FACILITAIR BELEIDSPLAN FORMAT

Transcriptie

1 FACILITAIR BELEIDSPLAN FORMAT

2 INHOUDSOPGAVE FACILITAIR BELEIDSPLAN FORMAT... 1 INHOUDSOPGAVE... 2 Stappenplan:... 4 Valkuilen bij het schrijven van een facilitair strategisch plan... 5 SAMENVATTING INLEIDING ORGANISATIE Organisatiebeschrijving Primair proces en ondersteunende processen Visie en missie Organisatiecultuur Organisatiestructuur Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren HUIDIGE SITUATIE ANALYSE HUIDIGE SITUATIE (SWOT) Interne analyse Externe analyse Discrepantieanalyse BELEID EN STRATEGIE Organisatiedoelen Strategie Gewenste situatie Benodigde middelen en maatregelen Toetsing haalbaarheid

3 5.6 Conclusies AANBEVELINGEN/IMPLEMENTATIE BEGROTING BIJLAGEN Bijlage 1: (Te raadplegen) Literatuur

4 Een facilitair beleidsplan geeft antwoord op de vragen: Waar staan we als facilitaire organisatie voor? (missie) Waar gaan we als facilitaire organisatie voor? (visie) Waar geloven we in? (kernwaarden) Hoe pakken we het aan met het oog op alle belanghebbenden? (strategie) Wat zijn onze doelen? Met welke middelen gaan we die realiseren? In het facilitair beleidsplan staan zaken die de komende periode, meestal drie tot vijf jaar, richtinggevend zijn voor de facilitaire organisatie. Het facilitair beleidsplan staat niet op zichzelf, maar is aanvullend op de algemene organisatiedoelstellingen. De organisatiestrategie bepaalt in sterke mate de keuzen van het facilitair management over facilitair beleid en facilitaire bedrijfsvoering. De specifieke randvoorwaarden voor optimale ondersteuning van het primair proces (vastgelegd in de strategie van de organisatie) zijn daarom leidend voor het facilitair beleidsplan. STAPPENPLAN: Stap 1: Voorbereiding Bepaal het onderwerp van het beleidsplan en bepaal wie betrokken dienen te zijn. Stap 2: Analyseer de huidige situatie Breng de huidige situatie in kaart en denk daarbij om zowel interne als externe bronnen. Stap 3: Maak een SWOT-analyse Breng huidige situatie in kaar aan de hand van een SWOT-analyse. De SWOT-analyse bestaat uit een interne en externe analyse. Stap 4: Bepaal het beleid Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse worden doelstellingen bepaald en vastgesteld en worden de strategieën bepaald en vastgelegd om deze doelstellingen te bereiken. Stap 5: Formuleer een actieplan. De strategie is nader uitgewerkt in een actieplan Stap 6: Stel het facilitair beleidsplan op. 4

5 VALKUILEN BIJ HET SCHRIJVEN VAN EEN FACILITAIR STRATEGISCH PLAN Vaak is het niet de strategie die faalt, maar de realisatie van de onderliggende doelen. Het verschil tussen strategie en tactiek moet helder blijven. Wanneer je de visie niet goed vertaald weten de medewerkers niet waarvoor ze werken. Mensen gaan dan een eigen invulling geven aan de gestelde doelen. Strategie en doelen vergen transparante en eenduidige formuleringen. 5

6 SAMENVATTING De samenvatting geeft de inhoud van het facilitair beleidsplan op hoofdlijnen weer. De samenvatting is op zichzelf begrijpelijk en dus goed te lezen, los van de hoofdtekst. De lengte van de samenvatting is in overeenstemming met de lengte van het complete facilitair beleidsplan. 6

7 1 INLEIDING De inleiding bevat: De aanleiding en het doel en belang (voor de (facilitaire) organisatie) van het plan. De centrale vraag van het facilitair beleidsplan. 7

8 2 ORGANISATIE 2.1 ORGANISATIEBESCHRIJVING 2.2 PRIMAIR PROCES EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN 2.3 VISIE EN MISSIE Visie, missie en doelen geven de richting aan van het facilitair bedrijf binnen de kaders waarin het functioneert. Een facilitair beleidsplan begint daarom met het formuleren van de visie, missie en doelen. De missie wordt ook wel mission statement genoemd en vertelt wat de organisatie wil uitdragen naar de buitenwereld. Alles wat een organisatie doet, is gebaseerd op de missie. In de missie staat wat het bestaansrecht van de organisatie is en wat haar onderscheidt van vergelijkbare organisaties. Door de missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet voortdurend ter discussie. De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier onderdelen: Werkterrein; Bestaansrecht; Betekenis voor belanghebbenden; Normen, waarden en overtuigingen. GOEDE VOORBEELDEN VAN EEN MISSIE Albert Hein: Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar. Philips: Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties SLECHT VOORBEELD VAN EEN MISSIE Voldoen aan onze klantenbehoeften aan kantoorartikelen door middel van 100% klanttevredenheid. VALKUILEN BIJ HET DEFINIËREN VAN EEN MISSIE Een goede missie moet beknopt zijn en een link leggen naar de doelstellingen van de organisatie. Ook wordt aangegeven op welke betrokkenen (klanten, medewerkers of andere belanghebbenden) de organisatie zich richt. Niet meetbare termen. Termen als maximale aandeelhouderswaarde, tevreden medewerkers of beste in de branche zijn te weinig meetbaar. Het zijn missies waar je medewerkers hun schouders over ophalen. Zorg voor een concrete en aansprekende missie. 8

9 Het bestaansrecht van de organisatie ligt in de buitenwereld. Geen enkele organisatie of afdeling werkt voor zichzelf. Geef in de missie duidelijk aan wat je voor die buitenwereld wilt betekenen en op welke manier; Een goede missie geeft aan waarom de onderneming haar activiteiten ontplooit. Het volstaat niet om alleen te zeggen wat de organisatie doet. Motiveer het waarom. Houd het kort en pakkend. Medewerkers, klanten en andere belanghebbenden moeten de missie makkelijk kunnen onthouden. Geen geschreven stukken van meer dan een A4-tje. Een missie bestaat niet uit details, maar uit grote lijnen. Kort en krachtig dus. Vermijd jargon en afkortingen. Ga er niet vanuit dat iedereen binnen de organisatie alle afkortingen en beroepsjargon begrijpt. Wanneer je eigen medewerkers het al niet begrijpen, dan begrijpen de mensen buiten de organisatie er waarschijnlijk al helemaal niets van. Een visie bevat de zienswijze van het management op het gewenste functioneren van de organisatie. Een visie is het beeld dat de organisatie van de toekomst heeft en geeft aan wat ze verwacht van de 'wereld van morgen'. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. Om een visie voor je de facilitaire organisatie te formuleren kan je jezelf de volgende vragen stellen: Welke ontwikkelingen (economisch, sociologisch, technisch, politiek) zijn belangrijk voor onze facilitaire organisatie? Hoe ziet onze toekomst eruit en die van onze concurrenten? Welke ambities hebben wij op langere termijn? Welke core competence moeten we voor de toekomst gaan ontwikkelen? Een visie geeft altijd een beeld van de plaats en positie van je eigen facilitaire organisatie in die verre toekomst en moet aansluiten bij de missie. Natuurlijk sluiten facilitaire missie en visie naadloos aan bij de algemene bedrijfsmissie en -visie. GOEDE VOORBEELDEN VAN EEN VISIE Philips: Philips streeft ernaar middels innovaties de wereld om ons heen gezonder en duurzamer te maken. Ons doel is om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Wij bieden de beste werkomgeving voor mensen die onze passie delen en samen bieden we onze klanten en aandeelhouders ongekende meerwaarde. Nokia: 'Connecting people' is mensen in contact brengen met de dingen die ertoe doen, wat dat voor iedereen persoonlijk ook is, en ze de mogelijkheid bieden het beste te halen uit ieder moment, altijd en overal. Microsoft: Er staat een personal computer op elk bureau met Microsoft-software. SLECHT VOORBEELD VAN EEN VISIE Wij willen onze klanten optimaal bedienen door meer producten aan te bieden dan onze concurrenten. 9

10 Valkuilen bij het definiëren van een visie Veel valkuilen komen overeen met de valkuilen van een missie. Hieronder nog een aantal specifieke onderdelen die gelden voor een visie; Niet creatief naar de toekomst; Niet te vertalen in gedrag en beleid; Te weinig specifiek voor de organisatie in kwestie; Saaie, nietszeggende, nauwelijks inspirerende, vooral beschrijvende feitelijkheden; Te weinig inhoudelijke keuzes in de angst iets uit te sluiten; Gericht op optimalisatie en niet op innovatie. 2.4 ORGANISATIECULTUUR De organisatiecultuur is de bindende kracht in een organisatie. Het gaat hierbij om gemeenschappelijke normen, waarden, opvattingen en omgangsvormen van de medewerkers. Iedere organisatie (en ook organisatiedelen ) heeft zijn eigen cultuur, die bestaat uit een verzameling geschreven en ongeschreven regels. Wikipedia over organisatiecultuur. 2.5 ORGANISATIESTRUCTUUR 2.6 KRITIEKE SUCCESFACTOREN Elke facilitaire organisatie ontleent haar bestaansrecht aan het leveren van goederen en meestal voornamelijk het leveren van diensten. Klanten, intern en extern, komen naar een facilitaire organisatie, omdat iets in die organisatie ze aanspreekt. Dit noemt men de kritieke succesfactoren. Bijvoorbeeld: de organisatie levert producten zonder fouten, heeft innovatieve producten, de organisatie is dichtbij, heeft een unieke dienst, levert diensten op persoonlijke wijze, levert snel, de leverbetrouwbaarheid is groot, de naamsbekendheid is groot of de verkoopprijs is laag. Een kritische succesfactor is datgene waarin een organisatie moet excelleren om te kunnen overleven. Dus datgene wat voor het succes van de facilitaire organisatie van doorslaggevende betekenis is. 2.7 PRESTATIE-INDICATOREN Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het strategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Streefcijfers Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Voorbeelden prestatie-indicatoren 10

11 Efficiency ( normatieve kosten/werkelijke kosten); Response- en Resolvetijden; Tevredenheidgraad medewerkers; Tevredenheidgraad klanten; Arbeidsproductiviteit; Toegevoegde waarde/personeelskosten; % overhead; Productieve uren; Aantal noodzakelijke cursussen/workshops; Opleidingskosten medewerkers / management; Aantal opgeloste problemen; Aantal uitgewerkte voorstellen verbeterteams; % medewerkers met competentieprofiel; Investeringsniveau (onderhanden werk / MIT projecten); % personeelskosten/onderhandenwerk; % raming versus marktaanbieding. 11

12 3 HUIDIGE SITUATIE Hier omschrijf je hoe de facilitaire organisatie er in de huidige situatie uitziet en beschrijf, beoordeel en verklaar je het beleidsprobleem. De huidige situatie wordt helder beschreven en er wordt aangegeven waarom mogelijke problemen ongewenst zijn. Waar mogelijk worden de oorzaken van deze problemen beschreven. Verder bevat de beschrijving van de huidige situatie kengetallen van de organisatie en het werkveld. 12

13 4 ANALYSE HUIDIGE SITUATIE (SWOT) Met het uitvoeren van een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) wordt de omgeving van de facilitaire organisatie in kaart gebracht. In de analyse worden binnen de context van de missie en doelstellingen de sterkten en zwakten van het facilitair bedrijf afgezet tegen de kansen en bedreigingen in de omgeving. Een goede SWOT-analyse geeft inzicht in de situaties waar extra aandacht aan geschonken dient te worden. Bijvoorbeeld een aanscherping van het leasebeleid, aangepaste huisvesting, aanpassingen in de interne doorbelastingstructuur, enzovoort. 4.1 INTERNE ANALYSE Voor de interne analyse kijk je in je organisatie naast de sterke punten vooral naar de zwakke en verbeterpunten op het gebied van je beleidsterrein. De interne analyse geeft een beeld van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Voorbeelden van interne ontwikkelingen op facilitair gebeid: de afnemende behoefte om meer thuis te werken, de toename van het aantal parttime medewerkers, noodzaak tot kostenbeheersing enzovoort Sterk Zwak Organisatie Personeel Commercieel Product Bedrijfsmiddelen Financiën 4.2 EXTERNE ANALYSE De externe analyse gaat over de 'buitenwereld'. Je analyseert de kansen en mogelijkheden (Opportunities) en bedreigingen (Threats) voor de organisatie. Je doet dit op basis van de trends, ontwikkelingen en nieuwe technologieën die 'in de buitenwereld' zijn waar te nemen. Hierbij maak je onderscheid tussen macro-ontwikkelingen (hierop heb je geen invloed) en meso-ontwikkelingen (hierop kun je enige invloed uitoefenen). Voorbeelden zijn afnemers, concurrenten en leveranciers. 13

14 Voorbeelden van ontwikkelingen in de omgeving: innovaties, nieuwe vormen van organiseren (zoals facilitaire servicecentra en shared serviceorganisaties), maatschappelijke veranderingen zoals bijvoorbeeld mobiele technologie,nieuwe vormen van werken, enzovoort.) Factor Kansen Bedreigingen Klanten Concurrenten Leveranciers Overheid Overig 4.3 DISCREPANTIEANALYSE Hier worden de consequenties zichtbaar gemaakt van een situatie waarin het huidig beleid, binnen het kader van de resultaten uit de SWOT-analyse, ongewijzigd wordt gecontinueerd. Bijvoorbeeld de standaard aangeboden dienstverlening van de Catering voldoet niet meer aan de veranderde wens en hoeveelheid af te nemen diensten van de interne organisatie. Waardoor het nodig wordt om het aanbod te veranderen en in kleinere hoeveelheden en op andere tijdstippen aan te bieden. Indien daar niet tijdig op wordt geanticipeerd ontstaat een verschil tussen bestaand beleid en gevraagd (nieuw) beleid. Meer strategische voorbeelden kunnen gaan over de beslissingen om operationele taken meer uit te besteden en de facilitaire regiefunctie te versterken. In de praktijk blijkt dat tussen de veranderende behoefte en de werkelijke implementatie van de aanpassing in de organisatie enige tijd zit. Dat betekent dat als veranderingen niet tijdig worden onderkend het gat tussen bestaand beleid en de behoefte aan nieuw beleid groter wordt en als men niet ingrijpt lastig te herstellen. Analyse van de discrepantie maakt dus het gat zichtbaar dat ontstaat wanneer het beleid onvoldoende aansluit op de omgeving om gestelde missie en doelstellingen te realiseren. Als niet wordt ingespeeld op de trends en ontwikkelingen verliest de facilitaire organisatie de aansluiting met de (interne) klant. 14

15 5 BELEID EN STRATEGIE Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse wordt het facilitair beleid vastgesteld. 5.1 ORGANISATIEDOELEN We onderscheiden doelstellingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Strategische doelstellingen betreffen de lange termijn en zijn richtingbepalend. Tactische doelstellingen zijn doelstellingen op functioneel gebied en zijn afgeleid van de strategische doelstellingen. De doelstellingen op operationeel niveau staan beschreven in het actieplan. Om doelstellingen te kunnen halen moet je ze SMART maken. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Sommigen voegen daar nog Inspirerend aan toe (SMARTI). Bij het opstellen van deze doelstellingen kan je de volgende vragen beantwoorden: 1. Wanneer heeft onze facilitaire organisatie succes geboekt? 2. Wat maakt onze facilitaire organisatie uniek? 3. Welke factoren zijn voor onze facilitaire organisatie doorslaggevend voor het hebben van succes? 4. Welke factoren in de visie zijn van belang voor het voortbestaan van onze facilitaire organisatie? 5. Welke meetbare resultaten wens je te bereiken? 6. Binnen welke termijn wil je deze resultaten bereiken? 7. Volgens welke schaal worden deze resultaten gemeten? 8. Welk meetinstrument gaan wij hiervoor gebruiken? 9. Middels welke frequentie gaan we die meten? Er kan op verschillende manieren gemeten worden. Het kan ook voorkomen dat een doelstelling niet direct meetbaar is op kosten of omzet, maar bijvoorbeeld wel op leads, traffic of klanttevredenheid. Goed voorbeeld van een doelstelling We willen dit jaar 10% meer bezoek op onze website ten opzichte van vorig jaar. Slecht voorbeeld van een doelstelling We willen de beste worden in de markt 5.2 STRATEGIE Hoe je de organisatiedoelen wilt gaan halen, wordt wel de 'strategie' genoemd. 15

16 5.3 GEWENSTE SITUATIE 5.4 BENODIGDE MIDDELEN EN MAATREGELEN De manier waarop de facilitaire organisatie van de huidige situatie naar de gewenste situatie kan komen. Er wordt duidelijk beschreven met welke middelen maatregelen de beoogde doelstellingen gehaald kunnen worden 5.5 TOETSING HAALBAARHEID De beoordeling van de maatregelen gebeurt door voor elke maatregel de voor en nadelen te beschrijven. Bij de beoordeling wordt dezelfde volgorde aangehouden als bij de beschrijving van de middelen en maatregelen. 5.6 CONCLUSIES De conclusies zijn geformuleerd als antwoord op de centrale vraag en hebben dus de vorm van een advies. De conclusies zijn op overtuigende wijze met argumenten onderbouwd. De argumenten in de conclusies komen op een logische wijze voort uit het voorafgaande en zijn dus ontleend aan de beoordeling van de voor en nadelen van besproken maatregelen. 16

17 6 AANBEVELINGEN/IMPLEMENTATIE Nadere uitwerking van de strategie: De aanbevelingen zijn vertaald naar concrete acties die ondernomen moeten worden om het gegeven advies uit te voeren. Waar mogelijk wordt niet alleen aangegeven wat er gedaan moet worden, maar ook door wie en op welke termijn. De aanbevelingen staan in logische volgorde. En je geeft aan op welke manier en op welk tijdstip evaluatie en bijstelling plaats zal vinden. Doelstelling Actie Wie? Wanneer? 17

18 7 BEGROTING Actie Bedrag Toelichting 18

19 BIJLAGEN BIJLAGE 1: (TE RAADPLEGEN) LITERATUUR Bronvermelding: Zo maak je een beleidsplan, Grit, R. en Gerritsma, M. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Zo maak je een marketingplan, Groot, de F. en Sluijs, van der N. (2009)., Groningen: Noordhoff Uitgevers. Strategie slaat terug! Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel Van strategie naar uitvoering Execution Premium Robert S. Kaplan, David Norton Strategisch denken Op zoek naar nieuwe helden Rene ten Bos 19