENT voorbeeld van inzetten op 1.. sterker teamwerk in de basisprocessen 2.. meer persoonlijk leiderschap van de medewerker 3. nieuwe rol/plaats voor leidinggevenden 4. nieuw rol/plaats voor de top 5. empowering systemen of processen (bv. wegnemen bureaucratie, installeren peer review proces, town hall meetings.) Van naar
Loopbaanpropositie Strategisch verankerd Wat is een loopbaan (niet)? Wat is de leercyclus van een job? Loopbaandialoog Rolduidelijkheid leidinggevende Breed referentiekader (>de organisatie) Performance development Loopbaanzelfsturing Loopbaancompetenties Wat heb ik nodig / wat kan ik doen om de komende jaren gemotiveerd aan het werk te blijven?
shared leadership lead one another to the achievement of group or organizational goals or both (Pearce & Conger, 2003). 1) Eerder laag 2) Matig 3) Hoog 4) Uiterst hoog Formeel, sterk hiërarchisch Sterk top down, op operationeel niveau shared Beperkt top down, fluïde, formeel & informeel Democratische organisatie Beperkt teamwerk, informeel gedeeld leiderschap Autonome teams/units, coleiders, roterend leiderschap Empowering & samenwerkende leiders, teams leiden teams Inspraak in strategie, emanciperend Nadruk op efficiëntie, precieze objectieven Flexibiliteit, creativiteit Maatwerk, innovatie Duurzaamheid, humanisme (Denis, Langley et al. 2012, Pearce, Manz et al. 2013, de Bruijn, van der Voort et al. 2014, Laloux 2014)
Voorwaarden voor gedeeld leiderschap Individueel niveau 1. ego s onder controle 2. Taakvaardigheid komt eerst 3. Respectvol zijn en luisteren 4. Actief invloed uitoefenen Groepsniveau 1. Psychologische veiligheid 2. Open communicatie 3. Transactive memory 4. Actief debat van ideeën 1. Gedeelde visie creëren 2. Focus op kernwaarden 3. Iedereen gemachtigd 4. Kennis wint van status Organisatieniveau 1. Selectie is essentieel 2. Groepsverloning 3. Evaluatie is een ontwikkelingstool 4. Alle stakeholders opvoeden Organisatiepraktijken (vrij naar Pearce et al. 2014)
OPENING MINDS TO IMPACT THE WORLD Kennispartners TFLI