De bouwstenen van alliantievaardigheid EEN ANALYSE VAN DE VERSCHILLENDE FASES VAN DE ALLIANTIELEVENSCYCLUS In dit artikel wordt ingegaan op het belang van het opbouwen van alliantievaardigheid. Gebaseerd op een ruim literatuuronderzoek geven de auteurs een model van een alliantielevenscyclus, waarbij voor elke subfase specifieke competenties van de organisatie worden gevraagd. In elke subfase van de alliantielevenscyclus zijn specifieke strategische, technologische en menselijke middelen nodig om de subfase succesvol af te werken. Verklaringen van alliantiesucces dienen dus meer gebaseerd te worden op de al dan niet effectieve aanpak van diverse elementen in de verschillende subfases van een alliantieproces. Inleiding Sinds de jaren zeventig kent het aantal interorganisatorische samenwerkingsvormen (zoals joint ventures, R&D-allianties, co-marketingovereenkomsten) een sterke groei. Verhoogde onzekerheid in de (inter)nationale omgeving die leidt tot een toenemende druk op winstmarges, strengere kwaliteitsstandaarden, hoge eisen vanwege klanten en snelle technologische ontwikkelingen zet ondernemingen ertoe aan om steeds meer een beroep te doen op externe partners. Deze trend zet zich voornamelijk door in kapitaal- en kennisintensieve sectoren, waar de verkorte productlevenscyclus en de nood aan constante innovatie het gebruik van allianties aanmoedigen. Allianties kunnen tot diverse voordelen leiden (Barney en Hesterly, 2006), zoals de verbetering van operationele activiteiten (bijvoorbeeld door schaalopbrengsten en risicospreiding), de creatie van gunstigere omgevingen (door onder andere afspraken rond technologische standaarden) en de versoepeling van het toe- en uittreden van markten. Ondanks het grote aantal allianties is het resultaat voor de betrokken bedrijven vaak teleurstellend. Verschillende studies tonen aan dat de succesgraad van allianties erg laag ligt, slechts 30 tot 50 procent van de allianties kan als succesvol beschouwd worden (Spekman et al., 1996; Duysters, Kok en Vaandrager, 1999). K. Sluyts, prof. dr. R. Martens en prof. dr. P. Matthyssens zijn verbonden aan het departement Management van de Universiteit Antwerpen. 45
Alliantiesucces wordt in de literatuur hoofdzakelijk verklaard aan de hand van structurele kenmerken van de samenwerking, waarbij partnerspecifieke eigenschappen veelal minder worden belicht (Stuart, 2000). Zo werd alliantiesucces voornamelijk in verband gebracht met het type van samenwerking (bijvoorbeeld licentie, joint venture), de strategische of culturele overeenstemming tussen de partijen, de status van (een van) de partners en de mate van vertrouwen, communicatie en inzet (e.g. Larson, 1992; Das en Teng, 1998; Kale, Singh en Perlmutter, 2000). Hoewel we het belang van deze factoren erkennen, zijn wij van mening dat alliantiesucces in grote mate beïnvloed wordt door de mate waarin ondernemingen bedreven zijn in het management van hun alliantieproces, alliantievaardigheid genoemd. Alliantievaardigheid kan beschreven worden als: Het vermogen van een onderneming om knowhow over alliantiemanagement, afkomstig van eerdere alliantie-ervaringen, op een effectieve wijze vast te leggen, te delen en te verspreiden (Kale, Dyer en Singh, 2002, p. 750). Onderzoek naar alliantievaardigheid is relatief nieuw en analyseert de manier waarop ondernemingen kennis over het alliantieproces proberen op te bouwen en te verspreiden via interne processen, functies, structuren en instrumenten. Zo kunnen ondernemingen kennis over het alliantiemanagementproces creëren die niet alleen het management van één individuele alliantie ten goede komt, maar ook voordelen biedt voor het management van de gehele portfolio van allianties (Gemunden en Ritter, 1997). Tot nu toe werd de nadruk voornamelijk gelegd op het belang van alliantie-ervaring en de rol van de alliantiefunctie. In dit artikel willen we het concept alliantievaardigheid verder uitdiepen en gaan we op zoek naar de bouwstenen van alliantievaardigheid. We bekijken de verschillende fases van de alliantielevenscyclus (ALC) en proberen de specifieke eisen, vaardigheden en competenties te identificeren die vereist zijn in elk stadium van de ALC. Op deze manier zullen we alliantievaardigheid, veelal beschreven als een metavaardigheid op organisatieniveau, opsplitsen in verschillende microcompetenties. Verschillende instrumenten worden aangereikt die deze competenties kunnen ondersteunen, zodat meer inzicht verworven kan worden in de manier waarop bedrijven hun alliantievaardigheid kunnen verbeteren. 1. Alliantievaardigheid en -ervaring 46 Met betrekking tot leren en kennisoverdracht binnen allianties ligt in de literatuur de nadruk voornamelijk op omstandigheden en factoren die de interorganisatorische transfer van kennis en leren tussen partners vergemakkelijken. Het concept van learning races (Gulati, Nohria en Zaheer, 2000), waarmee verwezen wordt naar de race tussen bedrijven om snel de kennis en competenties van de partner over te nemen, is een typisch voorbeeld van deze focus.
Hoewel er diverse studies zijn over de invloed van alliantie-ervaring op de alliantieprestatie, zijn intraorganisatorische kennisprocessen, gericht op kennisvergaring en kennisverspreiding met betrekking tot het alliantiemanagement, nog nauwelijks onderzocht. Globaal kunnen we studies over alliantievaardigheid opsplitsen in twee groepen: studies over alliantie-ervaring, dat beschouwd kan worden als antecedent van alliantievaardigheid (e.g. Anand en Khanna, 2000; Rothaermel en Deeds, 2006; Draulans, De Man en Volberda, 2003); en studies over hoe bedrijven alliantieknowhow integreren, met de focus op de alliantiefunctie en de verscheidene instrumenten en mechanismen die bedrijven hiervoor kunnen gebruiken (e.g. Spekman et al., 1996, 1998; Kale et al., 2000, 2002; De Man en Duysters, 2007). Volgens Kale, Dyer en Singh (2002) vloeien organisatorische competenties voort uit de nieuwe combinatie en integratie van kennis binnen de onderneming. Deze kennis wordt gecreëerd door leerprocessen die acties uit het verleden beoordelen op hun effectiviteit en dan vertalen naar toekomstige acties. Toegepast op allianties betekent dit dat alliantievaardigheid kan worden verbeterd door routines en mechanismen te implementeren die alliantieknowhow, opgedaan door vroegere alliantie-ervaringen, bevatten en deze te verspreiden door de onderneming heen. Figuur 1 toont de relatie tussen de verschillende concepten. Wij zullen hier ingaan op hoe kennismechanismen alliantie-ervaring omzetten in alliantievaardigheid (in de figuur aangeduid met volle lijnen). Figuur 1. Het alliantievaardigheidsproces (gebaseerd op Heimeriks et al., 2007) Kennistransfermechanismen Alliantie-ervaring Alliantievaardigheid Alliantieresultaat Diverse studies hebben het directe effect van ervaring op het alliantieresultaat onderzocht, waarbij ervaring veelal wordt gemeten als het aantal allianties waarin een onderneming betrokken is. Deze studies komen tot zeer uiteenlopende resultaten, waarbij de ene studie spreekt van een strikt positief verband tussen ervaring en alliantieresultaat (Shan, Walker en Kogut, 1994) en de andere studie van een afnemend positief verband (Rothaermel en Deeds, 2006) tot zelfs een negatief verband na een zeker aantal allianties (Draulans, De Man en Volberda, 2003). Verschillende verklaringen voor dit afnemend of negatief verband zijn mogelijk: 1. De financiële en menselijke middelen van een onderneming zijn beperkt en telkens wanneer een onderneming een extra alliantie aangaat, raken deze middelen verder uitgeput. 47
2. Ondernemingen kunnen vastraken in een competentievalstrik (Quynh en Martens, 2008). Ze hebben dan routines, processen en structuren ontwikkeld om bepaalde allianties aan te pakken, maar slagen er niet in om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving bij het aangaan van nieuwe allianties. 3. Het is mogelijk dat ondernemingen eerst de meest veelbelovende allianties aangaan. Het tegenvallende resultaat van de volgende allianties kan dan verklaard worden, doordat deze allianties slechts tweedekeuzeopties vormden (Hoang en Rothaermel, 2005). 4. Ondernemingen zouden ook steeds minder gemotiveerd kunnen geraken om te leren bij nieuwe ervaringen. De stimulans om te leren kan na een tijd afnemen, waardoor ondernemingen minder openstaan voor nieuwe leeropportuniteiten. Deze studies onderzoeken steeds het directe effect van ervaring op het resultaat, zonder rekening te houden met de aan- of afwezigheid van bewuste leermechanismen die ondernemingen kunnen gebruiken om hun alliantievaardigheid op te bouwen. Een uitzondering vormt de studie van Heimeriks en Duysters (2007) die zowel het directe effect van alliantie-ervaring op alliantieresultaat analyseert alsook het indirecte effect via de bijdrage aan het bouwen van alliantievaardigheid. Deze relaties werden empirisch getest en de auteurs kwamen tot de conclusie dat de verbetering van alliantieresultaat te danken is aan de simultane ontwikkeling van alliantie-ervaring én mechanismen van kennistransfer (zoals databanken, trainingen, checklists). 48 De resultaten van een kleinschalig onderzoek dat we uitvoerden bij 24 Nederlandse managers uit industriële ondernemingen (leden van de STEM), geven indicaties dat de aanwezigheid van bepaalde kennistransfermechanismen bijdraagt tot de tevredenheid en het succes van allianties. De respondenten werd gevraagd op een zevenpuntsschaal naar hun tevredenheid met de globale resultaten van hun allianties en de mate waarin de doelen van de allianties werden bereikt. Daarnaast gaven ze aan welke kennistransfermechanismen in hun bedrijf werden gebruikt bij het alliantiebeheer. Er werden gepeild naar de aanwezigheid van achttien kennismechanismen die verdeeld kunnen worden in vier groepen: mechanismen voor kennisarticulatie, kennisverspreiding, kennisabsorptie en kenniscodificatie (voor een gedetailleerd overzicht: zie Kale en Singh, 2007). De respondenten werden ingedeeld in twee groepen (tevreden versus niet-tevreden bedrijven) en vervolgens werden hun gemiddelde scores op de variabelen vergeleken. Uit de voorlopige resultaten blijkt dat bedrijven die tevreden zijn over hun allianties, meer inspanningen leveren op het vlak van kennisarticulatie en -verspreiding. Tevreden bedrijven houden hun alliantiemanagers eraan een document bij te houden met daarin de belangrijkste gebeurtenissen van de alliantie. Bovendien rapporteren deze managers vaker over de voortgang en resultaten van hun allianties en delen ze hun ervaringen met anderen. Tevreden bedrijven lijken ook meer aandacht te schenken aan vormen van jobrotatie waarbij meer erva-
ren managers betrokken worden bij verschillende belangrijke allianties in de onderneming. Kennisverspreiding staat meer centraal, zowel binnen de onderneming op informele (het uitwisselen van gedachten met verschillende collega s) en formele manier (deelname aan interne vergaderingen en taakgroepen) alsook buiten het bedrijf door deelname aan externe forums of vergaderingen. Tot slot geven deze bedrijven hun managers meer toegang tot gedocumenteerde informatie en knowhow over vroegere en huidige alliantie-ervaringen. Ook op het vlak van kenniscodificatie en -absorptie zijn er verschillen tussen de twee groepen, hoewel deze verschillen minder opvallend zijn. Ontevreden bedrijven lijken minder gebruik te maken van checklists of richtlijnen bij de beslissingsprocessen tijdens de totstandkoming en het operationele management van de alliantie dan de tevreden bedrijven. Ook beschikken zij in mindere mate over handleidingen (met plannen, templates of schema s) en contactlijsten van personen binnen en buiten de onderneming die kunnen helpen bij het alliantiemanagement. Mechanismen voor kennisabsorptie werden in beide groepen minder gebruikt dan de andere kennistransfermechanismen, maar toch tonen de resultaten dat tevreden bedrijven hun managers meer trainingen over alliantiemanagement proberen aan te bieden. Dit kan gaan om het volgen van een externe opleiding zodra een manager betrokken wordt bij een alliantie of om in-house georganiseerde trainingsprogramma s. Ook worden managers met weinig alliantie-ervaring vaker aan het werk gezet samen met meer ervaren managers, zodat on-the-job-training meer wordt gestimuleerd. Onderzoekers hebben reeds benadrukt dat ervaring op zich niet leidt tot verbetering van resultaat. De onderliggende verklaring is dat resultaten verbeteren door leereffecten, veroorzaakt door ervaringen. Ondernemingen leren doordat ze vroegere ervaringen analyseren en verbanden zoeken tussen gebeurtenissen. De conclusies worden dan vertaald naar toekomstige acties (Levitt en March, 1998). Door de implementatie van kennistransfermechanismen (zoals procedures, trainingen, jobrotatie) kunnen ondernemingen beter lessen trekken uit eerdere ervaringen met (het management van) allianties en op deze manier hun alliantievaardigheid en alliantieresultaat verbeteren. Deze leereffecten zijn uniek voor elke onderneming en leiden dan ook tot verschillen in (alliantie) resultaat. In dit artikel zullen we specifiek focussen op het opbouwproces van alliantievaardigheid, waarbij we kijken naar de fasespecifieke taken en gerelateerde leermechanismen die de alliantievaardigheid van de onderneming kunnen bevorderen. 2. De alliantielevenscyclus Tot nu toe werd alliantievaardigheid veelal beschreven op ondernemingsniveau. Alliantievaardigheid wordt daarbij gedefinieerd als de vaardigheid van een onderneming om succesvol allianties te managen, gebaseerd op de verzameling en verspreiding van alliantieknowhow. In deze paragraaf zullen we dieper ingaan op de bouwstenen van alliantievaardigheid. Alliantievaardigheid kan 49
beschouwd worden als een metavaardigheid die opgedeeld kan worden in verschillende subvaardigheden, naargelang de verschillende fases van de alliantielevenscyclus (ALC). De ALC geeft de fases weer waardoor allianties ontstaan, groeien en verdwijnen. DE VERSCHILLENDE FASES IN EEN STRATEGISCHE ALLIANTIE De voorbije jaren zijn verschillende ALC-modellen naar voor gebracht, met verschillende fases en abstractieniveaus. De fases worden veelal voorgesteld als een discreet, lineair proces. In de praktijk blijken deze fases elkaar echter te overlappen, zodat de grenzen tussen opeenvolgende stappen moeilijk te definiëren vallen. Op basis van een uitgebreid literatuuronderzoek en een aftoetsing hiervan met een aantal alliantiemanagers in een grote farmaceutische onderneming, hebben wij geopteerd voor een model bestaande uit vijf fases, waarbij in elke fase een aantal belangrijke taken vervuld moet worden. Strategiefase: ondernemingen moeten een alliantiebusinesscase ontwikkelen waarbij ze de specifieke noden van de onderneming beschrijven, samen met de kosten en opbrengsten van het vervullen van deze noden via een alliantie (Dyer et al., 2001). Bovendien moet de onderneming nagaan of de alliantie past binnen de ondernemings- en alliantieportfoliostrategie en -visie. Zoekfase: deze fase omvat de inspanningen die de onderneming levert om een partner te vinden en te selecteren. Op basis van het profiel van de eigen onderneming en haar noden moet ze een partner vinden die aan deze noden kan tegemoetkomen. Ondernemingen zullen hiervoor de omgeving moeten scannen op potentiële partners, een shortlist opmaken en een (of meerdere) partners selecteren na een grondige analyse van de mogelijke partners. Zowel de overeenkomsten op samenwerkingsgebied (zoals gedeelde visie, inzet en wil om samen te werken) als op zakelijk gebied (zoals verenigbare doelen, aanvullende middelen, operationele en strategische overeenstemming) moeten worden onderzocht (e.g. Ritter, 1999; Spekman, Isabella en MacAvoy, 2000; Chan en Harget, 1993). Creatiefase: ondernemingen gaan over tot de onderhandelingen en bepalen de exacte voorwaarden van de alliantie. De partijen moeten beslissen wat de waarde is van de alliantie en bepalen tot welke bijdragen ze bereid zijn (menselijke, financiële, materiële en/of technologische investeringen). Daarnaast moet het financiële kader (zoals het bepalen van royalty s en winstdeling) en het legale kader (vorm van de alliantie, exitclausules, et cetera) uitgewerkt worden. Operationele fase: de partners moeten de dagdagelijkse operaties van de alliantie managen. Middelen en personeel moeten worden toegewezen aan de alliantie. In deze fase ontstaan vaak de meeste conflicten (over onder andere financiële kwesties, operationele procedures, interculturele verschillen) die moeten worden opgelost (zie bijvoorbeeld Kanter, 1994). 50
Evaluatiefase: tijdens deze fase moeten ondernemingen de vooropgestelde doelen vergelijken met de gerealiseerde resultaten. Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar financiële verwezenlijkingen, maar ook naar andere prestatiemaatstaven (bijvoorbeeld beoordeling van de inzet van de partner, het samenwerkingsproces, leermogelijkheden). Deze fase bevindt zich niet noodzakelijk alleen op het einde van de ALC, maar na elk van de vorige fases. Na elke fase moet de onderneming de balans opmaken van de beoogde en behaalde resultaten. Afhankelijk van het resultaat kan de alliantie voortgezet, opnieuw onderhandeld, uitbesteed of beëindigd worden (of een combinatie van deze opties). Allianties die beëindigd of opnieuw onderhandeld worden, zijn niet noodzakelijk mislukte allianties. Door een verandering in de omgeving (bijvoorbeeld een nieuwe wetgeving) of een interne verandering bij een van de partners (bijvoorbeeld een technologische doorbraak) kan de beëindiging van de alliantie een effectieve strategische optie zijn. Tabel 1 geeft weer hoe ons model werd opgebouwd en hoe het zich verhoudt tot de andere ALC-modellen. Dit laat ons toe de verschillende taken, beschrijvingen en definities van de verschillende fases samen te brengen. Hierop wordt verder ingegaan in de volgende paragraaf. Tabel 1. Overzicht van alliantielevenscyclusmodellen, geïntegreerd in het vijffasenmodel Auteurs Jaartal ALC-fases Strategiefase Zoekfase Creatiefase Operatiefase Evaluatiefase Chan en Harget 1993 7 Strategy Search & Dialogue Negotiation & formation Operation Termination Van de Ven et al. 1994 4 Negotiation & commitment Execution Evaluation Kanter 1994 5 Courtship Engagement Housekeeping & learning to collaborate Newman 1995 3 Partner selection Planning & negotiation Implementation & control Spekman et al. 1996 7 Anticipation Engagement & valuation Coordination & investment Stabilization & decision Das en Teng 1997 7 Alliance strategy Partner selection Negotiation & formation Operation Evaluation & modification Brouthers et al. 1997 5 Selecting mode Locating partners Negotiation Management Evaluation Ford et al. 1998 4 Pre-relation Exploratory Development & stable Dyer et al. 2001 5 Alliance business case Partner assessment & selection Negotiation & governance Management Assessment & termination Das en Teng 2002 3 Formation Operation Outcome 51
FASESPECIFIEKE COMPETENTIES In deze paragraaf delen we het concept alliantievaardigheid op in verschillende microvaardigheden die specifiek zijn voor elke fase. Op basis van het literatuuronderzoek hebben we een overzicht kunnen maken van de belangrijkste taken die kunnen bijdragen tot elk van de vijf microvaardigheden. Tabel 2 geeft een overzicht van de fasespecifieke doelen en taken in elke fase van de ALC. Tabel 2. Alliantiesubvaardigheden Fases in de alliantielevenscyclus Strategie Zoek Creatie Operatie Evaluatie Doel Taken Overeenstemming tussen de alliantiebusinesscase en ondernemingsstrategie Evalueer allianties als een strategische optie Bepaal fit met business unit en ondernemings strategie Bepaal fit met businessunit en ondernemingsvisie Selectie van een geschikte partner Maak shortlist potentiële partners Check de complemen tariteit Due diligence Overeenkomst sluiten over alliantievoor waar den Becijfer doelen Bepaal evaluatiemaatstaven Bepaal bijdragen van beide partijen Bepaal legaal kader Vertrouwen bouwen Effectief dagelijks management Zorg voor culturele en operationele integratie Wijs middelen toe Vertrouwen Vergelijk gestelde doelen met resultaten en beslissen over toekomst Evalueer resultaten Evalueer samenwerkingsproces Bekijk private en collectieve voordelen Beslis over de toekomst van de alliantie 52 Om meer kennis te creëren over het alliantiemanagementproces moeten bedrijven de kennis die individuen binnen de onderneming hebben over dit proces, versterken en absorberen (Nonaka, 1994). Door routines op te bouwen die de onderneming helpen om een collectief begrip te krijgen van de taken die moeten worden uitgevoerd, kunnen ondernemingen hun prestaties aanzienlijk verbeteren (Nelson en Winter, 1982). Ondernemingen kunnen hun alliantiesucces verbeteren indien ze leermechanismen installeren die helpen kennis over het alliantiemanagementproces te vatten en te verspreiden. Als een onderneming een kennismanagementsysteem wil installeren, dan kan het model van Leavitt (1965) over organisatorische veranderingen helpen. Dit model verdeelt de organisatie in vier met elkaar verbonden componenten (taak, technologie, mensen en structuur) en stelt dat om tot een effectieve taakuitvoering te komen (i.c. een effectief alliantieproces) drie delen onderling moeten worden afgestemd om een effectieve kennismanagementcultuur te ontwikkelen, met name structuur, technologie en mensen. Hieronder geven we een korte be - schrijving van deze drie elementen in het kader van het opbouwen van alliantievaardigheid. 1. Structuur: alle systemen van communicatie, autoriteit en workflow. In de alliantieliteratuur gaat het hier voornamelijk om de rol van de alliantiefunctie als een soort verbindingsfunctie van kennis over allianties (in de vorm van een deeltijdse of voltijdse functie of gespecialiseerde afdeling).
Deze functie vormt het centrale kenniscentrum over allianties, dient als aanspreekpunt voor externe partijen en creëert de legitimiteit die nodig is om de nodige middelen voor de alliantie te bekomen (Kale, Dyer en Singh, 2002). Naast de alliantiemanager (operationeel verantwoordelijke) kunnen ook andere functies gecreëerd worden zoals een sponsor (verantwoordelijke op topmanagementniveau), interne specialisten, een relatiemanager (contactpersoon voor een specifieke partner op operationeel niveau), een alliantiecoördinator (verantwoordelijk voor een of meerdere allianties binnen een strategische businessunit) of een vice-president van allianties (hoofd van een centraal alliantiedepartement) (Hoffmann, 2005). Graag benadrukken we hier het belang van een positie die overzicht houdt op het gehele alliantieproces, we noemen dit de alliantieprocesmanager. Gegeven de uiteenlopende kennis en vaardigheden die nodig zijn in alle fases, is het onwaarschijnlijk dat één persoon al deze aspecten van de alliantie zelf kan beheren. Niettemin is het belangrijk dat een of meerdere personen het overzicht behouden over de fases heen. Deze persoon moet de alliantie op de voet volgen en zorgen voor een gestroomlijnd proces waarbij de juiste personen in elke fase worden betrokken en voldoende middelen aan de alliantie worden gewijd. 2. Technologie: met technologie verwijst Leavitt (1965) naar alle managementsystemen, tools en processen die kennis kunnen creëren en overbrengen. We denken hier bijvoorbeeld aan geschreven procedures of protocols, jobrotatie, databanken, intranet, werkschema s of netwerksoftware (Heimeriks en Duysters, 2007). Evaluatietechnieken zoals benchmarking tussen allianties of tussen partners, individuele en collectieve evaluatie van de alliantie of checklists vallen ook onder deze categorie. In feite kan de alliantie beoordeeld worden op het niveau van de alliantie zelf, de portfolio op businessniveau en op ondernemingsniveau (Hoffmann, 2005). 3. Mensen: door mensen aan de alliantie te laten werken die beschikken over de juiste vaardigheden, kennis, instelling en competenties, kunnen ondernemingen hun alliantievaardigheid verbeteren. Naast leren-door-te-doen kunnen ondernemingen kenniscreatie en -verspreiding stimuleren door meer georganiseerde methodes zoals interne of externe georganiseerde alliantiemanagementtraining (zoals seminaries, workshops, case-analyse) of het betrekken van externe specialisten (consultants, alliantiezoekbureaus, advocaten et cetera). Natuurlijk dragen deze laatste minder bij tot de interne kennisontwikkeling rond alliantiemanagement en is de onderneming afhankelijk van externe partijen. De diensten die deze specialisten bieden, zullen enkel tot concurrentievoordeel leiden, indien ze gecombineerd worden met unieke interne vaardigheden en kennis over het proces. Om een beter alliantiemanagementniveau te bereiken moet elke fase met de juiste structuur, technologie en mensen ondersteund worden, zodat aan vaardigheidsontwikkeling kan worden gedaan. Tabel 3 geeft een overzicht van het volledige model, waarin een aantal methoden en mechanismen wordt voorgesteld die de onderneming kan implementeren per fase en per component. 53
Tabel 3. Kennistransfermechanismen in het ALC-proces ALC Strategiefase Zoekfase Creatiefase Operatiefase Evaluatiefase Alliantievaardigheid Vaardigheid Strategische vaardigheid Zoekvaardigheid Creatievaardigheid Operationele vaardigheid Evaluatievaardigheid Doel Overeenstemming tussen de alliantiebusinesscase en ondernemingsstrategie Selectie van een geschikte partner Overeenkomst sluiten over alliantievoorwaarden Effectief dagelijks management Vergelijk gestelde doelen met resultaten en beslissing over toekomst Taken Structuur Evalueer allianties als strategische optie Bepaal overeenkomst met businessunit en ondernemingsstrategie en -visie Alliantiemanager (als visionair en sponsor) Alliantiesponsor Communicatieverbanden tussen strategische en operationele businessunits Maak een shortlist van potentiële partners Check de complementariteit Due diligence Alliantiemanager (als sponsor) Structurele linken met strategische units Betrekken van externe specialisten: zoekbureaus Kwantificeer doelen Bepaal evaluatiemaatstaven Bepaal bijdragen partners Bepaal juridisch en operationeel kader Vertrouwen bouwen Alliantieprocesmanager Alliantiemanager (advocate role) Externe specialisten: advocaten, consultants Verbanden met juridisch en financieel departement Zorg voor operationele en culturele integratie Vertrouwen bouwen Bepaal toewijzing van middelen Alliantiemanager (netwerker, mediator) Management consultants Verbindingen met bestaande activiteiten Evalueer het resultaat Evalueer het samenwerkingsproces Houd rekening met private en collectieve voordelen Bepaal de toekomst van de alliantie Alliantiemanager (mediator) Betrokkenheid realiseren tussen mensen uit elke fase Technologie Strategisch prioriteitenrooster Richtlijn over alliantiestrategie Intranet Alliantiedatabank Social network software Doorlichtingsprocedures Due diligence checklists Partnerselectieprogramma s Intranet Alliantiedatabank Negotiatieprocedures Betaalprocedures (royalty s, ) Juridische richtlijnen Intranet Projectmanagement Alliantiedatabank Evaluatiecriteria ontwikkelen Checklists Benchmarking Individuele en/of collectieve evaluatie Mensen Strategietraining Managementtraining Alliantietraining Training in opensysteemdenken Training in competentieanalyse Vaardigheidstraining (communicatie, netwerking, ) Training in recht/ fiscaliteit Training in onderhandelingsstijlen Training in conflictmanagement Training in interculturele verschillen Training in analytisch en synthetisch denken Ontwikkelen van een open leerhouding 54 We benadrukken dat de balans tussen de verschillende componenten van belang is bij de ondersteuning van elk van de microvaardigheden. We overlopen hier elk van deze vaardigheden: Strategische vaardigheid: structurele ondersteuning kan worden geboden door de oprichting van een gespecialiseerde alliantiefunctie. In deze fase zal de alliantiemanager voornamelijk de rol van visionair en sponsor op zich nemen (Spekman et al., 1998). Hij zal de alliantie promoten naar zowel de CEO toe als naar het operationele niveau. Om de communicatie
tussen de strategische eenheden en de operationele eenheden te optimaliseren zijn structurele verbindingen nodig (verbindingsmanagers, overlegvergaderingen, et cetera). Een strategisch rooster met daarin de strategische doelen (met betrekking tot markten of producten) en hun prioriteiten kan helpen als richtlijn bij het beslissingsproces. Een procedureboek met daarin de visie van de onderneming op haar strategische allianties en/of een intranet met de nodige richtlijnen kunnen deze fase vergemakkelijken. Training in strategisch (alliantie-) management kan de denkoefening rond het al dan niet aangaan van allianties vlotter doen verlopen. Zoekvaardigheid: opdat mensen doorheen de hele onderneming alert zijn op nieuwe mogelijkheden en potentiële partners en om het doorlichtingsproces van de partners te vereenvoudigen, kunnen verschillende technieken gebruikt worden. De alliantiemanager moet niet alleen een specifieke alliantie promoten, maar het hele concept van samenwerking. Hij moedigt mensen aan om constant op zoek te gaan naar nieuwe opportuniteiten en creëert een goede alliantiecultuur. Een volledige en up-to-date databank met daarin informatie over andere bedrijven (zoals hun competenties, patentinformatie, financiële informatie) is cruciaal. Om een gedegen en nauwkeurige analyse te kunnen maken van de potentiële partners kunnen checklists en screeningprocedures worden gebruikt. Personeel kan aangemoedigd worden om actief deel te nemen aan seminaries en trainingen om zowel de eigen specialistische kennis te verbeteren als om in contact te komen met anderen en het eigen netwerk uit te bouwen. Competentietraining kan helpen om mensen op één lijn te krijgen met betrekking tot de kennis van de competenties in het bedrijf (welke competenties hebben wij en welke competenties hebben we nodig?). Creatievaardigheid: deze vaardigheid moet worden ondersteund door specialisten binnen of buiten het bedrijf. Juridische en financiële adviseurs kunnen worden betrokken uit andere afdelingen (via structurele verbindingen) of kunnen in de markt gezocht worden. De onderneming kan procedures uitschrijven over het onderhandelingsproces en richtlijnen geven met betrekking tot financiële en juridische eisen. Een databank met daarin de informatie over eerdere onderhandelingen in de onderneming of in de sector kunnen helpen in deze fase (Heimeriks en Duysters, 2007). Mensen moeten getraind worden in hun specialistische domein en ook bewust worden van interculturele verschillen met betrekking tot onderhandelingsstijl (De Man en Duysters, 2005). Operationele vaardigheid: een relatiemanager (Hoffmann, 2005) op operationeel niveau die als contactpersoon met de partner kan optreden, kan helpen om vertrouwen op te bouwen tussen de partners. Verder moet de alliantiemanager in deze fase toezien op de inzet van de partners, het verloop van de alliantie en moet hij of zij eventuele conflicten oplossen. Indien nodig kunnen gespecialiseerde alliantiemanagementkantoren worden ingeschakeld. Structurele communicatie met de rest van de onderneming is van belang om ervoor te zorgen dat de alliantie ingebed blijft in de activiteiten van de onderneming. Projectmanagementtechnieken (bijvoorbeeld project 55
charters, statusrapporten) kunnen worden gebruikt. Mensen moeten getraind worden in deze technieken en inzicht verwerven in interculturele verschillen die achter operationele procedures schuilgaan (verschillen in aanpak, communicatie et cetera). Evaluatievaardigheid: de onderneming moet zorgen voor verbindingen tussen mensen in alle fases van de ALC. Zo kan een multidimensionale evaluatie plaatsvinden, waarbij verschillende aspecten van de alliantie worden geanalyseerd. Een databank met vroegere evaluaties en de lessons learned moet steeds up-to-date gehouden worden en actief gebruikt worden in benchmarkoefeningen. Opdat allianties met elkaar vergeleken kunnen worden, kunnen standaardevaluatieformulieren ontwikkeld en gebruikt worden (De Man en Duysters, 2005). Niet alleen financiële, maar ook relationele en operationele aspecten moeten worden vergeleken. Ondernemingen kunnen allianties individueel beoordelen of vergelijken met andere allianties in de portfolio. Zero-blame reports (Spekman, Isabella en MacAvoy, 2000) is een voorbeeld van een gezamenlijke evaluatietechniek, waarbij onder nemingen aangemoedigd worden om de alliantie en de samenwerking te beoordelen, zonder te vervallen in beschuldigingen. Om te kunnen evalueren moeten mensen analytisch kunnen denken, waarbij ze belangrijke informatie uit een gebeurtenis moeten kunnen halen en plaatsen binnen de context van een alliantie. Synthetische vaardigheden zijn ook van belang om het groter geheel niet uit het oog te verliezen en om in staat te zijn lessen te kunnen overbrengen naar andere contexten. Naast deze fasespecifieke vaardigheden moet de onderneming ook oog hebben voor meer algemene organisatorische variabelen, die impact hebben op de globale ALC. Drie variabelen (Ritter, 1999, 2002, 2003) kunnen hier naar voor worden gebracht: 1. betrokkenheid: investering in interne middelen die het alliantiemanagement ondersteunen, zoals het aantrekken van geschikt personeel, het voorzien in een gepaste infrastructuur of software en financiële investeringen; 2. communicatie: hoge mate van crossdepartementale communicatie (formeel en informeel) leidt tot hogere alliantievaardigheid. Ritter (2003) heeft aangetoond dat ondernemingen met een hoge mate van coördinatie en integratie tussen de afdelingen (intensieve communicatie tussen afdelingen) hogere graden van alliantievaardigheid hebben, dan ondernemingen met slechts een beperkte mate van integratie; 3. cultuur: alliantievaardigheid wordt gestimuleerd in een open cultuur, waar samenwerking, tolerantie en respect voor andere partijen belangrijke waarden zijn. 3. Conclusie 56 Dit artikel tracht vorige studies over alliantievaardigheid die dit voornamelijk beschreven als een metacompetentie op organisatieniveau aan te vullen,
door in te gaan op de verschillende vereisten van de fases in de alliantielevenscyclus. In het eerste deel werd ingegaan op het concept van alliantievaardigheid en werd kort een kleine pilotstudie toegelicht die indicaties geeft dat een bewust kennismanagementproces met betrekking tot het alliantiemanagement leidt tot een grotere tevredenheid en een beter alliantieresultaat. In het tweede deel werden de fases van de alliantielevenscyclus voorgesteld. In elk van deze fases moeten specifieke taken en doelen worden vervuld en daarom vergt elke fase een specifieke vaardigheid. Er werden vijf vaardigheden beschreven, elk verbonden aan een fase in de ALC: een strategische, een zoek-, een creatie-, een operationele en een evaluatievaardigheid. Alliantievaardigheid bestaat dan uit de totaliteit van de vijf subvaardigheden. De implementatie van de nodige kennistransfermechanismen tijdens elk van de fases kan bijdragen aan een meer efficiënt en effectief alliantiemanagement en kan leiden tot een groter alliantiesucces. Zo kan een onderneming haar alliantiemanagementproces verbeteren door te zorgen voor goede ondersteunende structuren en technieken en door de selectie, training en evaluatie van mensen gebaseerd op hun specialistische en netwerkvaardigheden. Een procesmanager, die het overzicht over het globale alliantieproces behoudt, kan zorgen voor de coördinatie tussen de verschillende fases en zorgt ervoor dat de juiste mensen en middelen worden toegewezen in elke fase. 4. Lessen voor managers Managers moeten zich bewust zijn van het belang van een actief beleid rond de opbouw van alliantievaardigheid. Door het vastleggen en delen van alliantiemanagementknowhow, afkomstig van eerdere allianties, kunnen ondernemingen hun managementprocessen verbeteren wat zal bijdragen tot een groter alliantiesucces. In dit artikel benadrukken we dat alliantievaardigheid op drie niveaus kan worden opgebouwd: Macro- of ondernemingsniveau: op dit niveau zal een manager structuren moeten opzetten, tegelijkertijd met een samenwerkingscultuur die het alliantieproces in de juiste richting helpt sturen. Op dit niveau zijn trainingen in verband met communicatie, cultuur, leerbereidheid (open mindset) uitermate belangrijk. Metaniveau: op dit niveau zal een manager zorgen voor structurele verbindingen tussen de verschillende fases van het alliantieproces. Een globale alliantiemanager kan optreden als verbindingsmanager, om te zorgen dat de juiste mensen op het juiste moment worden ingeschakeld, voldoende middelen worden toegekend aan de alliantie en als kenniscentrum over het globale alliantieproces. Indien een bedrijf beschikt over een portfolio van allianties, kan deze globale alliantiemanager kennis en lessons learned overbrengen van de ene alliantie op de andere. Micro- of alliantiefaseniveau: op dit niveau zal een manager in elke fase van het alliantieproces specifieke taken en doelen opstellen. In elke subfase dienen specifieke competenties opgebouwd te worden. In de bovenstaande 57
analyse hebben we vijf vaardigheden gedefinieerd (een strategische, zoek-, creatie-, operationele en evaluatievaardigheid) en hebben we tevens een aantal technieken en hulpmiddelen aangereikt die deze subvaardigheden ondersteunen. We benadrukken het belang van het microniveau, omdat in het verleden te weinig aandacht werd besteed aan dit aspect van alliantievaardigheid. Ondernemingen moeten zich bewust zijn van de zeer uiteenlopende eisen die elk van de fases in het alliantieproces stellen. Elke fase dient bewust gemanaged te worden door te zorgen voor de goede structuren, technieken en mensen. Alliantie-ervaring biedt een enorm potentieel aan de onderneming om alliantiemanagementsystemen op te bouwen, aan te passen en te herzien, aangezien de bestaande managementprocessen telkens opnieuw op de proef gesteld worden. Na een tijd kunnen ondernemingen efficiënte en effectieve methodes ontwikkelen en kunnen best practices ontstaan. Voor een onderneming met weinig of geen alliantie-ervaring kan een alliantie met een partner die beschikt over een gedegen alliantiemanagementsysteem waardevol zijn. De onervaren onderneming kan op deze manier sneller klimmen op de leercurve door het observeren en leren van de aanpak van de meer ervaren partner. Het hoofddoel van een strategische alliantie zal gericht zijn op het behalen van een strategisch doel zoals stijging van marktaandeel of de ontwikkeling van een nieuw product of technologie. Niettemin denken wij dat de onderneming ook oog moet hebben voor het managementproces en de leeropportuniteiten die de partner op het vlak van alliantiemanagement biedt. Door te kijken naar de aanpak van de partner op het vlak van interne structuren, processen, technieken en personeel kan de onderneming haar eigen managementaanpak verbeteren. Een open attitude gericht naar leerprocessen, ondersteund door de nodige technieken en structuur, kan leiden tot een meer effectieve en efficiënte manier om het strategische doel van de onderneming in alliantieprocessen te behalen. Literatuur Anand, Bharat, en Tarun Khanna Do firms learn to create value? The case of alliances. In: Strategic Management Journal 21 (2000) 3, p. 295-315 Barney, J.B., en W.S. Hesterly Strategic Management and Competitive Advantage. Prentice Hall : Pearson, 2006 Brouthers, K.D., L.E. Brouthers, en P.C. Harris The five stages of the cooperative venture strategy process. In: Journal of General Management 23 (1997) 1, p. 39-52 Chan, Peng S., en Charles E. Harget Strategic alliance life cycle model : Relevant key success factors. In: American Business Review 11 (1993) 2) p. 21 Das, T. K., B.S. Teng Sustaining strategic alliances : options and guidelines. In: Journal of General Management 22 (1997) 4, p. 49-64 58
Das, T. K., en B.S. Teng The dynamics of alliance conditions in the alliance development process. In: Journal of Management Studies 39 (2002) 5, p. 725-746 Das, T.K., en B.S. Teng Between trust and control : Developing confidence in partner cooperation in alliances. In: The Academy of Management Review 23 (1998) 3, p. 491-512 Draulans, Johan, Ard Pieter de Man, en Henk W. Volberda Building alliance capability : : Management techniques for superior alliance performance. In: Long Range Planning 36 (2003) 2, p. 151-166 Duysters, G., G. Kok, en M. Vaandrager Crafting successful strategic technology partnerships. In: R&D Management 29 (1999) 4, p. 343-351 Dyer, Jeffrey H., Prashant Kale, Harbir Singh How to make strategic alliances work. (cover story). In: MIT Sloan Management Review 42 (2001) 4, p. 37-43 Ford, D., L.E. Gadde, H. Hakansson, en I. Snehota The Business Marketing Course. Wiley, 2006 Gemunden, Hans, Thomas Ritter Relationships and Networks in International Markets, chap. Managing technological networks : the concept of network competence. Pergamon, 1997, p. 294-304 Gulati, R. Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in alliances. In: Academy of Management Journal (1995) 38, p. 85-112 Gulati, Ranjay, Nitin Nohria, en Akbar Zaheer Strategic networks. In: Strategic Management Journal 21 (2000) 3, p. 203-215 Heimeriks, Koen H., en Geert Duysters Alliance capability as a mediator between experience and alliance performance : An empirical investigation into the alliance capability development process. In: Journal of Management Studies 44 (2007) 1, p. 25-49 Hoang, Ha, en Frank T. Rothaermel The effect of general and partnerspecific alliance experience onjoint r&d project performance. In: Academy of Management Journal 48 (2005) 2, p. 332-345 Hoffmann, W. How to manage a portfolio of alliances. In: Long Range Planning (2005) 38, p. 121-143 Kale, Prashant, en Harbir Singh Building firm capabilities through learning : the role of the alliance learning process in alliance capability and firm-level alliance success. In: Strategic Management Journal (2007) 28, p. 981-1000 Kale, Prashant, Harbir Singh, en Howard Perlmutter Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances : Building relational capital. In: Strategic Management Journal 21 (2000) 3, p. 217-237 Kale, Prashant, Jeffrey H. Dyer, en Harbir Singh Alliance capability, stock market response, and long-term alliance success : the role of the alliance function. In: Strategic Management Journal 23 (2002) 8, p. 747-767 Kanter, Rosabeth Moss Collaborative advantage : The art of alliances. In: Harvard Business Review 72 (1994) 4, p. 96-108 59
Larson, A. Network dyads in entrepreneurial settings a study of the govern ance of exchange relationships. In: Administrative Science Quarterly 37 (1992) 1, p. 76-104 Leavitt, H.J. Applying Organizational Change in Industry : Structural, Technological, and Humanistic Approaches. In: James G. March Handbook of Organizations. Chicago : Rand McNally, 1965 Levitt, Barbara, en James G. March Organizational learning. In: Annual Review of Sociology (1988) 14, p. 319-340 Man, A.P. de, en G. Duysters Alliantiemanagement, In: M&O. Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (2007) 3/4 p. 94-105 Man, A.P. de, en G. Duysters Collaboration and innovation : a review of the effects of mergers, acquisitions and alliances on innovation. In: Technovation (2005) 25, p. 1377-1387 Nelson, R.R., en S. Winter An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA : The Belknap Press, 1982 Newman, W.H Stages in cross-cultural collaboration. In: Journal of Asian Business (1995) 11, p. 69-95 Nonaka, Ikujiro A dynamic theory of organizational knowledge creation. In: Organization Science 5 (1994) 1, p. 14-37 Quynh, Bui Tue, Rudy Martens Reducing the vulnerability of capabilities through interfirm knowledge transfer. In: Advances in Applied Business Strategy (2008) 10, p. 159-172 Ritter, T The networking company antecedents for coping with relationships and networks effectively. In: Industrial Marketing Management (1999) 28, p. 467-479 Ritter, T., H.G. Gemunden Network competence : Its impact on innovation success and its antecedents. In: Journal of Business Research 56 (2003) 9, p. 745-755 Rothaermel, F.T., en D.L. Deeds Alliance type, alliance experience and alliance management capability in high-technology ventures. In: Journal of Business Venturing (2006) 21, p. 429-460 Shan, W.J., G. Walker, en B. Kogut Interfirm cooperation and startup innovation in the biotechnology industry. In: Strategic Management Journal 15 (1994) 5, p. 387-394 Spekman, R., L. Isabella, T. MacAvoy Alliance Competence. John Wiley & Sons, 2000 Spekman, Robert E., Lynn A. Isabella, Thomas C. MacAvoy, en Theodore Forbes Creating strategic alliances which endure. In: Long Range Planning 29 (1996) 3, p. 346-357 Spekman, Robert E., Theodore M. Forbes III, Lynn A. Isabella, en Thomas C. MacAvoy Alliance management : A view from the past and a look to the future. In: Journal of Management Studies 35 (1998) 6, p. 747-772 Stuart, T.E. Interorganizational alliances and the performance of firms : a study of growth and innovation rates in a high-technology industry. In: Strategic Management Journal 21 (2000) 8, p. 791-811. 60