EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Projectbeheersingssystemen 1
2
Projectbeheersingssystemen 3
Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Widjai Magrey Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave November 2014 4
VOORWOORD De expertgroep professionaliseren projectmanagement, binnen de VPNG, heeft als missie om de projectmanagers met elkaar in contact te brengen over professionaliseringsvragen rond het vak projectmanagement. Dit doen we door middel van landelijke bijeenkomsten en door het organiseren van intervisie. Voor u ligt de hand-out van de bijeenkomst op 13 november, waar Rob Valkenhoff, Portfoliomanager bij de gemeente Den Haag; Miranda van Dort, PMO in gemeente Wijk bij Duurstede en Glenn Boere en Leon de Bakker, respectievelijk Hoofd PMB en Projectleider digitaal projectenboek bij de gemeente Leidschedam-Voorburg het programma hebben begeleid. We hopen dat u met deze hand-out een slag dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring. Namens de VPNG willen we de volgende gastsprekers bedanken: Rob Valkenhoff Miranda van Dort Glenn Boere Leon de Bakker Portfoliomanager gemeente Den Haag PMO gemeente Wijk bij Duurstede Hoofd PMB Leidschendam-Voorburg Projectleider digitaal projectenboek Leidschendam-Voorburg BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Afdelingsmanager Projecten Veenendaal Leon Busschops Hoofd Projectbureau Veldhoven Henk Twisk Afdelingshoofd Projectmanagement Delft Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten Hoogeveen Ivo Dielemans Manager Projectmanagement Maastricht Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl. 5
Managementsamenvatting Projectbeheersingssystemen Voor u ligt de handout Projectbeheersingssystemen. Deze bijdrage bevat een bundeling aan waardevolle informatie voor gemeentelijke projectmanagers, projectleiders en andere betrokkenen die geïnteresseerd zijn in projectbeheersingssystemen. In deze handout worden 4 mensen over het onderwerp geïnterviewd en de eerste daarvan is Rob Valkenhoff. Hij is portfoliomanager bij de gemeente Den Haag en werkt met het projectbeheersingssysteem Principal Toolbox. Uitgelegd wordt dat het een productgericht systeem is en vooral gericht is op het opleveren en monitoren van producten en resultaten. Ook komt naar voren hoe het systeem ingericht is en wat de beweegredenen zijn om voor dit systeem te kiezen. Zijn er verder ook nadelen verbonden aan dit systeem en is het wel mogelijk dat alle projecten worden gemonitord? Wordt er hierbij voldoende gecommuniceerd met de burgers en wat kunt u beter doen omtrent de projectbeheersingssystemen? Lees het in dit hoofdstuk. Miranda van Dort, PMO in gemeente Wijk bij Duurstede, werkt in haar gemeente met hetzelfde systeem. Uitgelegd wordt dat de gemeente het projectmanagement wilde professionaliseren en de aansturing van de projecten wilde centraliseren. Ook wordt de rol van het projectmanagementbureau toegelicht. Daarnaast is het ook belangrijk om te wezen wat de impact van het systeem is. Verandert de rol van de bestuurlijke opdrachtgever en de ambtelijke opdrachtgever en wat verandert er aan de planning en rapportages? Maar ook: wat zijn de belangrijkste winstpunten en valkuilen die aan dit systeem zijn verbonden? Op onder andere deze vragen wordt er antwoord gegeven. 6
Managementsamenvatting Projectbeheersingssystemen Daarnaast zijn Glenn Boere en Leon de Bakker, respectievelijk Hoofd PMB en Projectleider digitaal projectenboek bij de gemeente Leidschedam-Voorburg, vragen gesteld over hun projectbeheersingssysteem: het digitale projectenboek. Zij zijn met dit systeem uniek in Nederland en hebben meerdere keren het nieuws gehaald. Aan de hand van dit systeem wordt er een grote stap gezet richting een moderne overheid en deze mening wordt door meerdere mensen gedeeld, aangezien de gemeente met het projectenboek de PinkRoccade Innovatie Award 2014 gewonnen hebben. Dit is een prijs die wordt uitgereikt aan de gemeente met het meest innovatieve project. Het digitale projectenboek en de voordelen en vormingeving ervan komen dus uitvoering aan bod in dit interview. Ook wordt uitgelegd waarom het systeem zo een succes is en op welke wijze de projecten gestandaardiseerd kunnen worden. Wilt u ook weten wat de succesfactoren, valkuilen en zaken waaruit u lering kunt trekken zijn? Hoofdstuk 3 kan u de antwoorden bieden. Verder wordt er verslag gelegd over de expertgroepbijeenkomst Professionalisering Projectmanagement: Projectbeheersingssystemen georganiseerd door de VPNG. Hier waren ongeveer 40 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectmanagers en projectleiders, bij aanwezig en het doel van deze bijeenkomst was om kennis en ervaringen over de dilemma s behorend bij projectbeheersingssystemen uit te wisselen. De belangrijkste thema s worden hier besproken. Tot slot zijn relevante documenten en de presentaties van de bijeenkomst aan dit artikel gevoegd 7
INHOUDSOPGAVE 1. Interview met Rob Valkenhoff 11 2. Interview met Miranda van Dort 21 3. Interview met Glenn Boere & Leon de Bakker 27 4. Verslag expertgroep 35 5. Relevante documenten/ Websites 39 8
9
10
1. Interview met Rob Valkenhoff Portfoliomanager bij de gemeente Den Haag Kunt u het projectbeheersingssysteem beschrijven dat uw gemeente op dit moment hanteert? We gebruiken op dit moment een projectbeheersingssysteem dat door Fortes is ontwikkeld, de Principal Toolbox. Het wordt door meerdere overheden en bedrijven gebruikt. Het is een productgerichtsysteem en dat wil zeggen dat het vooral gericht is op het opleveren en monitoren van producten en resultaten. Het volwassenheidsniveau van projectmanagement binnen Den Haag verschilde bij de introductie in 2011 behoorlijk per dienst. Daarom hebben een basismodel geïntroduceerd binnen de tool zodat elke dienst er met zijn eigen volwassenheidsniveau mee kan werken. Waarom is juist voor dit systeem gekozen? Het is een soort lean and mean systeem: We konden het heel snel neer zetten, de conversie was simpel, het leek eenvoudig in het gebruik en het was redelijk flexibel. Dus we hadden wel het idee dat dit systeem bij ons kon passen. Het was dus geen super uitgebreide tool, waarbij je veel functionaliteiten koopt die je eigenlijk slechts mondjesmaat gebruikt. De tool sloot op dat moment goed aan bij onze behoeften. Als we vervolgens keken naar de kosten en wat we er in ruil voor terug kregen, waren we van mening dat het hier ging om een goede prijs/kwaliteit verhouding. 11
1. Interview met Rob Valkenhoff Waarom is dit systeem een verbetering t.o.v. vroegere systemen? Het is eigenlijk het eerste integrale projectbeheersingssysteem dat we gebruiken. Voorheen werd het vooral aan de afdelingen zelf overgelaten. We hadden ook een centrale registratie van de projecten in Excel. Dat breidde zich zo uit dat het aantal projecten -en de data die je daarbij registreert- niet meer tot overzichtelijk en stuurbaar geheel leidde. Dus hebben we deze registratie vervangen door een uniform projectmanagmentsysteem dat voldoende overzicht biedt van alle projectenportfolio s. Met behulp van dit systeem kregen we een beter inzicht in de onderlinge projectafhankelijkheden en kun je bijvoorbeeld je resources hierop beter afstemmen. Bij de introductie constateerden we ook dat de deelnemers behoefte hadden aan dezelfde (project) taal en dezelfde definities: Als we het nu hebben over de geraamde kosten van een project dan weet iedereen wat je ermee bedoelt. Het gebruik van de tool dwingt je als het ware tot het maken van eenduidige afspraken over de gehanteerde begrippen. Daarnaast was ook de standaardisatie een echte verbetering, omdat je projecten makkelijker onderling meetbaar en vergelijkbaar maakt. Met name voor de portfoliomanagers was dit een enorme stap vooruit. We werken met een SAAS-oplossing waarmee we onafhankelijk van onze werkplek kunnen inloggen op het systeem (any where, any place, any device). 12
1. Interview met Rob Valkenhoff Is het daadwerkelijk mogelijk dat dit systeem alle gemeentelijke projecten kan monitoren? Het kan wel, maar in eerste instantie hebben we ons uitsluitend gericht op het managen van ICT-projecten. Maar het systeem kan ook andere projecten monitoren, zoals inspraak-, reorganistie- en beleidsprojecten. Voor het managen van beleidsmatige projecten hebben we destijds behoorlijk veel sleutelwerk moeten verrichten, omdat beleids- en inspraakprojecten vooral actiegericht zijn. Tegenwoordig zit deze functionaliteit standaard in de tool. Het uiteindelijke resultaat is dat gezamenlijk de risico s gekwantificeerd zijn en daar in de groep een eenduidig beeld over is ontstaan. 13
14
1. Interview met Rob Valkenhoff Wat zijn de nadelen die aan dit systeem verbonden zijn? Het is niet zo dat dit systeem alle functionaliteiten bevat die we graag willen hebben. Zo vind ik de programma-inrichting niet sterk, terwijl je toch ziet er steeds meer programmagewijs gewerkt wordt. Zeker wanneer de programma s gemeenteoverstijgend zijn of als er in ketens (bv. de 3 decentralisaties) wordt gewerkt, kan dit lastig zijn. Daarnaast voorziet het systeem bijvoorbeeld in een embedded project-initiatie-document (PID). Je kunt de PID uitdraaien als Word-document. Wanneer de aanpassingen zijn ver- richt laat het Word-document zich moeilijk uploaden in de embedded PID. Dat ervaren mensen ook als een nadeel; dit vraagt om een integratie met een samenwerkingsomgeving. Verder is het systeem niet bijzonder gebruikersvriendelijk (intuïtief), met volle schermen waarbij je niet elke mogelijkheid gebruikt. Dus je moet wel eerst opgeleid zijn om de tool effectief te kunnen gebruiken en erin te kunnen navigeren. We zijn nu bezig met de overgang naar release 7 en daar wordt aan dit bezwaar tegemoet gekomen. Het kan voor komen dat een overheidsproject negatief in de media terecht komt als het te laat wordt opgeleverd of het budget overschrijdt. Kunt u een voorbeeld noemen waarbij dit systeem goed heeft gewerkt? De tool werkt goed als het gaat om regulier project- en portfoliomanagement. Momenteel werken we aan een verbeterd intranet ( project Werknet ) dat door de hele organisatie moet worden gebruikt. Dat betekent dat veel mensen door de hele organisatie heen het project moeten kunnen volgen en er aan kunnen werken. We hebben recentelijk een wijziging gehad in de exploitatielast en die is doorgerekend in de Business Case. De effecten daarvan zijn dan voor iedere projectmedewerker goed te zien in de tool. Door het gemeentebrede gebruik kan de projectleider de voortgang monitoren en beoordelen of dat past bij de planning en de andere KPI s. Het gebruik van de tool helpt wel bij het signaleren van mogelijke overschrijdingen maar voorkomt ze uiteraard niet. de tool effectief te kunnen gebruiken en erin te kunnen navigeren. We zijn nu bezig met de overgang naar release 7 en daar wordt aan dit bezwaar tegemoet gekomen. 15
1. Interview met Rob Valkenhoff In het bedrijfsleven wordt er gewerkt met prestatie-indicatoren. Is het te simpel als ik stel dat overheden deze prestatie-indicatoren ook moeten opnemen in het projectbeheersingssysteem en dit zelfs overbodig kan maken? We werken zelf al met prestatie-indicatoren en die zijn niet gebonden aan de tooling. We hebben deze indicatoren opgenomen in het systeem en je kan dus van elk project zien of bijvoorbeeld het budget of de planning wordt overschreden. Dus in die zin denk ik niet dat we afwijken van het bedrijfsleven. Ik denk ook niet dat een projecttool daarmee overbodig wordt; ik vind dat prestatie-indicatoren juist een onderdeel horen te zijn van het projectbeheersingssysteem. Overigens denk ik wel dat overheden anders reageren op overschrijdingen dan het bedrijfsleven; je hoeft hiervoor alleen maar het rapport van de cie Elias te lezen.
1. Interview met Rob Valkenhoff In de huidige maatschappij eisen burgers dat er verantwoording wordt afgelegd over waar hun belastinggeld aan besteed is, en tot welke maatschappelijke opbrengsten dat heeft geleid. Wordt er naar uw mening voldoende open en transparant gecommuniceerd over de lopende projecten naar de burgers toe? Er wordt nog steeds niet voldoende open en transparant gecommuniceerd naar de burgers toe. Maar er worden wel stappen gezet. De gemeente Den Haag heeft een ICT-Dashboard dat op internet wordt gepubliceerd. Hierin zijn de 10 meest kritische projecten van Den Haag opgenomen. Daarin laten we met behulp van de prestatie-indicatoren geld, tijd en resultaat zien hoe die projecten ervoor staan. Dit is voor ons dus een poging om transparant te communiceren met de burgers. Daarnaast kan je ons ook mailen om vragen te stellen over de projecten. We zorgen dat deze vragen binnen 3 dagen worden beantwoord. 17
1. Interview met Rob Valkenhoff Wat kunnen gemeenten volgens u beter doen wanneer het gaat om projectbeheersingssystemen? Ik zou elke gemeente aanraden om eerst bij elkaar in de keuken te gaan kijken voordat ze aan een projectbeheersingsysteem beginnen. Er zijn gemeenten die het al hebben en daar zijn verschillende ervaringen en volwassenheidsniveaus te vinden. Andere gemeenten kunnen hiervan leren. Een andere tip is om meer met elkaar samen te werken. Ik zie dat gemeenten het vooral zelf willen doen, maar samenwerkingsverbanden zouden ook gezamenlijk een tool kunnen kopen en inrichten. We zijn daar binnen de G4 ook mee bezig en dat is best lastig traject dus onderschat het niet! Verder zou ik altijd eerst een pilot draaien met de tool die jouw voorkeur heeft. En richt h m dan in zoals je dat ook zelf zou doen en werk niet met de leveranciersversie. Ik weet dat zoiets meer tijd kost maar het is de investering dubbel en dwars waard. Je weet dan pas of alle verwachtingen in de praktijk ook waargemaakt kunnen worden. Ik zou ook zeggen dat men veel tijd moet besteden aan het opleiden van projectleiders en PMO-ers die gebruik maken van de tool. De kunst is om ze te verleiden om de tool te blijven gebruiken. Tot slot adviseer ik om voor een centrale sturing te zorgen bij de introductie van een projectbeheersingssysteem. Dit maakt de sturing en beheersing makkelijker en borgt eenduidige portfolio managementrapportages. Richt een PPM-governance in waarbij eventuele wijzigingen in de tool goed gemanagen kunnen worden met bijvoorbeeld een Wijzigingen Commissie of zo. Hiermee voorkom je dat op decentraal niveau ongewenste wijzigingen worden doorgevoerd. 18
1. Interview met Rob Valkenhoff Wat zijn volgens u de belangrijkste valkuilen waar gemeenten voor op moeten passen bij projectbeheersingssystemen? Een valkuil is bijvoorbeeld dat het aantal - en soort functionaliteiten niet past bij de organisatie: Als er maar zoveel mogelijk functionaliteiten in gestopt worden, dan helpt het iedereen, is de gedachte. Dat is niet zo. Houd het simpel en eenvoudig en kijk of het daarmee voldoet aan je basale eisen. Hoe simpeler en eenvoudiger, hoe sneller en makkelijker mensen het gaan gebruiken. Een andere valkuil is dat projectleiders óf de tool vullen en denken dat het daarom wel goed zal gaan in het project óf juist de tool nauwelijks vullen en stiekem toch hun eigen projectregistratie blijven gebruiken. Centrale sturing & leiderschap en het uitfaseren van andere PPM-tools zijn hierbij essentieel. Tenslotte draagt een projectbeheersingssysteem bij aan de groei van de PPM-volwassenheid. Als de volwassenheid groeit, worden de wensen voor navenante tooling ook groter. Dat betekent dat je na ongeveer 2 jaar weer een update moet doen en het systeem moet aanpassen aan het nieuwe volwassenheidsniveau. 19
20
2. Interview met Miranda van Dort PMO in gemeente Wijk bij Duurstede Kunt u kort het projectbeheersingssysteem beschrijven dat uw gemeente op dit moment hanteert? We hanteren de Principal Toolbox en dat is een van dé projectbeheersingssystemen in Nederland. Dit wordt geleverd door Fortes. Het doel was om het projectmanagement te professionaliseren. Zo wilden we een beheersing van de belangrijkste projecten, met name de gebiedsontwikkeling. Daarnaast werd de aansturing van de projecten gecentraliseerd. Verder werd het beleid en de uitvoering gescheiden, want de projecten werden uit de lijn van de organisatie gehaald en in een projectmanagementbureau gezet. Dit bureau houdt zich enkel bezig met de projecten en hier zitten onder andere projectmanagers, projectondersteuners en projectsecretaresses. Hierbij is onder andere en planningstool aangeschaft, omdat er behoefte was om te zien welke projecten er liepen en op welke wijze deze verliepen. Wie maakt gebruikt van dit systeem? Het systeem is geïmplementeerd binnen de gehele gemeente. In principe zullen alleen interne medewerkers dit systeem gebruiken, maar de mogelijkheid bestaat wel om externen, die samen met interne medewerkers aan een project werken, dit systeem te laten gebruiken. Verder kunnen ook alle afdelingen aan dit systeem werken en het projectmanagementbureau werkt er het meeste mee. We passen dit systeem vooral toe op woningbouwprojecten, de bouw van scholen of de herinrichting van bedrijventerreinen 21
2. Interview met Miranda van Dort Wat betekent dit systeem voor de gebruikers? Zoals elk systeem moet je het natuurlijk wel leren kennen. Het is handig als je van te voren een soort projectmanagement handboek hebt waarop je het systeem kan aanpassen en de methoden en technieken kan zien. Dat hadden wij wel, maar het was nog onderbelicht. Het is een soort kip-of-het-ei verhaal: ga je eerst het systeem aanschaffen of ga je eerst je werkwijze aanpassen. We hebben voor het eerste gekozen, maar dat moet je wel goed geregeld hebben. Daarnaast is de eerste aanzet om een project levensvatbaar te maken, zoals het maken van een projectopdracht of een startnotitie, ook nieuw en kan je ook in het systeem opzetten. Maar dan moet je wel een format hebben en afspreken wie wat doet. Dat loop een beetje met elkaar op. Wat waren jullie beweegredenen om voor dit systeem te kiezen? Het ging vooral om de kosten en flexibiliteit. Op het gebied van de financiële kosten was dit systeem de goedkoopste vergeleken met andere systemen. Daarnaast was het dus ook flexibel, aangezien we het konden inrichten zoals we het wilden. De keerzijde is wel dat je moet weten wat je precies wilt. Dus op het moment dat je overal een keuze in hebt dan moet je weten welke route je gaat bewandelen. 22
2. Interview met Miranda van Dort Wat is er veranderd aan de wijze van het maken van een planning en rapportages? Bestaande processen zijn in het systeem geautomatiseerd. Hierdoor worden deze processen dus uniform weergegeven en wordt er met eenzelfde taal gesproken. Doordat het systeem geautomatiseerd is kan je bepaalde planningen en rapportages gaan combineren. Je kunt verbanden gaan leggen tussen projecten of programma s en op het moment dat je iedereen z n eigen projecten laat inplannen, bijvoorbeeld op het gebied van de voortgang,dan kan je mooie dingen realiseren die van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. De keerzijde is wel dat alles up to date moet zijn. Als hier geen goede interne afspraken over zijn en de rapportages worden half of niet ingevuld, dan trek je onjuiste informatie uit het systeem. Dit moet je in het systeem borgen om dus ook de afdelingshoofden in stelling te brengen. Is de rol van het projectmanagementbureau binnen de gemeentelijke organisatie veranderd na de invoering van het systeem? Na de invoering van het systeem is hun rol wat veranderd. De projectmanagers zijn zich van te voren bewuster van dingen die het project moet opleveren en wat het kost aan uren en welke mensen erbij betrokken moeten worden. Het hierbij minder om het inhoudelijke, maar het is meer procesgericht. We zijn toch wel nu een voorloper in het procesmatig werken. Dus ik denk zeker dat het anders is geworden. Doordat je je projectorganisatie los hebt van je lijnorganisatie heb je ook een andere werkwijze. 23
2. Interview met Miranda van Dort Wat is de rol van de bestuurlijke opdrachtgever en de ambtelijke opdrachtgever na de invoering van het systeem? De bestuurlijke opdrachtgever, oftewel de wethouder, gaat over de inhoud, zoals de doelstelling, randvoorwaarden, het resultaat en de begrenzing van een project. De ambtelijk opdrachtgever gaat over het proces, zoals het organiseren van de mensen en de middelen en het zorgen voor een heldere projectopdracht. Natuurlijk komen er ook wel eens inhoudelijke aspecten aan de orde, maar vaak probeert diegene dat door te zetten naar de mensen die daar wel verantwoordelijk voor zijn. En de projectformulering wordt in het driehoek geformuleerd, zodat iedereen daar een mening over kan vormen. Heeft u iets gemerkt van weerstand binnen de organisatie en hoe zijn jullie hiermee omgegaan? Ja dat hebben we gemerkt. Het was een soort proces. Van onderaf probeer je de voordelen te laten zien. Mensen hebben vaak een eigen systeem van bijhouden en plannen. Of hebben juist de vrijheid, waardoor ze geen verantwoording hoeven af te leggen, aangezien er niks vastgelegd wordt. Maar die tijd is nu wel over en dat komt ook wel doordat van bovenaf gemeentesecretarissen, opdrachtgevers en afdelingshoofden daar wel een rol in hebben genomen. De weerstand was er dus vooral op gericht dat mensen wilden vasthouden aan hun eigen systeem, maar ook de angst dat de vrijheid in- geperkt zou worden speelde een rol. De mensen konden het gevoel hebben dat ze minder vrij waren in het organiseren van hun werk, aangezien er verantwoording afgelegd moest worden over wanneer dingen opgeleverd zijn of wanneer dingen uitlopen. Dat hoefde voorheen niet. 24
2. Interview met Miranda van Dort Nu gebruiken jullie de Principal Toolbox al 6 jaar. Wat zijn volgens u de belangrijkste winstpunten? Je hebt integraal inzichtelijk welke er project lopen en hoe die planningen in elkaar zitten. Dus als er mensen afwezig zijn is het makkelijk om over te dragen, bijvoorbeeld door middel van voortgangrapportages. En inzicht in de administratie en de kosten. Wat gaat het precies opleveren, dat zijn voordelen die we voorheen niet hadden. En verder is het inzicht in je eigen project. Wat ga je doen, waar ga je naar toe en hoeveel tijd gaat het kosten? Dat zijn dingen waarover je wel uitgebreid gaat nadenken. Ervaringen met de Principal Toolbox De Principal toolbox geeft ons inzicht in de lopende projecten en de status van deze projecten (fasering en planning); We hebben de Principal Toolbox zo ingericht dat er voor elk soort project een standaard model beschikbaar is; onze projectmanagement processen sluiten aan. We werken met projectrapportages en deze worden ook besproken met de opdrachtgever. Er wordt gestuurd op het gebruik van de toolbox door het afdelingshoofd van het PMB Voor het woningbouwprogramma is er een apart programma opgezet in de Toolbox Geeft een weerspiegeling van onze projectmanagementprocessen Tabel 1: Ervaringen met de Principal Toolbox 25
2. Interview met Miranda van Dort Wat zijn de belangrijkste valkuilen of nadelen die aan dit systeem zijn verbonden en hoe ga je hiermee om? Toch het bijhouden en actueel houden. Daar moet je constant alert op zijn en blijven vragen om te rapporteren. Op het moment dat het niet gebeurt, moet je ook nadenken over de consequenties die je eraan hangt. Dat is ook lastig, want als iemand goed z n werk doet, maar niet op tijd rapporteert, wat voor consequenties hang je er dan aan. Als andere gemeenten dit systeem willen overnemen, wat kunnen ze dan van jullie leren? In principe hoe we het hebben ingericht en wat de voor- en nadelen zijn. Ik ben de leverancier niet, dus ik kan gewoon een helder verhaal vertellen met alle voors en tegens. Maar iedereen moet voor zichzelf bepalen wat de winst voor hun is. Dat kan per gemeente verschillend zijn. Ik kan bijvoorbeeld de insteek hebben om te gaan sturen op uren. Dat hebben wij ergens anders gedaan, maar er zijn gemeenten die zo een toolbox hebben aangeschaft om te sturen op de uren. Dat is een andere insteek om ermee te werken. Dus je moet voor jezelf eruit halen wat het nuttigst is. Mocht u nog met vragen zitten, dan kunt u contact opnemen met Miranda van Dort: MvanDort@wijkbijduurstede.nl 26
3. Interview met Glenn Boere & Leon de Bakker Hoofd PMB en Projectleider digitaal projectenboek bij de gemeente Leidschedam-Voorburg Kunnen jullie kort het projectbeheersingssysteem beschrijven dat de gemeente hanteerde vóór het digitale projectboek? De college en gemeenteraad spraken met elkaar af dat ze 2 keer per jaar uniform zouden rapporteren over de projecten. Voorheen kreeg de gemeenteraad op verschillende momenten en manieren de stand van zaken van 36 projecten mee. Dat werkte niet, waardoor ze dus naar een andere manier hebben gezocht. Hierbij is er sprake van een belangrijk driehoek in project, waarbij het college de bestuurlijke opdrachtgever is en vooral politieke beloftes probeert na te komen. De projectleider streeft ernaar om de projectdoelen te realiseren en de ambtelijke opdrachtgever houdt de organisatiedoelen in het oog en probeert dus de communicatie tussen de bestuurlijke opdrachtgever en de projectleider goed vorm te geven. Ik ben dus projectcontroller en herinnerde de actoren dat 2 keer per jaar het projectenboek geactualiseerd moest worden. Omdat het projectenboek te groot was om over de mail te sturen, 27
3. Interview met Glenn Boere & Leon de Bakker werd het steeds uitgeprint, waarbij de projectleiders hun eigen stuk uit het boek knipten en in word aan pasten. Vervolgens werd het geactualiseerd, maar ging het ter advies naar de adviseurs en de ambtelijke opdrachtgever. Aan de hand van het advies kwam er een nieuwe versie: versie 2. Via de ambtelijke opdrachtgever gaat het naar de bestuurlijke opdrachtgever, die het weer terug stuurt en er weer een versie 3 gemaakt wordt. Dat krijg ik van 36 projecten, maar ik zie dat er bepaalde informatie ontbreekt of niet actueel is. Ik vraag dan aan de projectleiders of ze dat willen aanscherpen en versie 4 is geboren. Voordat het naar de Raad gaat, komt er echter weer de adviseurs en projectondersteuners terecht die respectievelijk de teksten toetsen en de opmaak aanpassen. Hier gaat ruim 4 weken overheen en ondertussen kunnen er in de projecten een aantal zaken zijn gewijzigd. Dus komt er een versie 5. Deze versie wordt geprint en gaat naar de gemeenteraad, die er ook een mening over heeft, waarna de projectleiders weer een nieuwe versie maken. De adviseurs hebben vervolgens weer wat adviezen en komt er een versie 7. Deze wordt geprint en gestuurd naar de betrokken partijen. Echter kan het zijn dat de bestuurlijke opdrachtgever bepaalde versies niet hebben ontvangen en er dus met verschillende versies wordt gewerkt. We vonden dit dus een duur, intensief en onhandig proces, waarbij verschillende mensen verschillende versies hebben. En het staat ook nog eens op papier, dus als je het als burger wilt inzien, moet je precies weten welke informatie je nodig heb en waar je moet zijn. Dit kon anders dachten wij. 28
3. Interview met Glenn Boere & Leon de Bakker Hoe ziet het systeem er nu uit? Doordat het digitaal is gaan de versies en drukkerij uit het systeem en ga ik als projectcontroller naar de zijkant. Nu kan ik daarom de kaders vaststellen waarbinnen de mensen hun werk kunnen doen en hoef ik niet meer achteraf mensen aan te sturen. Er komt een functioneel beheer bij die toeziet op het digitale proces van een project, zoals het aanmaken van wachtwoorden. Het intern projectenboek wordt iedere maand geactualiseerd en blijven de mensen in hun ritme. In het figuur hieronder is weergegeven dat de actoren binnen de blauwe balkjes bij het intern projectenboek kunnen en de oranje balkjes bij het halfjaarlijkse extern projectenboek, dat op internet staat. Nu geven de projectondersteuners iedere maand een seintje aan de projectleiders dat er geactualiseerd moet worden. De projectleiders, die de enige is die in het projectenboek kan schrijven, past het dan aan. Vervolgens kijkt iedereen naar de laatste versie van het projectenboek, dus de adviseurs, projectondersteuners en ambtelijke opdrachtgever. Deze reageren erop en de projectleiders passen het aan. Vervolgens kijkt de bestuurlijke opdrachtgever en college ernaar en wordt het aangepast. Waar we er bij het papieren projectenboek 5 of 6 weken over deden om het te actualiseren, kunnen we het nu binnen 1 dag. We nemen er echter anderhalve week voor om wat ruimte in te bouwen. Ik kopieer het halfjaarlijks één op één met het extern projectenboek. 29
3. Interview met Glenn Boere & Leon de Bakker Wordt de projectleider dan niet beladen met de adviezen die diegene van drie kanten krijgt? Als diegene het goed organiseert niet. De projectleider faciliteert een proces en om die rol goed in te vullen, moet diegene continu een beeld hebben van hoe het project er voor staat. Om dat goed te doen, gaat de projectleider langs bij We hebben het enorm simpel gehouden. Want het systeem kan erg veel, maar hoe meer je eraan hangt, hoe onoverzichtelijker en duurder het wordt. Zo kan je bijvoorbeeld in een systeem willen zien waar er een computerkamer is. Als er iets kapot gaat, weet de beheerder waar diegene naar toe moet. Iemand anders kan dan bijvoorbeeld willen weten welke verlichting er in dat kamer, welke beluchting er is aangesloten en wat de oppervlakte van dat ruimte is. Het systeem groeit dan alleen maar en wordt veel complexer. Wij hebben al de opties uit het systeem gehaald en een overzichtelijk systeem gecreëerd. Hierde adviseurs, ondersteuners en ambtelijke opdrachtgevers. Dus als de projectleider het goed organiseert, krijgt diegene weinig feedback en wordt niet overvallen met onverwacht feedback. Wat is het geheim van het succes? door hebben we ook niemand hoeven uitleggen hoe het systeem werkte. Wat we wel gedaan hebben is dat we een rondje hebben gehouden en iedereen hebben meegenomen. We hebben bij het MT, de wethouders en de afdelingen Bedrijfsvoering gepresenteerd. Het belang van het projectenboek en de rol en verwachtingen van de betrokkenen zijn hierbij aan bod gekomen. Ook hebben we gezegd dat de verantwoordelijkheid terug gaat naar de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgever en de projectleider. En de rest zijn wel van belang, maar actualiseren de projecten niet. 30