HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk: formuleer zo helder en compleet mogelijk wat jouw SOT de komende jaren van plan is. Alle aspecten die bij de organisatie horen, kunnen of liever gezegd moeten vermeld worden. In wezen maakt het nauwelijks verschil of je een beleidsplan voor Philips of voor je eigen SOT er een maakt. In de basis moeten er dezelfde onderwerpen in terugkomen. De manier waarop je het beschrijft moet zich kenmerken door een eigen stijl. In zijn algemeenheid kan gesteld worden, dat het goed is als het maar SMART geformuleerd staat. SMART doelen stellen Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd in de vorm van wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor: 1. Specifiek 2. Meetbaar 3. Acceptabel 4. Realistisch 5. Tijdgebonden Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je collegae en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een visie en doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. 1. Specifiek Omschrijf visie en doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen: Een vage doelstelling ("we moeten klantvriendelijker worden") is vaak niet meer dan de wens om de huidige situatie te verlaten (veel klagende klanten). Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht. Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven. 2. Meetbaar Hoeveel abonnementen willen we in welk jaar verkopen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen. 3. Acceptabel Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? 1
Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je als bestuur of medewerkers een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. Het bestuur, de medewerkers, de leden moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Je kunt het draagvlak vergroten door zoveel mogelijk mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name korte-termijndoelen moeten zo laag mogelijk en zoveel mogelijk mensen in de organisatie worden bepaald. Soms wordt de A in SMART ook wel uitgelegd als Aanwijsbaar. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. En een andere uitleg voor de A is Activerend of Actiegericht : de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning. 4. Realistisch Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende knowhow, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een droom wordt een doel wanneer actie wordt ondernomen om het te realiseren. Bo Bennett Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. Een SMART-doel moet gezien worden als een project, niet als een taak. Durf een uitdaging aan te gaan! Een doelstelling kan onrealistisch zijn, als hij op een te laag niveau in de organisatie wordt opgelegd. Bijvoorbeeld: "de winst in 1 jaar met 20% verhogen" is geen goede doelstelling voor de verkoopafdeling. Winst is een integraal resultaat van het hele bedrijf. Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. Er zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en afleidingen. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los. 5. Tijdgebonden Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-visie en doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Bij meerjarige visie en lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk en zeker niet makkelijk. 2
STRATEGISCH BELEIDSPLAN Een (strategisch) beleidsplan kent in zijn algemeenheid een vaste structuur, een herkenbare opbouw. 0 Samenvatting 1.3 Betrokkenen 1.4 Leeswijzer 3.1 Beschrijving aan de hand van relevante kengetallen zoals: resultaat (winst/verlies) omzet eigen vermogen aantal klanten 5 Beleid en strategie 5.1 Organisatiedoelen 5.2 Strategie 5.3 Beschrijving gewenste situatie 5.4 Benodigde middelen 5.5 Toetsing haalbaarheid 2.1 Organisatiebeschrijving 2.2 Primair proces en ondersteunende processen (gang van zaken in de SOT) 2.3 Visie en missie 2.4 Organisatiecultuur 2.5 Organisatiestructuur 2.6 Kritieke succesfactoren Sterke en zwakke punten op het gebied van bijvoorbeeld: organisatie personeel commercieel productie (hoe wordt er gewerkt) bedrijfsmiddelen financiën 4.2 Externe analyse (kansen en bedreigingen) 4.3 Confrontatiematrix (hulpmiddel voor vinden van mogelijke strategieën) 6 Projecten en maatregelen 6.1 Projecten 6.2 Actieplan 7 Begroting Bijlagen Literatuurlijst Relevante documenten, brieven, toezeggingen 3
VERVOLG Grotere instellingen, bedrijven of organisaties maken naast een strategisch beleidsplan vaak ook nog separaat een personeelsplan en of marketingplan. MODEL VAN PERSONEELSPLAN MARKETINGPLAN 0 Samenvatting 0 Samenvatting 1.3 Leeswijzer 2.1 Kernactiviteiten 2.2 Algemeen beleid 2.3 Organisatiecultuur 2.4 Organisatiestructuur 2.5 Kernwaarden 3.1 Medewerkers 3.2 Personeelsbeleid 3.3 Management 3.4 Organisatie van de personeelsfunctie 3.5 Personeelsprocessen 3.6 Beschikbare hulpmiddelen 3.7 Informatievoorziening 4.2 Externe analyse 5 Personeelsbeleid 5.1 Doelen en strategie 5.2 Beschrijving gewenste situatie 5.3 Benodigde middelen 5.4 Toetsing haalbaarheid 1.3 Leeswijzer 2.1 Organisatiebeschrijving 2.2 Primair proces, ondersteunende processen 2.3 Algemeen beleid (visie, missie, beleid) 2.4 Organisatiecultuur 2.5 Organisatiestructuur 2.6 Kritieke succesfactoren Beschrijving aan de hand van relevante kengetallen zoals: aantal klanten (naar doelgroep) afzet in aantallen (naar doelgroep) omzet (naar doelgroep) gemiddelde relatieduur (naar doelgroep) marketingstrategie product klanten distributie financiën personeel interne processen 4.2 Externe analyse bedrijfstakanalyse klantenanalyse 4
6 Projecten en maatregelen 6.1 Projecten 6.2 Actieplan concurrentieanalyse leverancieranalyse distributieanalyse analyse overige omgevingsfactoren: economisch milieu demografisch technologisch publieke opinie en pers overheid sociaal-cultureel 4.3 Confrontatiematrix 7 Begroting 5 Beleid en strategie 5.1 Marketingdoelen 5.2 Strategie: welke strategie? Hoe worden de vijf P's ingezet (prijs, product, promotie, plaats, personeel)? 5.2 Beschrijving gewenste situatie 5.3 Benodigde middelen 5.4 Toetsing haalbaarheid Bijlagen Bijlage A: Organisatieschema Bijlage B: Lijst met personeelsleden Bijlage C: Inhoud personeelsgids Bijlage D: Ziekteverzuim per kwartaal 6 Projecten en maatregelen 7 Begroting Bijlagen Bijlage 1: Literatuurlijst 5
VOORBEELD STRATEGISCH BELEIDSPLAN Samenvatting 1.3 Betrokkenen 1.4 Leeswijzer 2.1 Organisatiebeschrijving 2.2 Primair proces en ondersteunende processen (gang van zaken in de SOT) 2.3 Visie en missie 2.4 Organisatiecultuur 2.5 Organisatiestructuur 2.6 Kritieke succesfactoren 3.1 Beschrijving aan de hand van relevante kengetallen zoals: resultaat (winst/verlies) omzet eigen vermogen aantal klanten Sterke en zwakke punten op het gebied van bijvoorbeeld: organisatie personeel commercieel productie (hoe wordt er gewerkt) bedrijfsmiddelen financiën 4.2 Externe analyse (kansen en bedreigingen) 4.3 Confrontatiematrix (hulpmiddel voor vinden van mogelijke strategieën) 5 Beleid en strategie 5.1 Organisatiedoelen 5.2 Strategie 5.3 Beschrijving gewenste situatie 5.4 Benodigde middelen 5.5 Toetsing haalbaarheid 6 Projecten en maatregelen 6.1 Projecten 6.2 Actieplan 7 Begroting Bijlagen Literatuurlijst Relevante documenten, brieven, toezeggingen 6
Colofon Deze handreiking is gemaakt door: Annelies Kooij en Peter Vereijken Eindredactie en lay-out: secretariaat Vereniging Speelotheken Nederland Deze uitgave mag worden verveelvoudigd, overgenomen of openbaar gemaakt met vermelding van de VSN: Beukelaan 33, 2802 SM Gouda, info@speelotheken.nl, www.speelotheken.nl Gouda, november 2013 7