Inleiding Bedrijfskunde Miguel Agterberg 12109886 Groep 3 1
Hoofdstuk 2: Strategy Strategie is een belangrijk onderdeel voor de bedrijfsvoering. Het bevat enkele belangrijke punten die nodig zijn voor een goed bedrijf. Bij strategie gaat het om vooruitkijken naar de markt en het vaststellen van parameters. Voor deze parameters moet eerst een doel worden gesteld waar het bedrijf naar streeft. Uit het doel moet duidelijk worden wat het bedrijf precies wil, bijvoorbeeld winst maken of zo veel mogelijk mensen helpen. Met het doel onder ogen kan een planning worden gemaakt, wat moet er gedaan worden om het doel te verwezenlijken. Vervolgens wordt het belangrijk om voorspellingen te gaan doen over de kansen op de markt. Dit kan worden gedaan door verscheidende analyses bijvoorbeeld de SWOT-analyse. Hierbij wordt gekeken naar de sterke en zwakke punten binnen het bedrijf en de kansen en bedreigingen van externe factoren. Met deze punten kan worden bepaald waar het bedrijf goed in is en waar op de markt veel vrij naar is. Tussen de gevonden opties zal een beslissen gemaakt moeten worden die het dichtst bij het doel ligt. De strategie geeft dus een inzicht in het bedrijf en de markt waar het zich in bevindt. En hiermee kunnen plannen worden gemaakt waarmee het bedrijf zich bezighoud. Een voorbeeld hiervan is het bedrijf Philips, het doel dat dit bedrijf heeft gesteld is het maken van winst. Dit werd een lange tijd gedaan met het verkopen van gloeilampen, één van de bedreigingen die echter ontstond was het opkomen van de LED-lamp. Nadat de bedreiging te groot werd is besloten om de plannen te veranderen en in plaats van gloeilampen, LED-lampen te gaan produceren. Ze hebben dus analyses gedaan naar de externe factoren rondom de lampen markt. Toen uit de analyses bleek dat de bedreiging te groot werd is gezocht naar een nieuwe kans en die hebben ze gegrepen. Hieruit is te zien dat het plannen en analyseren van de markt erg veel uitmaakt. 2
Hoofdstuk 3: Structure De structuur binnen het bedrijf zorgt voor effectiviteit en efficiëntie. In de structuur worden gekeken naar de organisatie van een bedrijf, welke functie- en taak -verdeling is er gemaakt. In de functieverdeling worden alle doelstellingen verdeeld, deze functies worden vaak aan een afdeling binnen het bedrijf gegeven. Taken kunnen op verschillende manieren verdeeld worden, gelijksoortig werk kan bijvoorbeeld worden samengevoegd. Projecten worden dan opgesplitst en taken die hetzelfde zijn worden door één afdeling gemaakt. Het voordeel van splitsen van projecten is dat taken efficiënter gemaakt kunnen worden. Er kan toepassing worden gemaakt van taakroulatie waardoor werknemer niet constant hetzelfde hoeven te doen en nieuwe kennis vergaren. Het is ook mogelijk om afdelingen te splitsen, werknemers van verschillende afdelingen worden op hetzelfde project gezet. Omdat werknemers vaak samenwerken lijdt dit vaak tot taakverruiming, de werknemer krijgt een breder blikveld en zal in staat zijn om beter te communiceren met zijn collega s. Wanneer nodig kan ook gebruikt worden gemaakt van taakverrijking, de werknemer krijgt hierdoor meer vrijheid om beslissingen te nemen. Dit kan vaak tijd schelen die verloren gaat tussen de communicatie tussen de werknemer en de projectleider. Wanneer een project te groot worden is het verstandig om werknemers in dienst te stellen die een link vormen tussen de projectleider en de werknemers. Deze assistenten houden bijvoorbeeld de voortgang bij or kunnen beslissingen nemen wanneer de projectleider niet aanwezig is. Binnen het bedrijf zullen verschillende afdelingen verschillende niveaus hebben. De afdelingen aan de top maken beslissingen en verdelen de kosten en hulpmiddelen. De structuur van een bedrijf heeft dus veel invloed op de effectiviteit en efficiëntie van het bedrijf, wanneer de structuur goed is opgebouwd worden taken door de geschikte mensen gedaan en zullen de kosten zo laag mogelijk worden gehouden. Een voorbeeld van een structuur is de opbouw van het project PROBAS, Het project is ingedeeld in twee delen. Analoog en Digitaal. Om op de hoogte te blijven wordt elke week een vergadering gehouden. De studenten die zijn gekozen voor deze delen hebben hier het meeste verstand van en kunnen de opdrachten het makkelijkst oplossen. Door deze goede taakverdeling kan veel tijd worden gewonnen die vervolgens aan andere vakken kan worden besteed. De communicatie zorgt ervoor dat iedereen toch voldoende leert en problemen direct zichtbaar zijn. 3
Hoofdstuk 4: Systems Systems is de beschrijving van het productieproces van een bedrijf. Hierin wordt beschreven welke proces zich afspelen om tot een product of service te komen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, secundaire en bestuurings processen. Een bedrijf wil graag dat deze processen zo goed mogelijk verlopen. Ideaal wordt er dan zo min mogelijk aan tijd en geld aan besteed. Er wordt altijd begonnen met een inventarisatie, de bestaande situatie wordt zorgvuldig beschreven zodat deze later geanalyseerd kan worden en verbeteringen bedacht kunnen worden. Wanneer er gebruikt wordt gemaakt van Porters waardeketen worden er 5 primaire processen onderscheiden: Ingaande logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing/verkoop en service. Ook wordt zijn er 4 secundaire processen: Inkoop, technologische ontwikkeling, humanresourcesmanagement en infrastructuur. Uit deze punten kan het marge worden berekend. Om deze processen overzichtelijk te houden kunnen tabellen en schema s worden gebruikt. Wanneer de processen bekend zijn kan gekeken worden of ze verbeterd kunnen worden. Er kan worden gekeken of bepaalde processen geautomatiseerd kunnen worden. Productie kunnen hierdoor sneller verlopen. Dit gaat vaak ten kosten van een initiële investering. Bij automatisering veranderd maar een stuk van het productie proces. Het is ook mogelijk om een geheel proces te veranderen. Er is bijvoorbeeld een nieuwe methode om te adverteren waardoor een bedrijf kiest om alleen nog maar op websites te adverteren. Een nieuwe technologie maakt het mogelijk om het product op een compleet andere manier te fabriceren. Soms is het alleen nodig om de sociale omgang binnen het bedrijf te verbeteren. De werknemers raken enthousiast en zullen productiever werken. Dit wordt steeds vaker toegepast bij bedrijven zoals Google en Apple waar de werksfeer rustig en positief wordt gehouden. Met de opkomst van het internet kunnen delen van de communicatie sneller en makkelijker verlopen. Hierbij moet worden gelet om de mate van interactie. In sommige gevallen wil een klant direct contact en in andere gevallen moet alles digitaal beschikbaar zijn. Een recent voorbeeld waarbij grote bedrijven het proces hebben aangepast is het updaten van het operating systeem. Vele gemeente maken nog steeds gebruik van Windows XP maar deze versie wordt door Microsoft niet meer ondersteund. Bedrijven moet hun proces aanpassen door een nieuw computersysteem te maken. In dit geval is dit erg belangrijk omdat het proces anders zal leiden onder de gevaren die zullen ontstaan. 4
Hoofdstuk 5: Staff Staff houd zich bezig met het personeelsbeleid van een bedrijf, tegenwoordig wordt dit vaak HumanresourcesManagement genoemd. HRM gaat voornamelijk om drie gebieden: instroom, doorstroom en uitstroom. Bij instroom wordt gekeken naar het aannemen van nieuwe werknemers. Het liefst wordt intern naar een werknemer gezocht omdat dit talent binnenhoud en de mogelijkheid tot promotie geeft. Als er intern geen kandidaten te vinden zijn wordt doormiddel van externe werving gezocht naar iemand. Dit kan gebeuren op de site van het bedrijf of bij een externe advertentie site zoals monsterboard of in de krant. In de vacature wordt vermeld welke functie eisen nodig zijn en doorgroeimogelijkheden aanwezig zijn. Ook wordt al vermeld welke beloning men kan verwachten. Op deze vacatures wordt vaak schriftelijk gereageerd met bijvoorbeeld en motivatie. Vanaf hier begint de selectieprocedure. Alleen de geschikte kandidaten worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek waarbij wordt gekeken naar de houding, vaardigheden en sociale vaardigheden. Soms zal het nodig zijn een test uit te voeren om te zien of de kandidaat geschikt is. Wanneer iemand in gevonden is kan deze onder proeftijd in dienst treden. Er kan dan nog worden besloten of de werknemer geschikt is of dat de werknemer zich heeft vergist. Doorstroom gaat over het behouden en versterken van de werknemers. Dit kan worden gedaan door het aanbieden van een beloning. Dit kan een collectieve arbeidsovereenkomst zijn of de mogelijkheid tot promotie. Het is belangrijk om de werknemer gemotiveerd te houden, dit behoud het moraal en verhoogt de efficiëntie. Een goede taakverdeling waarbij de werknemer geen eentonig werk verricht kan hierbij helpen. Door regelmatig beoordeling gesprek te houden kan worden bijgehouden hoe het met de werknemers gaat en wat er eventueel aangeboden kan worden op het gebied van opleiding en ontwikkeling. De Uitstroom houd zich bezig met ontslagen. In het beste geval gebeurt dit als vrijwillig vertrek. Er is hierbij spraken van wederzijds goedvinden. Soms gebeurt het als gedwongen vertrek. Soms is een gedwongen vertrek de oorzaak van de werkgever, er zijn verliezen opgetreden en bepaalde functies worden gestopt. Het kan ook zijn dat er een onenigheid ontstaat tussen de werkgever en de werknemer. De werknemer wordt slecht behandeld of de werknemer verricht geen tot weinig werk. Er moet hierbij aan de wet WIA gehouden worden. Een voorbeeld van uitstroom is gedwongen ontslag. Twee weken geleden is door directie aangekondigd dat in Bergen op Zoom de sigarettenfabriek Philip Morris gaat sluiten omdat het er te weinig winst gemaakt wordt en het goedkoper is de sigaretten in een ander land te maken. Alle medewerkers zijn bij elkaar geroepen en kregen dit in een bijeenkomst te horen. Dit is een voorbeeld van gedwongen ontslagen. Voor veel 5
werknemers die er al lang werken 20-30 jaar is het een drama. Het bedrijf houdt zich alleen aan de wettelijke regels voor ontslag. Voor veel mensen is er weinig kans op nieuw werk. 6
Hoofdstuk 6: Skills Bij Skills gaat het over de meerwaarde en kwaliteit van het bedrijf. De waarde van het bedrijf kan niet alleen worden uitgedrukt in geïnvesteerde waarde, hier zit een meerwaarde bij. Een model dat hiervoor gebruikt wordt is het INK-model. Dit model geeft aan dat de meerwaarde wordt bepaald door een aantal aspecten: Leiderschap, Strategie/beleid, Medewerkers, Middelen/voorwaarden, Processen en Waardering. Bij leiderschap gaat het over de manier waarop de leidinggevende de onderneming aanzet tot voortdurende verbetering. De leidinggevende vormt de visie van het bedrijf en heeft daarmee invloed op de strategie. Deze strategie is ook een belangrijk aspect. De manier waarom het bedrijf omgaat met kansen en bedreigingen heeft invloed op de winst en kan uitmaken of een bedrijf succesvol is of niet. Naast de leidinggevende zijn de werknemers ook belangrijk. Een goede werknemer beschikt over de juiste vaardigheden en trainingen. Wanneer de werknemers hun werk goed verrichten zal het proces efficiënter en effectiever verlopen. Dit houdt in dat benodigde middelen zo laag mogelijk worden gehouden. De manier waarop deze middelen worden gebruikt en verkregen helpen bij de efficiëntie. Zowel de medewerkers als de omgang van middelen vormen een deel van het proces. De mate van flexibiliteit bij plotselinge veranderingen heeft hier ook invloed op. Het laatste punt waardering kan vanaf verschillende standpunten worden bekeken. Waardering door de werknemers kan aangeven of de werknemers tevreden zijn met het werk. Een tevreden werknemer zal dan ook efficiënter werken. Waardering door de maatschappij heeft ook veel effect. Wanneer een bedrijf wordt geassocieerd met betrouwbaar of populair zal er eerder voor producten van het bedrijf gekozen worden. Dit wordt vaak het imago genoemd. Skills heeft dus veel te maken met wijze waarop binnen een bedrijf gehandeld wordt en men omgaat met problemen. de continuïteit en winst hangt hier veel van af. Een goed voorbeeld van leiderschap was Steve Jobs. Apple had hierdoor een visie waar vol inspiratie op werd ingegaan, het resultaat is het succesvolle bedrijf Apple. In silicon valley zette Jobs mensen bij elkaar die hij alle ruimte liet om creatief nieuwe producten te maken (ICTérs, ontwerpers, marketeers) die tot dan toe als onmogelijke werden gezien. Medewerkers zijn trots om bij Apple te werken. Klanten waarderen de producten (Ipad, Iphone, Macpro) heel erg. Het heeft een status als je Apple gebruiker bent en ze zijn bereid meer te betalen. Steve Jobs was een groot voorbeeld en voor veel mensen een de reden om gebruik te maken van Apple producten, hieraan valt dus te zien dat leiderschap een groot effect kan hebben binnen een bedrijf. 7
Hoofdstuk 7: Style Bij style gaat het over de vorm van leidinggeven binnen een bedrijf. Leiderschap wordt vaak beschreven in drie verschillende stijlen. De eerste stijl is autocratisch leiderschap, de leider bepaald wat de werknemer moet doen en op welke manier. De werknemer neemt hierbij zelf geen beslissingen. De tweede stijl is democratisch leiderschap, beslissingen worden door een groep genomen. De groepsleden hebben hierbij een gelijkwaardige positie. De laatste stijl is Participatief leiderschap, de leider neemt beslissingen maar laat de medewerkers meedenken. Over de stijl van leidinggeven zijn enkele theorieën bedacht die er elk op een andere manier naar kijken. McGregor heeft twee theorieën, De X- theorie neemt aan dat werknemers lui zijn en een hekel hebben aan werken. Er moet dus geleid worden onder dwang, controle en straffen. De Y- theorie gaat ervanuit dat mensen graag willen werken en vrijheid leid tot effectiever werken. Volgens Hersey en Blanchard zijn er 4 verschillende stijlen: instruerend, overtuigend, overleggend en delegerend. Deze stijlen hebben chronologisch steeds meer vrijheid bij het nemer van beslissingen. Fiedler stelt vast dat de stijl van leidinggeven afhankelijk is van de persoonlijkheid van de leider. Dit betekend dat het niet mogelijk is om dit te veranderen. Als laatste is er ook de theorie van Blake en Mouton. Stijlen zijn ingedeeld volgends een managerial grid, op de assen staat taakgerichtheid en relatiegerichtheid op een schaal van 1 tot 9. Tegenwoordig is teamvorming bij leidinggeven steeds belangrijker. Binnen een team kunnen problemen worden opgelost en beslissingen worden genomen. Er zijn vier fasen bij het vormen van een team. In de eerste fase worden individuen verzameld en er worden vragen gesteld. Bij de tweede fase wordt begonnen aan een taakverdeling maar de stemming erg onzeker. In de derde fase zijn de groepsleden redelijk aan elkaar gewent en de regels zijn vastgesteld. In de vierde fase zijn de rollen verdeeld en werkt iedereen met elkaar, de zwakke en sterke punten zijn bekend en worden geaccepteerd. Een goed team heeft een heldere doestelling, er is sprake van gezamenlijke verantwoordelijkheid, er wordt open gecommuniceerd, er heerst wederzijds respect en er is flexibiliteit. De manier waarom om wordt gegaan met conflicten, besluitvorming en motivatie hebben allemaal invloed op de wijze waarop met de medewerkers wordt omgegaan. Bij conflicten kan gehandeld worden in het nadeel van de medewerkers of in samenwerking. Hetzelfde geldt voor besluitvorming. Wanneer er in een bedrijf veel handwerk wordt gedaan is er vaak spraken van autocratisch leiderschap. Wanneer je als vakkenvuller bij de Albert Heijn werkt moeten alle taken worden uitgevoerd zoals de leider het wil. Er is vaak geen spraken van overleg of discussie. Bij eentonig werk past deze stijl erg goed omdat er weinig beslissingen genomen moeten worden en de taak vast staat. 8
Hoofdstuk 8: Shared values Onder shared values verstaan we de bedrijfscultuur, de normen en waarde binnen een bedrijf. Het geeft aan op welke manier met elkaar word omgegaan en welke grenzen zijn gesteld. Binnen een bedrijf wordt de cultuur vaak bepaald door de leiderschap, het is als het ware afhankelijk van de stijl in leidinggeven. Om inzicht te krijgen in de cultuur wordt het opgesplitst in 3 niveaus: artefacten, beleden waarden en onderliggende waarden. Artefacten zijn zaken die gemakkelijk zijn waar te nemen. Het gaat hier bijvoorbeeld over het zichtbare gedrag en uiterlijk die de werknemers tonen. In dit niveau wordt de buitenkant van een bedrijf beschreven. Het niveau beleden waarden gaat dieper in op de motieven achter de artefacten. Vragen zoals waarom draagt iedereen formele kleding worden hierin beantwoord. Het zal hierbij opvallen dat wanneer het de beleden waarden bij twee bedrijven hetzelfde is de artefacten erg kunnen verschillen. De reden voor deze verschillen kunnen gevonden worden in het niveau onderliggende waarden. De beleden waarden kan met beschouwen als de waarden die men uit probeert te voeren en de onderliggende waarden zijn de waarden die daadwerkelijk worden uitgevoerd. De onderliggende waarden kunnen worden verkregen wanneer men het bedrijf bestudeerd en leert kennen. Er bestaan veel verschillende bedrijfsculturen, om hiervan duidelijkheid te creëren zijn enkele modellen bedacht om hier enige ordening in aan te brengen. In het model van Handy kan de bedrijfscultuur in twee mate worden beoordeeld. De machtsspreiding en de samenwerkingsgraad, deze kunnen hoog of laag zijn. Dit onderscheid 4 type culturen: personencultuur, taakcultuur, rolcultuur en machtscultuur. Bij personencultuur wordt veel individueel gewerkt er kunnen dan ook veel eigen beslissingen worden genomen. In een taakcultuur wordt veel in teams gewerkt, de macht is hierin geleidelijk verspreid. De rolcultuur heeft weinig vrijheid, werknemers vervullen hun functie zoals aangegeven door de leiding. In een machtscultuur wordt in teams samengewerkt maar worden de regels en procedures van de leiding opgevolgd. Naast het begrijpen van de cultuur is het net zo belangrijk om te begrijpen welke factoren een cultuur bepalen. De omgeving speelt een belangrijke rol, de normen en waarden die bijvoorbeeld in Nederland gelden zijn anders dan in Italië. Dit bepaalt de machtsverhouding en onzekerheidsvermijding. Medewerkers zijn ook een factor, iedereen wordt opgevoed met verschillende normen en waarden. De factor aard van leiding en de geschiedenis hebben effect op de gewoontes binnen het bedrijf, men houdt zich meestal aan de methodes die andere ook gebruiken. Omvang van de onderneming is een factor die invloed heeft op de omgang tussen werknemers. Bij grote bedrijven is het zelfs mogelijk om verschillende culturen te hebben bij afdelingen. De factor beschikbare hulpmiddelen en kennis. Een bedrijf waar door goede hulpmiddelen 9
eentonig werk wordt verricht zal richting een lage machtsverspreiding gaan. De laatste factor is doestellingen. Een bedrijf dat streeft naar winst vraagt vaak meer van de werknemers, deze werkdruk heeft effect op het gedrag van de werknemers. Wanneer men weet welke cultuur er heerst en hoe deze tot stand is gekomen zou men hier veranderingen in kunnen brengen, dit is echter erg moeilijk, normen en waarden worden met moeite veranderd. Wel is het mogelijk om de cultuuruitingen te veranderen, dit past in het eerste niveau artefacten. Omdat cultuur in zekere mate de efficiëntie beïnvloed is het erg belangrijk hier voldoende over te weten. Een voorbeeld van cultuur in een organisatie is het bedrijf Mc Donalds waar mijn broer werkt. Dit bedrijf is hiërarchisch ingericht. De cultuur is dat alle werknemers dezelfde kleding dragen. De taken zijn heel precies beschreven. Iedereen weet precies wat hij moet doen. In de keuken en de koelcellen hangen overal camera s zodat de leidinggevenden overal kunnen zien wat iedereen doet. Hij heeft zelfs laatst een contract moeten ondertekenen waarin staat dat op facebook niets negatiefs over Mc Donalds mag posten. 10
Algemene reflectie Aspect 3 Wat heb je als spannend, uitdagend en inspirerend ervaren tijdens het werken aan dit project? Ik vond het erg spannend en uitdagend dat er zoveel vrijheid is geven voor het maken van de opdrachten. Meestal worden er duidelijke richtlijnen vastgesteld waarom gehouden moet worden. Nu kon de opdracht echter op een eigen manier geïnterpreteerd worden. Voor het maken van het persoonlijk leerverslag was dit een echte uitdaging en is het maar de vraag of het correct is. Voor het groepsverslag was deze vrijheid erg moeilijk, dit zal in Aspect 4 nog terugkomen. Bedrijfskunde is voor mij een nieuw vak. Naast alle technische vakken in ons pakken zorgt het voor een kleine variatie, ik heb dan ook aardig veel nieuwe begrippen geleerd die ik voorheen niet exact begreep. Situaties waar ik deze begrippen tegenkom zullen in de toekomst duidelijker zijn. Ook hoop ik dat de kennis van pas zal komen wanneer ik na mijn studie voor een bedrijf ga werken. 11
Aspect 4 Wat heb je als lastig c.q. moeilijk c.q. vervelend ervaren? Tijdens het project zijn er een aantal problemen geweest die die erg vervelend waren. Zoals eerder genoemd heeft de vrijheid van het vak bij de groepsopdracht enkele problemen veroorzaakt. Omdat het niet altijd duidelijk was wat in het verslag moet staan was het moeilijk om taken te verdelen. Iedereen heeft de vraag op een andere manier beantwoord waardoor een chaotisch verslag in ontstaan. Een lastig deel van het leerverslag is het vinden van een voorbeeld. Omdat ik nog weinig ervaring heb met werken dat maakt het erg lastig om goede voorbeelden te bedenken. Dit komt vooral omdat ik de situatie niet goed kan inbeelden. Omdat het vak erg nieuw is was het niet alleen uitdagend maar ook moeilijk. Veel begrippen moest ik opzoeken om de verhalen te begrijpen. 12
Aspect 5 Wat leert dat jou over jouw competenties? Ik heb geleerd dat te veel vrijheid voor mij een storende factor is. Ik weet niet waar ik moet beginnen en stel mijn werk uit. Het maken van het groepsverslag is hierdoor sterk verhinderd en resulteerde in een slecht gecoördineerd verslag. In de toekomst moet ik in het aan de start van een project meer eisen aan mezelf stellen en een goed plan van aanpak schrijven. Wanneer dit goed met groepsgenoten wordt gedaan zou ik een stuk efficiënter te werk gaan. Ook heb ik geleerd dat erg veel moeite heb om waardevolle informatie te verzamelen. Bij het maken van de groepsopdracht ben ik erg veel tijd kwijtgeraakt met het verzamelen van data. 13