Uw talent (On)bekend? (On)benut? (Onder)ontwikkeld?

Transcriptie

1 Uw talent (On)bekend? (On)benut? (Onder)ontwikkeld?

2 1. DE AANLEIDING

3 Waarom een talent survey in crisistijd? War for talent blijft structureel aanwezig, ondanks tijdelijk zeer lage vraag naar arbeid Demografische verschuivingen dreigen ons met een knelpunteconomie te confronteren Talent management (bij in-, door- en uitstroom) is van cruciaal belang: Bij de profilering als employer of choice Om retentie kracht bij te zetten Als hefboom voor performance management Om in tijden van schaarste toch een optimale matching te voorzien tussen vraag en aanbod

4 Acerta Consult Over talent en talentmanagement

5 Acerta Consult

6 Perspectief medewerker Focus op ontwikkeling Perspectief organisatie Focus op performance en resultaat Acerta Consult

7 Over talenten en talent management Succession planning Human Resource Development Talenten Identificeren Ontwikkelen Benutten Assessment, selection, mobility Performance management

8 2. WAT WE ONDERZOCHTEN

9 Wat we onderzochten De investering De benutting De gevolgen HRM Investeert mijn werkgever in mijn talent? Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Zelfsturing Toon ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Overkwalificatie Onderbenutting Gebrek aan groei Fit Person-vocation ( job van je leven? ) Basisbehoeften Competentie Affiliatie Autonomie Intentie tot verloop Engagement Betrokkenheid Arbeidstevredenheid

10 3. ONZE RESPONDENTEN

11 Bevragingswijze en respons Kanaal Web-based survey, zelfselectie Periode: mei 2009 Respons respondenten 55,9% man, 44,1% vrouw Hiërarchie 5,3% hoger management 27,0% middenkader 30,4% professionele medewerkers 27,2% uitvoerend personeel 10,1% administratief ondersteunend personeel Statutaire personeelsleden: 233 Contractuelen in overheidsdienst: 305 = 9,36%

12 4. OVERGEKWALIFICEERD? ONDERBENUT?

13 Maatstaf 1 Person-vocation fit Sluit jouw job aan bij wat je zoekt in werk? De job van je leven? Het werk doen dat je graag doet Precies die job die je zocht Een job hebben die precies dat biedt wat je belangrijk vindt in werk

14 Maatstaf 1 Person-vocation fit Sluit jouw job aan bij wat je zoekt in werk? (bis) De job van je leven? Het werk doen dat je graag doet Precies die job die je zocht Geen significant verschil voor overheidssector Een job hebben die precies dat biedt wat je belangrijk vindt in werk

15 Person-vocation fit Maakt het domein een verschil?

16 Maatstaf 2 Drie basisbehoeften Komt de job tegemoet aan drie basisbehoeften? Competentie (Competence) Iedereen wil het gevoel hebben iets te kunnen, een aantal talenten te hebben die je kan inzetten om iets te presteren Ik voel me bekwaam in mijn werk Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie Affiliatie (Relatedness) Iedereen wil verbonden zijn met anderen. Hoe dit vorm krijgt, kan sterk verschillend zijn, maar niemand wil er altijd en overal helemaal alleen voorstaan Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind Autonomie (Autonomy) Elke persoon wil graag de eigen acties in de hand hebben, niemand wordt graag geleefd door de omgeving Op mijn werk heb ik vaak het gevoel dat ik moet doen wat anderen mij bevelen Op mijn werk voel ik me gedwongen dingen te doen die ik niet wil doen

17 Maatstaf 3 Overkwalificatie Voorbeelden van indicatoren

18 Overkwalificatie, een probleem? Aandeel onderbenutte werknemers

19 Maatstaf 4 Gebrek aan groeiperspectief Voorbeelden van indicatoren

20 Overkwalificatie vs. gebrek aan groeiperspectief Relatie met hiërarchisch niveau 10 Negatief Positief ,8 3,1 5,1 5,3 3,8 4,1 5,7 5,1 6,0 5,7 1 0 Hoger management Middenkader Profesionele medewerker Uitvoerend personeel Administratief ondersteunend personeel Overkwalificatie Gebrek aan groeiperspectief

21 Overkwalificatie vs. gebrek aan groeiperspectief Relatie met beroepsstatuut Negatief Geen significant verschil voor overheidssector 6 5 6,4 6,0 5,4 5,1 5,3 4 4,3 4,4 4,5 Positief Arbeider Bediende Statutair overheid Contractueel overheid Overkwalificatie Gebrek aan groeiperspectief

22 Overkwalificatie en gebrek aan groeiperspectief Relatie met leeftijd en anciënniteit

23 Talent management start bij werving! Realistic job previews Slechts 41,6% is van oordeel dat bij de sollicitatie een realistisch beeld geschetst werd van de job Belang van realistic job previews Leidt tot realistische verwachtingen en groeiperspectief Versterkt ability to cope : weten wat me te wachten staat Signaleert sfeer van openheid/eerlijkheid Leidt tot gezonde zelfselectie, voorkomt overkwalificatie Wat zeggen de cijfers? Oog hebben voor individuele talenten en interesses bij werving vermijdt gevoelens van overkwalificatie Realistische informatie geven Versterkt het gevoel van groeiperspectief Drukt de intentie tot verloop Overheid: 36,9%

24 Wrap up 1 1. Talent management blijft relevant, ook in tijden van economische crisis 2. Gevoelens van overkwalificatie of onderbenutting leven bij grote aandelen van de beroepsbevolking 3. Onze investeringen niet enkel richten op ontwikkeling maar ook op benutting! 4. Elke talent telt! 5. Talent management is belangrijk, talenten ontdekken belangrijker 6. Talent management start bij de werving, voor dag 1

25 5. DE BIJDRAGE VAN HRM AAN TALENT MANAGEMENT?

26 HRM performance causale keten HRM in werking De HR-initiatieven zoals uitgevoerd (door HR of de lijn) Aandachtspunten 1. Inhoud: oog voor talentontwikkeling? 2. Nazorg: worden afspraken nagekomen? HRM zoals gepland Reëel HRM Gepercipieerd HRM Reacties werknemers Bedrijfsprestaties De HR-initiatieven zoals gepland/ontworpen De HR-initiatieven zoals ervaren (en door ons gemeten)

27 Bevraging HRM instrumenten Thema s Selectiegesprekken Instrumenten loopbaanmanagement (bv. opleiding, potentieelbeoordeling, functioneringsgesprekken, ) Wijze van bevraging Globaal Aanwezigheid praktijk Mate waarin praktijk aandacht heeft voor talenten Mate waarin afspraken ook opgevolgd worden nadien Praktijken meest ingezet bij middenkader/professionals Meer praktijken in grotere organisaties en publieke sector Vooral in HRM, general management, ICT en R&D

28 Praktijk 1. Mijn werkgever biedt mij activiteiten/gesprekken aan waarin mijn loopbaan gepland, begeleid en ontwikkeld wordt Overheid: 63,4% Loopbaangesprekken beperkt tot middenkader / professionals Probleem is vooral de beperkte opvolging (implementatie afspraken) Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 tot 1.6 (r)) Gebrek aan groeiperspectief ( van 5.1 tot 2.1 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.5 tot 8.1) Autonomie (van 5.3 tot 7.8)

29 Praktijk 2. Mijn organisatie biedt mij opleidingen aan die gericht zijn op het vergroten van mijn inzetbaarheid Overheid: 35,6% Aanwezigheid van opleiding op zich maakt al sterk verschil ( signaal ) Opvolging is cruciale parameter (thematiek van transfer na opleiding) Sterkste effecten Verloopintentie ( van 5.9 tot 1.9 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.3 tot 2.3 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.3 tot 7.8) Autonomie (van 5.1 tot 7.5)

30 Praktijk 3. Mijn organisatie biedt mij gesprekken aan waarin zowel mijn functioneren, sterktes en zwaktes aan bod komen, als acties om mijn functioneren te verbeteren in de toekomst Overheid: 41,1% Missen functioneringsgesprekken hun doel? Sterk verspreid, nog geen hoeksteen van talent management Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.8 naar 1.8 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.3 naar 2.5 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.3 naar 7.9) Autonomie (van 5.1 naar 7.7)

31 Praktijk 5. Mijn organisatie beoordeelt of ik erin geslaagd ben om mijn taak in een voorbije periode te volbrengen en of ik daarbij bepaalde vooropgestelde prestatiedoelen gerealiseerd heb Overheid: 35,9% Prestatiebeoordeling sterk verspreid Geringe benutting leerpotentieel van performance feedback Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 naar 2.1 (r)) Gebrek aan groeiperspectief (van 5.1 naar 2.5 (r)) Arbeidstevredenheid (van 5.4 naar 7.8) Autonomie (van 5.3 naar 7.6)

32 Praktijk 7. Samen met mijn collega s en leidinggevende hebben we een een periodiek gestructureerd werkoverleg over het werk en de werksituatie Overheid: 41,0% Werkoverleg niet echt gepercipieerd als leerplatform Belang voor gevoelens van affiliatie en betrokkenheid Sterkste effecten Verloopintentie (van 5.5 naar 1.9 (r)) Autonomie (van 5.2 naar 7.7) Betrokkenheid (van 4.5 naar 7.1) Affiliatie (van 5.5 naar 7.6)

33 De bijdrage van talent management Aantal, inhoud en nazorg! Aantal TM praktijken Aandacht voor talent Opvolging in nazorgtraject Competentie Affiliatie Autonomie Engagement Betrokkenheid Tevredenheid (+) Verloopintentie

34 Wrap up 2 1. Talent management, what s in a name? ensure the right person in the right job at the right time (uitkomst) a systematic effort by an organization to ensure leadership continuity in key positions (proces) managing the supply, demand, and flow of talent through the human capital engine (beslissing) 2. Nog wat verwarring? (Ashton & Morton, Strategic HR Review, 2005) There isn t a single consistent or concise definition good TM is of strategic importance 3. Teveel aandacht voor de engine (talent management), te weinig voor de individuele talenten, hun interesses en aspiraties (talent pool)?

35 Talentmanagement?! Wrap up 2 Teveel management (focus op engine), te weinig aandacht voor de individuele talenten, hun interesses en hun aspiraties

36 Wrap up 2 (bis) Impact? Effectiviteit? Efficiëntie? Business case, strategisch voordeel Talent management als drijfkracht Identificeren talent pool Segmenteren talent pool Interventies die gedrag beïnvloeden HR measures die doeltreffendheid meten Focus op gevraagde én aangeboden talenten Focus op realistische perspectieven Doeltreffend zijn met schaarse middelen Afgeleid criterium low cost, standardized, centralized

37 6. DE (GROTE) ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE

38 People-Performance model HRM x Leadership People management = HR-management x leadership behavior PILLAR 1 PILLAR 2 PILLAR 3 PILLAR 4 PILLAR 5 HRM ABILITY MOTIVATION Line manager s management style Employee attitudes and outcomes Discretionary behavior + OCB OPPORTUNITY Commitment Engagement

39 People management = HRM x Leadership behavior 1. Developmental Moedigt mij aan om mijn kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen Geeft nuttige feedback over mijn prestatieniveau Stimuleert mij om opleidingen te volgen die mijn jobuitvoering verbeteren 2. Empowering Geeft mij de nodige vrijheid in mijn werk Moedigt het nemen van initiatief aan Laat mij voldoende vrij in de manier waarop ik mijn taken afhandel 3. Consulting Spoort mij aan om ideeën of suggesties te uiten Luistert naar mijn ideeën of suggesties Neemt mijn ideeën of suggesties in overweging ook al is hij/zij het er niet mee eens

40 Drie aspecten van leiderschap Impactanalyse Developmental Empowering Consulting Competentie Affiliatie Autonomie Overkwalificatie Gebrek aan groei Betrokkenheid Intentie tot verloop Vervulling Ψ contract

41 Beoordeling leidinggevende Per hiërarchisch niveau Developmental Empowering Consulting MiddenkaderProfessional UitvoerendAdministratief ondersteunend

42 Beoordeling leidinggevende Per beroepsstatuut Geen significant verschil voor overheidssector

43 Ontwikkelingsgericht leiderschap De impact op relevante uitkomsten

44 De bijdrage van talent management Aantal, inhoud en nazorg! Competentie Consulting (-) Affiliatie Empowering Autonomie Developmental (-) (-) (-) Gebrek aan groeiperspectief (-) Overkwalificatie

45 7. WAT WE ZELF DOEN INDIVIDUEEL LOOPBAANMANAGEMENT

46 Individueel loopbaanmanagement Drie indicatoren Zelfsturing (gemiddeld: 7,6/10) Ik ben zelf verantwoordelijk voor wat ik bereik in mijn loopbaan (82%) Niemand moet me zeggen wat ik met mijn loopbaan moet doen. Ik neem mijn beslissingen zelf (59%) Individual career management intern (gemiddeld: 5,9/10) Ik vraag om loopbaanadvies, ook als het me niet wordt aangeboden (35%) Ik zorg ervoor dat ik in contact kom met mensen die een invloed kunnen uitoefenen op mijn loopbaan (54%) Ik zorg ervoor dat ik betrokken word in belangrijke projecten (58%) Individual career management extern (gemiddeld: 5,8/10) Ik hou mijn cv up-to-date (57%) Ik onderneem extra activiteiten die mooi zullen staan op mijn cv (33%) Ik bekijk jobadvertenties om te zien welke jobs er buiten deze organisatie beschikbaar zijn (62%) Geen significante verschillen voor de overheidssector

47 Relatie met talentbenutting De belangrijkste lessen 1. Wie overgekwalificeerd is voor de huidige job, onderneemt meer activiteiten gericht op externe inzetbaarheid 2. Wie zijn loopbaan meer zelf stuurt 1. Klaagt minder vaak over gebrek aan talentbenutting in de job 2. Voelt zich meer competent in de job 3. Voelt zich minder geleefd in de organisatie (autonomie) 3. Wie meer activiteiten onderneemt gericht op de interne loopbaan, ervaart een betere fit op alle vlakken (ook affiliatie, person-vocation fit) 4. Hoe beter de fit, hoe minder activiteiten men zal ondernemen gericht op de externe arbeidsmarkt

48 Relatie met HRM en leiderschap De belangrijkste lessen 1. Men zal meer acties ondernemen om de interne inzetbaarheid te verbeteren wanneer men: Ontevreden is met de job De loopbaan in grotere mate zelf stuurt Een meer op talent management gerichte chef heeft In een organisatie werkt die werk maakt van talent management 2. Men zal meer acties ondernemen om de externe inzetbaarheid te verbeteren wanneer men: Ontevreden is met de job De loopbaan in grotere mate zelf stuurt Een chef heeft die weinig realiseert op vlak van talent management

49 Wrap up 3 1. Zonder people management van de lijn geen human resource management die naam waard 2. Werken aan HR-rolambiguïteit en rolconflict bij leidinggevenden 3. Er mag wat meer werk gemaakt worden van ontwikkelingsgericht leiding geven 4. Ontevredenheid is geen ramp, zolang het maar opgevangen wordt door proactief loopbaanmanagement 5. Zelfsturing is een deugd, geen risico

50 Ter discussie 1. Op welke manier zorgt uw organisatie ervoor dat jobprofiel en - verwachtingen realistisch voorgesteld worden aan de kandidaat? 2. In welke mate wordt nagegaan of het talent - en dus niet enkel diploma, ervaring en competenties - matcht met de functie? 3. Welke activiteiten organiseert u om loopbanen te plannen, begeleiden, ontwikkelen? 4. Op welke manier zou u in het prestatiemanagement de link kunnen leggen met het talent van de medewerker? 5. Voor welk van de 3 aspecten van het leiderschap (empowerment, consulting, developmental) ziet u in uw organisatie nog het meest ontwikkelbehoefte? Hoe zou u die ontwikkeling kunnen ondersteunen?

51