Bedrijfsplan Intensive Care

UMC ST RADBOUD Bedrijfsplan Intensive Care Prof. dr. J. G. van der Hoeven Drs. A.M.M. Broods 2010 1

Inhoudsopgave Verantwoording... 1 Omgeving... 4 2 Ambitie en beoogde marktpositie... 4 3 Uitdagingen (knelpunten)... 5 4 Strategie... 6 5 Actieplan... 6 6 Risico s en alternatieve keuzes... 7 7 Organisatiemodel... 8 8 Productie... 9 9 Financiën... 9 2

Verantwoording Voor u ligt het Bedrijfsplan 2010 van de afdeling Intensive Care van het UMC St Radboud. In september 2008 presenteerde de afdeling het Bedrijfsplan 20092010 waarin we schreven; Intensive Care geneeskunde is het vakgebied dat zich bezig houdt met de meest zieke patiënt van het ziekenhuis, die vanuit ieder ander medisch specialisme kan worden aangeboden. De afdeling is er zich van bewust daarmee een zeer belangrijke centrale rol binnen het UMC St Radboud te vervullen. Het is onze ambitie deze rol optimaal in te vullen, niet alleen intern maar ook daarbuiten. Dit jaar werd er op de afdeling Intensive Care een interne audit uitgevoerd. Met trots kunnen we zeggen dat deze voortreffelijk is verlopen en dat er in het ziekenhuis grote waardering bestaat voor de manier waarop de afdeling functioneert. Uit de audit blijkt dat de Intensive Care goed is georganiseerd en als voorbeeld kan dienen voor veel afdelingen in het ziekenhuis. Daarnaast worden kwaliteitsparameters goed verzameld waarbij eveneens goed gestuurd wordt op verbetering. De bevindingen in de interne audit komen overeen met het NICE/PICE jaarverslag 2008 waaruit duidelijk blijkt dat onze Intensive Care afdeling ook landelijk voortreffelijk presteert. Op basis van deze uitstekende uitgangspositie richten we ons in het Bedrijfsplan 2010 op het verder uitbouwen van de academische geneeskunde. Immers door hier het accent op te leggen blijven wij onderscheidend van de ons omringende centra en kunnen wij de ambitie realiseren in de toekomst daadwerkelijk tot één van de beste academische Intensive Care afdelingen van de wereld te behoren. Nijmegen, Oktober 2009 Prof. dr. J.G. van der Hoeven, afdelingshoofd Mevr. drs. A.M.M. Broods, bedrijfsleider 3

1. Omgeving Zoals in het Beleidplan 20092010 verwoord zijn de strategische keuzes die afdelingen individueel en het UMC als geheel maken van grote invloed op de patiëntenpopulatie van de Intensive Care. Het verdwijnen van de Kinderhartchirurgie in 2009 geeft naast de financiële consequenties ook een verlies aan typisch academische zorg. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de werknemers op de Intensive Care afdeling juist binnen ons ziekenhuis willen werken vanwege dit academisch klimaat. Met het doel deze ontwikkeling te keren, en teneinde hier minder kwetsbaar in te worden, zal de focus van de IC het komende jaar dan ook bewust gericht zijn op het profileren van onze academische statuur. 2. Ambitie en beoogde marktpositie De ambitie tot één van de beste IC s in binnen en buitenland te behoren is binnen de afdeling neergelegd in een heldere visie en vertaald in een beleidsplan met betrekking tot al onze kerntaken. Er wordt structureel gewerkt aan de verbetering van kwaliteit op de verschillende academische deelgebieden waarbij bewust gestuurd wordt op de wensen van de klanten, zowel intern als extern. Patiëntenzorg: De interne spilfunctie van de afdeling voor de kritisch zieke patiënt wordt in 2010 verstevigd door het verder uitrollen van de METfunctie (Medical Emergency Team) over het gehele ziekenhuis. Dit wordt zonder uitzondering ondersteund door alle afdelingshoofden binnen ons ziekenhuis. Een dergelijk systeem van vroegtijdige herkenning van kritisch zieke patiënten is verplicht in het kader van het VMS. De Raad van Bestuur ondersteunt de uitrol van het MET en de ALERT cursus, die verplicht is voor alle afdelingen waar het MET actief is. Deze cursus wordt in 2010 door de IC op structurele wijze aangeboden. Extern coördineert de afdeling de intensive care zorg in de regio en zijn wij verantwoordelijk voor het transport van kritisch zieke patiënten tussen de verschillende ziekenhuizen. Er lijkt een toenemende behoefte te bestaan aan een externe consultfunctie. In de verdere ontwikkeling van de patiëntenzorg richt de IC zich het komende jaar op: Het invoeren van extracorporele CO2 verwijdering bij patiënten met ARDS, met als doel de beademing geassocieerde schade zo klein mogelijk te houden. Hierbij zal ook een begin gemaakt worden met de opbouw van een centrum waar extracorporele technieken gebruikt worden voor de ondersteuning van longen en hart. Echocardiografie als de basis van de hemodynamische bewaking voor iedere patiënt, waarbij andere bewakingstechnieken langzaam verminderd worden. 4

Genoemde ontwikkelingen maken het zeer waarschijnlijk dat de Intensive Care afdeling van ons ziekenhuis zich verder zal ontwikkelen als kenniscentrum binnen onze regio, waarbij frequent onderling overleg moet garanderen dat patiënten met ook niet direct academische aandoeningen binnen de regio optimaal worden behandeld. Onderzoek: De Intensive Care geneeskunde is een relatief jong specialisme. De afdeling ziet het opzetten en uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek als een belangrijke taak van een academische Intensive Care en behoort op dit moment tot de absolute top van Nederland. Onze ambitie ligt echter hoger. Ons doel is om in de komende 5 jaar het onderzoek zo te stimuleren dat de europese én wereldtop bereikt kan worden. Wij richten ons hierbij op translationeel onderzoek welke een bijdrage kan leveren aan excellente patiëntenzorg. Met het aanstellen van een hoogleraar experimentele Intensive Care geneeskunde zal de wetenschappelijke ontwikkeling van de afdeling verder worden geprofileerd. Daarnaast wordt de bestaande onderzoeksgroep verder uitgebreid. Om onze ambities financieel mogelijk te maken wordt er gericht en consistent gewerkt aan het verkrijgen van langdurige subsidies. Onderwijs: In 2009 heeft de afdeling inspanningen geleverd bij het tot stand komen van een intern samenwerkingsverband Skillslab met andere afdelingen, ten behoeve van het faciliteren en borgen van professionele skills en simulatietraining. Deze opleidingsvorm voor met name (para)medisch en verpleegkundig personeel wordt door de IC als een belangrijke ontwikkeling gezien. Het is onze ambitie dit type onderwijs niet alleen aan de eigen medewerkers aan te bieden, maar ook aan de intensivisten in de regio. 3. Uitdagingen (knelpunten) Bij het realiseren van onze ambitie vragen de volgende aspecten speciale aandacht: De directe medische zorg op de huidige 5 locaties wordt uitgevoerd door AIOS, gedetacheerd vanuit andere specialismen, die gesuperviseerd worden door intensivisten in opleiding (fellows). De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de medische zorg berust bij het staflidintensivist. Door inkrimping van het aantal opleidingsplaatsen merkt de Intensive Care dat er minder AIOS vanuit de verschillende deelspecialisaties voor een stage op de IC komen. Dit verhoogt de druk op de organisatie en werkt kostenverhogend. Onderzocht zal worden of het mogelijk is om een aantal aspecten van de nieuwe werkwijze voor het Rgebouw, ook al eerder in te vullen. Het verlies van gekwalificeerd personeel aan grote perifere ziekenhuizen op basis van een verschil in beloning, dan wel het verlies van typische academische uitdagingen. 5

4. Strategie De afdeling investeert bewust in het versterken van zijn academische positie en richt zich op het behoud van personeel dat bewust voor deze academische zorg heeft gekozen. Daarnaast willen wij deze academische positie sterker binnen onze regio uitdragen om de aantrekkingskracht voor nieuw personeel te vergroten. Samen met een aantal afdelingen waarmee de IC intensief samenwerkt op het gebied van de patiëntenzorg (o.a. anesthesie), is een programma opgesteld waarbij de AIOS de mogelijkheid wordt geboden werkervaring op te doen op verschillende afdelingen. Dit programma, waarvan de precieze invulling in overleg wordt bepaald, biedt AIOS de kans zich een totaalbeeld te vormen van de mogelijkheden binnen de geneeskunde van de vitale functies. 5. Actieplan Adviseur patiëntenzorg: Er is op de afdeling grote aandacht voor veiligheid en kwaliteit en de IC participeert in diverse (UMC brede) initiatieven op het gebied van kwaliteitsverbetering. Bovendien worden op landelijk niveau de kwaliteitsindicatoren van de Nederlandse Vereniging voor Intensive Care Geneeskunde geregistreerd. Aanvullend op deze activiteiten vormen patiëntervaringen een belangrijke bron om de kwaliteit van de zorg te evalueren en de patiëntgerichtheid te verbeteren. Per 1 september 2009 heeft de afdeling een Adviseur Kwaliteit Patiëntenzorg aangesteld die zich bezig houdt met de kwaliteit van zorg vanuit de beleving van de patiënt. Doel is om de werkwijze van de IC uiteindelijk volledig af te stemmen op de wensen van onze patiënten. PDMS: De afdeling Intensive Care van het UMCN heeft al langere tijd behoefte aan een volwaardig Patiënt Data Management Systeem (PDMS). De keuze is inmiddels gemaakt voor ICIP van Philips, waarbij onder andere rekening is gehouden met het volgende; het PDMS moet in functionaliteit voorzien in de behoefte van de zorgverleners, en het PDMS dient naadloos aan te sluiten op de bestaande en op termijn te ontwikkelen technische infrastructuur. Het Project Initiatie Document bevindt zich in de conceptfase en de projectgroep wordt samengesteld. De oplevering van het systeem, inclusief de benodigde technische koppelingen, zal binnen een termijn van 6 maanden gerealiseerd worden. 6

Rgebouw: De manier waarop er op de afdeling wordt samengewerkt is van essentieel belang voor het leveren van goede en veilige zorg. Het functioneren van een team wordt niet alleen bepaald door de samenstelling, de werkbelasting en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, maar ook door het klimaat binnen een team. Met het oog op de verhuizing in 2011 en de incorporatie van de MC houdt een speciale projectgroep, Op weg naar R, zich ook in 2010 bezig met 3 belangrijke aspecten van een dergelijk veranderingsproces: samenwerking, communicatie en werving. Door het opzetten van gezamenlijke activiteiten voor alle IC én MCmedewerkers zorgt de projectgroep voor binding van met name de verpleegkundigen aan de afdeling. 6. Risico s en alternatieve keuzes De IC heeft bij het maken van de strategische keuzes de mogelijkheden in relatie tot haar ambities zorgvuldig afgewogen. De risico s die in het Beleidsplan 2009/2010 werden genoemd zijn op hoofdlijn niet veranderd. De huidige krapte op de arbeidsmarkt vormt een risico voor het te realiseren groeiscenario. Op verpleegkundig gebied ( handen aan het bed ) is het aantrekken van geschikt personeel vanuit andere ziekenhuizen in praktijk erg lastig gebleken. Al vanaf 2009 wordt daarom door de IC maximaal ingezet op de interne opleiding. Op die manier kan de groei die voor de nieuwbouw is voorzien stapsgewijs gerealiseerd worden. Medewerkers kiezen vaker voor een dienstverband in de vorm van detachering. Dit heeft een zodanig kostenverhogend effect dat de IC besloten heeft er vanaf 2010 in principe geen gebruik meer van te maken. Op de korte termijn kan dit tot een lichte terugval van de beoogde groei leiden. Op langere termijn maken we het zo niet aantrekkelijk voor de huidige medewerkers om voor een ander type dienstverband kiezen en voorkomt het een ongewenste kostenstijging. Met de verhuizing naar de nieuwbouw in het vooruitzicht worden investeringen in de knelpunten van de oudbouw beperkt tot het hoogst noodzakelijke. Het is voor de afdeling tot op dit moment niet duidelijk hoe de benodigde investeringen ten aanzien van de nieuwbouw gefinancierd zullen gaan worden. 7

7. Organisatiemodel Het feit dat de Intensive Care een zeer goed functionerende afdeling is biedt een prima uitgangspositie voor de overgang naar R in 2011. De verhuizing betekent niet alleen een centralisatie van de IC organisatie maar ook de incorporatie van de Medium Care. Naar aanleiding van de ondervonden knelpunten in de huidige decentrale MC s (continuïteit van zorg, doelmatigheid en financiering) is door de RvB het besluit genomen de decentrale Medium Care units onder de organisatorische verantwoordelijkheid van de afdeling Intensive Care te plaatsen (RvB09.06.51271). In de plannen voor het Rgebouw wordt hiermee inmiddels rekening gehouden. Vanaf 2011 ziet de fysieke indeling van de afdeling IC/MC er dan als volgt uit: 1 e verdieping : 3 units met 8 IC bedden, algemene en neurologische patiënten 2 e verdieping : kantoorruimte voor staf en overige medewerkers IC/MC 3 e verdieping : 3 units met 8 IC bedden, waarvan 1 voor thoraxpatiënten, 1 voor kinderen en 1 voor beide categorieën in de vorm van een harmonicamodel 4 e verdieping : 2 units van 8 MC bedden De werkwijze in het Rgebouw wordt aanzienlijk veranderd. De belangrijkste veranderingen zijn: Een staflid met patiëntenzorg wordt niet voor andere taken ingeroosterd en heeft in principe geen andere afspraken hierdoor kan de overige bezetting overdag op een unit beperkt worden Een staflid wordt bij voorkeur 2 weken aansluitend op een unit ingedeeld De oudste fellow verzorgt de supervisie op een unit van 8 bedden De bezetting van stafleden in avonddienst en weekeinde wordt versterkt Ondanks de vele ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en onderwijs zal de komende jaren de kwaliteit van zorg het belangrijkste speerpunt zijn. Dit vraagt veel aandacht voor registreren en analyseren, met zoveel mogelijk gebruik van goede ICT. Om dit goed te waarborgen, wordt per vloer een staflid voor de daadwerkelijke uitvoer en dagelijkse begeleiding verantwoordelijk gemaakt. Deze medisch vloermanager koppelt terug naar het afdelingshoofd/mt waarmee de bestaande platte organisatiestructuur gewaarborgd blijft. Behalve een medisch vloermanager wordt ook een verpleegkundig vloermanager aangesteld voor alle huidige taken van de hoofdverpleegkundigen (o.a. beleid ontwikkelen, faciliteren) behalve de patiëntgebonden taken. Het concept wordt verder uitgewerkt en zal in 2010 een definitieve status bereiken. 8

8. Productie De productie van de afdeling IC zal het komende jaar niet in belangrijke mate afwijken van de beoogde productie voor 2009. Dit betekent dat er op basis van 39 operationele bedden de volgende productie gerealiseerd zal worden. Begroting 2009 Prognose 2009 Begroting 2010 Externe opnames 750 750 750 Ligdagen 12.000 12.000 12.000 Declarabele beademingsdagen 5.000 4.600 5.000 PICU opnames 500 475 500 MICU transporten 150 133 150 9. Financiën Intensive Care: In de begroting van de IC vallen de volgende punten op: Door het bevriezen van de contributiesleutel is het voor de afdeling financieel onaantrekkelijk de productie te verhogen. De inkomsten voor AIOS zijn vrijwel volledig komen te vervallen. Incorporatie Medium Care: Omdat het streven is de personele migratie per januari 2010 plaats te laten vinden (zie het Plan van Aanpak d.d. 1 mei 2009) is in de begroting voor 2010 alvast een overzicht van de te verwachten materiële en personele kosten voor A13 opgenomen. In het huidige financiële model bestaat geen mogelijkheid een duidelijk overzicht van de baten en IMDkosten separaat van de poortafdelingen op te stellen. In de loop van 2010 zal bepaald moeten worden hoe de definitieve financiële structuur er voor beide MC s (N11 en A13) binnen de IC uit gaat zien. Nieuwbouw: Voor de nieuwbouw is een stelpost van euro 125.000, opgenomen. Het is op dit moment niet duidelijk welke kosten door de afdeling gedragen moeten worden en dus ook niet te overzien of dit bedrag voldoende zal zijn. 9