1 Opzetten van een multiprojectorganisatie 1 Wat is multiprojectmanagement? 2 Projectenportefeuille 3 Vier kerntaken van de multiprojectmanager 4 Maken van een projectenprotocol Bij een toenemend aantal organisaties zijn projectactiviteiten tot de kernwerkzaamheden gaan behoren. Het gaat hier om projecten die voortvloeien uit de eigen bedrijfsmissie, maar ook om projecten die in opdracht van een externe opdrachtgever of samen met een coproducent worden uitgevoerd. Het proces van verschuiving van doorlopende activiteiten naar projecten vraagt om een herbezinning op de verdeling van de beschikbare capaciteiten binnen de organisatie. Wanneer de bedrijfsrisico s steeds meer bij de uitvoering van projecten komen te liggen, moet het management op organisatieniveau maatregelen nemen. Dit betekent in de eerste plaats dat de vaardigheid om projectmatig te kunnen werken een kerncompetentie moet worden, waarin medewerkers moeten worden getraind. Zo ontstaat een gezamenlijke projectentaal binnen de organisatie. Het geven van centrale richtlijnen die op het bedrijf zijn toegesneden, kan daarbij een belangrijke rol spelen. Het succes van de invoering van projectmatig werken, is sterk afhankelijk van de betrokkenheid en actieve steun van het topmanagement. Dit zal zich onder meer moeten richten op de coördinatie, het besturen, plannen en bewaken van een groot aantal projecten tegelijkertijd, die soms een inhoudelijke samenhang hebben, maar vaak ook niet. De mate waarin en de wijze waarop het overkoepelend management aandacht moet besteden aan deze functies, is afhankelijk van de opbouw van de projectenportefeuille. 1 Wat is multiprojectmanagement? Multiprojectmanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met alle aspecten van de projectmatige aanpak die het niveau van het individuele project overstijgen. Soms moet aandacht worden besteed aan inhoudelijke samenhang tussen projecten. Daarnaast is er bijna altijd sprake van een gemeenschappelijke capaciteitsbron, de eigen organisatie die de projecten uitvoert. Dat brengt met zich mee dat ook de verdeling van de capaciteit (zoals mensen en middelen) en prioriteitsstelling belangrijke aandachtsvelden zijn van het multiprojectmanagement. Dit management ondersteunt enerzijds de individuele projecten en dient anderzijds het hogere organisatiebelang. Het moet ervoor zorgen dat de risico s van het aangaan en uitvoeren van projectverplichtingen beheersbaar zijn voor het topmanagement van de organisatie. De risico s betreffen de marges ten aanzien van de zes beheersaspecten van projecten: kwaliteit, organisatie, faciliteit, tijd, informatie en geld (KOFTIG). Het multiprojectmanagement doet dat onder meer door het vormgeven van een juiste infrastructuur voor de projectmatige aanpak. Ook coördineert het alle projectactiviteiten binnen de organisatie, bewaakt de beheersbaarheid en de efficiency door systemen en procedures te ontwikkelen en stelt prioriteiten. Vaak zijn een of meer lijnmanagers verantwoordelijk voor het multi projectmanagement, al dan niet ondersteund door een projectencoördinator of projectenbureau. 2 Projectenportefeuille De belangrijkste betrokkenen bij een project zijn de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Beide partijen kunnen organisaties zijn die meerdere projecten tegelijk organiseren en hun opdrachtenportefeuille dan ook moeten managen. In veel gevallen moet dit gebeuren naast de reguliere (niet projectmatig aangepakte lijn)activiteiten.
2 Binnen de projectenportefeuille van een multiprojectorganisatie kunnen verschillende groepen projecten worden onderscheiden, die elk een andere benadering van het overkoepelend management vergen. Onderscheid op grond van projecteigenaarschap: 1 programmaprojecten; 2 opdrachtprojecten. Onderscheid naar directe inhoudelijke en planmatige samenhang: 3 serieprojecten; 4 megaprojecten; 5 editieprojecten. Blijft nog een restcategorie: 6 incidentele projecten. Hierna volgt een beschrijving van de diverse categorieën projecten, waarbij de belangrijkste aandachtspunten voor het overkoepelend management zijn aangegeven. Programmaprojecten Programmaprojecten vloeien voort uit het eigen activiteitenprogramma van de organisatie en zijn dus uiteindelijk allemaal gebaseerd op de eigen organisatiemissie. Deze projecten zullen dus, in meer of mindere mate, een inhoudelijke samenhang hebben. Hierbij kan gedacht worden aan het tentoonstellingsprogramma van een museum, educatieve programma s van een Centrum voor Kunstzinnige Vorming en de podiumproducties van een theatergezelschap, maar ook aan de onderhoudsprojecten binnen een onderhoudsprogramma van een facilitaire dienst. Het resultaat van deze projecten maakt onderdeel uit van het aanbod van de eigen organisatie of afdeling. Programmamanagement hangt, door de samenhang met de organisatiemissie, nauw samen met strategisch management. Programmaprojecten worden in de regel binnen de eigen organisatie geïnitieerd en ontwikkeld en worden vaak gekenmerkt door een bepaalde gelijkvormigheid ten aanzien van het eindresultaat. Projecten volgen elkaar binnen een programmaorganisatie op, waardoor een bepaalde mate van continuïteit ontstaat, een fenomeen dat bij individuele projecten vreemd is. Een programma wordt ook wel beschreven als een groep samenhangende projecten die op een gezamenlijke en gecoördineerde wijze gemanaged wordt, niet op voorhand eindig is in zijn bestaan en waarin een voortdurende doorstroming van projecten kan plaatshebben. Een belangrijk aandachtspunt voor het multiprojectmanagement bij deze categorie is het sturen van het proces van initiëren van projecten en de inhoudelijke toetsing van het project aan de organisatiemissie. Daarnaast vragen de capaciteitsverdeling/prioriteitsstelling en de overkoepelende bewaking van de beheersaspecten de nodige aandacht. Capaciteitenplanning en financiële planning zijn bruikbare hulpmiddelen binnen een programmaorganisatie. Afhankelijk van de verhouding tussen projectactiviteiten en reguliere activiteiten zal een organisatie met veel programmaprojecten worden gestructureerd als een permanente projectorganisatie (bijvoorbeeld een theatergezelschap) of als een projectmatrixorganisatie (bijvoorbeeld een muziekschool waar reguliere lessen worden afgewisseld door projecten). Met betrekking tot de aard van de relaties kan worden opgemerkt dat bij deze projecten de nadruk ligt op de hiërarchische relaties in de organisatie, omdat de programma s overwegend daarbinnen worden gerealiseerd. Opdrachtprojecten In tegenstelling tot programmaprojecten worden opdrachtprojecten in opdracht van een andere organisatie uitgevoerd. Hier is dus altijd sprake van een relatie tussen een externe opdrachtgever en de eigen organisatie als opdrachtnemer. Kenmerkend is dat tussen opdrachtprojecten geen relevante
3 en als zodanig te managen inhoudelijke relaties bestaan. Het gaat steeds om een andere doelstelling en een ander eindresultaat. Opdrachtprojecten hangen echter wel samen, doordat ze vaak een beroep doen op dezelfde capaciteitsbron in de eigen organisatie (denk bijvoorbeeld aan mensen, apparatuur, ruimten en leveranciers). Het grootste aandachtsgebied voor het projectenoverstijgend management ligt bij dit type projecten dan ook op dit vlak. Opdrachtprojecten worden overwegend gerealiseerd door opdrachtnemersorganisaties, bijvoorbeeld aannemers- en productiebedrijven, onderzoeks-, advies- en architectenbureaus, automatiserings- en promotiebedrijven. Het gaat hier bijna zonder uitzondering om permanente projectorganisaties. Ook steeds meer organisaties in de culturele en vrijetijdssector voeren opdrachtprojecten uit voor externe opdrachtgevers. Zo neemt een Steunpunt voor Kunstzinnige Vorming (SKV) de opdracht voor het ontwikkelen van een educatief project aan van bijvoorbeeld een onderwijsinstelling of verzorgt een museum een expositie voor de gemeente. Een ander belangrijk aandachtspunt bij deze projectencategorie is de bewaking van de risico- en winstmarges van elk project. Belangrijke hulpmiddelen zijn de (financiële) projectenadministratie en een systeem voor het contractenbeheer. Het onderscheid tussen programmaprojecten en opdrachtprojecten heeft als gezegd te maken met het projecteigenaarschap, dus wie de feitelijke opdrachtgever is: de eigen organisatie of een extern bedrijf of persoon. Binnen de projectenportefeuille kan ook nog een ander onderscheid worden gemaakt. Er zijn namelijk ook groepen van projecten die een directe inhoudelijke en planmatige relatie met elkaar hebben: serieprojecten, megaprojecten en editieprojecten. Serieprojecten Serieprojecten zijn projecten die binnen een serie soms aan de lopende band worden uitgevoerd. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een drama- of spelserie van een televisieproducent, een tour van een artiest of een periodieke uitgave van een uitgever, maar ook aan de upgrading van de inrichting van alle postkantoren of aan pompstations die in een bepaalde serie worden gebouwd door een oliemaatschappij. Het zal duidelijk zijn dat de fasering en planning van serieprojecten er anders uitziet dan die van individuele projecten. Denk hierbij als voorbeeld aan de planning van een televisieserie. Vaak richten de initiatieffase (conceptontwikkeling) en de voorbereidingsfase (planvorming) zich nog wel op het overkoepelende serieniveau, maar zijn de uitwerking, productie en vertoonfase primair gericht op het individuele project die ene aflevering. Tot slot richten de evaluatie- en nazorgfase zich weer in de eerste plaats op het niveau van de serie. Figuur 1 Fasering van een individueel project en van een serie projecten
4 Door het serie-effect ontstaat een bepaalde routine die niet gebruikelijk is bij individuele projecten. De efficiency die daardoor kan ontstaan, is een belangrijk aandachtspunt voor het overkoepelend management van dit type projecten. Ook de bewaking van het concept van de serie bij de uitwerking van elk deelproject en het voor langere tijd vastleggen van mensen en middelen vereist de nodige aandacht van het multiprojectmanagement. Megaprojecten Een megaproject is een groot en complex project dat uiteenvalt in een groep individuele projecten die worden gekenmerkt door een grote mate van onderlinge samenhang. Het gaat hierbij om één projectmissie, één eindresultaat (als economische eenheid) en om veel (deel)projecten met evenveel (deel) resultaten. De besturing van dit soort projecten is primair gericht op de samenhang in het eindresultaat. Megaprojecten komen in allerlei branches voor. Hierbij kan gedacht worden aan de Betuwelijn, maar ook aan de wereldtentoonstelling in Shanghai in 2010, Europese en wereldkampioenschappen of Olympische Spelen. Ook het concept van de Bevrijdingsfestivals op 5 mei, bestaande uit een groot aantal regionale festivals met een inhoudelijke samenhang, kan gezien worden als een megaproject. Een dergelijke groep samenhangende projecten is steeds gericht op het bereiken van een van tevoren bepaald eindresultaat en eindigt zodra dat is bereikt. De Bevrijdingsfestivals en het EK en WK echter hebben ook de kenmerken van een editieproject, dat hierna wordt besproken, en hebben daardoor een minder eindig karakter. Een megaproject volgt voor de projectorganisatie vaak het grondpatroon van het stuurgroepwerkgroepmodel. Door de grote mate waarin het werk wordt uitbesteed, ligt het accent bij dit soort projecten op contractrelaties. Dit betekent dat veel aandacht besteed moet worden aan het definiëren en onder houden van deze relaties en aan het bewaken van met name tijd en geld en weinig aan planning van (eigen) mensen en middelen. Een megaprojectorganisatie is dan ook vaak een opdrachtgeversorganisatie. Editieprojecten Editieprojecten kennen ook een vorm van continuïteit. Ze worden periodiek herhaald en het gaat steeds om realisering van ongeveer hetzelfde resultaat. Soms vormen editieprojecten een onderdeel van een programma, bijvoorbeeld een jaarlijks terugkerende sportmanifestatie binnen het jaar programma van een buurthuis of een zogenoemd kunstmenu van een Steunpunt voor Kunstzinnige Vorming. Voorbeelden van meer op zichzelf staande en veel omvangrijkere editieprojecten zijn Sail Amsterdam en de Praagse Quadrianale. Editieprojecten hebben dus een routinematig aspect en dat speelt ook vaak een rol bij de mate waarin ze projectmatig worden aangepakt. Incidentele projecten Tot slot blijft in de projectenportefeuille nog een restcategorie over, namelijk die van de incidentele projecten. Dit zijn de min of meer op zichzelf staande projecten, vaak gekoppeld aan een incident en dus per definitie eenmalig. Hierbij kan worden gedacht aan projecten die zich binnen het eigen bedrijf richten op nieuwbouw, verhuizing, opening, automatisering, lustrumviering of beleidsontwikkeling. Elk incidenteel project heeft een eigen missie en resultaat, hoewel dat resultaat bij projecten in het kader van beleidsontwikkeling vaak aanmerkelijk minder concreet is. Ook de projectorganisatie en de projectplanning staan op zichzelf. Vaak wordt wel gebruik gemaakt van dezelfde capaciteitsbronnen als de doorlopende activiteiten of de andere projecten binnen de organisatie gebruiken. Deze projecten worden daardoor soms ervaren als extra s, die de normale activiteiten verstoren. Bij het onderscheiden van de hiervoor genoemde categorieën van projecten stonden de verschillende vormen van samenhang tussen individuele projecten centraal: gedeelde capaciteitsbronnen (met name programma-, opdracht- en incidentele projecten); onderlinge afhankelijkheid ten aanzien van het eindresultaat (met name serie- en megaprojecten); inhoudelijke samenhang (met name serie- en editieprojecten, maar ook wel programmaprojecten);
5 onderlinge afhankelijkheid binnen de planning (met name serie- en megaprojecten); samenhang in (externe) randvoorwaarden (met name programma-, serie-, editie- en megaprojecten). Uit deze samenhang tussen de projecten vloeien de belangrijkste aandachtspunten voor multiprojectmanagement voort. Deze werden al in de beschrijving van de categorieën genoemd. De projectenportefeuille van veel organisaties in de culturele en vrijetijdssector bevat een mix van de bovengenoemde projectcategorieën. Ook kunnen projecten tegelijkertijd de kenmerken hebben van meerdere categorieën. Zo heeft een jaarlijks zomerfestival als programmaproject van een pretpark tevens het karakter van een editieproject. Het zal duidelijk zijn dat elke categorie een eigen benadering vraagt van het overkoepelend management. Een bijkomend aandachtspunt is de verdeling van de beschikbare capaciteit tussen de projecten enerzijds en de doorlopende werkzaamheden anderzijds en tussen de projecten onderling. Dit geldt nog sterker voor de organisaties waarin traditioneel de doorlopende activiteiten centraal stonden, zoals een muziekschool waar voorheen alles draaide om de cursussen. Als binnen dit soort organisaties, vaak onder druk van ontwikkelingen in de omgeving, behoefte ontstaat aan het projectmatig aanpakken van activiteiten, zal er een herverdeling van de beschikbare capaciteit moeten plaatsvinden. Dat wordt vaak als een cultuuromslag ervaren die diep ingrijpt en soms grote weerstanden oproept. Ook dit proces is in zo n geval een centraal aandachtspunt voor het overkoepelend management. Soms is professionele begeleiding noodzakelijk. Er is in de literatuur nogal wat verwarring over het begrip multiproject management. Sommige auteurs definiëren ons begrip megaproject als een multiproject, weer anderen praten over multiprojectmanagement waar het gaat om het managen van projecten voor externe opdrachtgevers. In beide gevallen gaat het dus om een vrij enge definiëring van het begrip multi project. Wij hebben ervoor gekozen de term multiprojectorganisatie te gebruiken wanneer de projectactiviteiten (al dan niet naast reguliere activiteiten) tot de kernwerkzaamheden van de organisatie zijn gaan behoren. Binnen zo n multiprojectorganisatie is in onze visie sprake van multiprojectmanagement. Ook het begrip programmamanagement wordt door verschillende auteurs anders geïnterpreteerd. Soms worden hieronder slechts serieprojecten verstaan of een combinatie van programmaprojecten en serieprojecten. Ons lijkt voor de culturele en de vrijetijdssector het hierboven gehanteerde onderscheid het meest bruikbaar. 3 Vier kerntaken van de multiprojectmanager Elke multiprojectorganisatie is anders; dit betekent dat het multiprojectmanagement per organisatie moet worden vormgegeven. De manager die verantwoordelijk is voor het managen van het projectmanagement binnen de eigen organisatie heeft de volgende vier kerntaken: 1 training van medewerkers om de projectmatige aanpak tot kerncompetentie van de organisatie te maken en om een aanzet te geven tot een gemeenschappelijke projectentaal; 2 managen van de projectenportefeuille om projecten op elkaar en op de reguliere activiteiten af te stemmen en om een overallbewaking te garanderen; 3 inrichten van de projecteninfrastructuur om met behulp van systemen en procedures het hiervoor genoemde managen van de projectenportefeuille mogelijk te maken; 4 geven van centrale richtlijnen om een gezamenlijke projectaanpak binnen de organisatie te creëren en een gemeenschappelijke projectentaal verder te stimuleren. Kerntaak 1, 3 en 4 bestaan uit het scheppen van voorwaarden binnen de eigen organisatie, zodat deze op professionele wijze tegelijkertijd meer projecten kan ontwikkelen en/of uitvoeren. Ze vallen onder directe verantwoordelijkheid van het topmanagement van de multiprojectorganisatie. Kerntaak 2 is gericht op het sturen boven het projectniveau. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de hulpmiddelen die deel uitmaken van de projecteninfrastructuur. Hierna worden de vier kerntaken nader toegelicht.
6 Training van medewerkers Als projectactiviteiten zo omvangrijk worden dat ze tot de kernwerkzaamheden van de organisatie gaan behoren, moet de projectmatige aanpak tot een kerncompetentie worden ontwikkeld. Dit betekent onder meer dat de medewerkers die bij het ontwikkelen en uitvoeren van projecten worden betrokken scholing krijgen in de projectmatige aanpak. Het is van groot belang dat niet alleen de (potentiële) projectleiders en projectmedewerkers, maar ook de medewerkers van ondersteunende afdelingen (zoals administratie en technische dienst) en de lijnmanagers en directieleden vertrouwd raken met het projectmatig aanpakken van activiteiten. Op deze manier wordt organisatiebreed begrip gekweekt voor de principes, de mogelijkheden en de beperkingen van het projectmatig werken en wordt een aanzet gegeven voor een gemeenschappelijke projectentaal. Het boek dat nu voor je ligt, kan al dan niet samen met het boek Managementvaardigheden voor projectleiders de basis vormen voor een training projectmanagement. Managen van de projectenportefeuille Het managen van de projectenportefeuille betreft de dagelijkse besturing en dus het plannen, bewaken en bijsturen. De aard van de aandacht die het overkoepelend management moet besteden aan de projecten in de projectenportefeuille is sterk afhankelijk van de aard van de samenhang binnen de bepaalde categorieën. Bij een inhoudelijke samenhang met betrekking tot het eindresultaat kan bijvoorbeeld standaardisatie van de output van belang zijn. Als weinig wordt uitbesteed en de samenhang wordt bepaald doordat gebruik gemaakt wordt van dezelfde capaciteitsbron, verdient resourceplanning veel aandacht. Ten behoeve van de centrale aansturing, besluitvorming en beheersing is een standaardisatie van werkwijze (projectmatige aanpak, projectentaal en procedures) belangrijk. Het projectenprotocol, dat hieronder zal worden besproken, is een belangrijk instrument om te komen tot standaardisatie van de werkwijze. Als ondernemersrisico wordt gelopen, is beheersing van tijd en geld van belang. Daarbij staat in de meeste multiprojectorganisaties het streven naar een continue balans tussen de benodigde en beschikbare capaciteit (mensen en middelen) centraal. Bij programmaprojecten zal verder het accent liggen op toetsing van het concept aan de missie van de organisatie. Bij serieprojecten wordt met name gelet op de toetsing van de uitwerkingen op het overkoepelende concept van de serie. Bij megaprojecten wordt gelet op het sturen op het gezamenlijke eindresultaat. En bij opdrachtenprojecten wordt gelet op het bewaken van de risico- en winstmarges en het contracteren van partijen. Met betrekking tot de uitvoering van deze dagelijkse besturing kan worden gekozen tussen: centraal of decentraal, formeel of informeel, geheel of gedeeltelijk en impliciet of expliciet. Er is geen ideale variant. De keuze wordt onder meer bepaald door de aard, omvang en complexiteit van de projecten, door het aantal medewerkers dat erbij betrokken is en door hun professionaliteit met betrekking tot het managen van projecten, maar ook door de organisatiecultuur. Elke multiprojectorganisatie zal ten aanzien van de dagelijkse besturing van de projectenportefeuille haar eigen variant of combinatie moeten kiezen. Een grote valkuil bij de invoering van multiprojectmanagement is bureaucratisering. Deze kan worden tegengegaan door te streven naar een maximale delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het plannings- en bewakingsproces. Projectleiders moeten zo veel mogelijk vrijheid hebben om de voor hun project benodigde capaciteiten (mensen en middelen) zelf te regelen. Dit gebeurt uiteraard in overleg met de afdelings- of sectorhoofden die over het algemeen deze capaciteiten beheren. Het overkoepelend management treedt hier alleen op als er verstoringen in de capaciteitenbalans dreigen of als de doelen niet gehaald dreigen te worden. Om een en ander mogelijk te maken, moet binnen de organisatie een projecteninfrastructuur worden opgezet. Inrichten van de projecteninfrastructuur Binnen een professionele multiprojectorganisatie is op elk moment duidelijk: op welke wijze, door wie en op grond waarvan projecten worden geaccepteerd; op welke wijze projectverplichtingen tussen partijen worden vastgelegd;
7 wat de status en stand van zake zijn van elk project; wat de kernfuncties zijn; wie de opdrachtgever, de opdrachtnemer en de projectleider zijn; wat de vrij beschikbare ruimte is per capaciteitsbron (mensen, ruimten, middelen) en de prognose van wat nog nodig is; welke managementinformatie op welk managementniveau van elke capaciteitsbron nodig is. De projecteninfrastructuur kan simpel, maar soms ook zeer uitgebreid zijn. Het instrumentarium dat wordt gebruikt voor de dagelijkse beheersing van de projectenportefeuille wordt onder meer bepaald door de samenstelling en omvang van de portefeuille en door de managementvisie van het topmanagement. De hulpmiddelen die betrekking hebben op het overallniveau en eventueel clusterniveau worden hierna kort beschreven. Projectenadministratie Binnen de projectenadministratie wordt onderscheid gemaakt tussen projecten met een externe en projecten met een interne opdrachtgever. In deze administratie staan belangrijke gegevens geregistreerd van alle projecten in de verschillende stadia. Hierbij moet bij projecten met een externe opdrachtgever worden gedacht aan gegevens over deze opdrachtgever, over het project zelf en natuurlijk over de reeds vervaardigde en/of goedgekeurde beslisdocumenten en beheersplannen. De projectenadministratie geeft idealiter een up-to-date overzicht van alle afspraken en verplichtingen die de organisatie in het kader van het project met externen is aangegaan (bijvoorbeeld over de opdracht, over coproductie en over inhuur van tijdelijke capaciteit). Natuurlijk staan in deze administratie ook alle afspraken die de organisatie met de interne opdrachtnemer (projectverantwoordelijke of projectleider) is aangegaan. Een goede projectenadministratie geeft op elk moment de juiste stand van zaken van het project en is daarmee een belangrijk hulpmiddel voor het topmanagement bij het nemen van besluiten. De projectenadministratie bestaat minimaal uit een database met de kerninformatie per project, met daaraan gekoppeld een documentenbeheersysteem. Documentenbeheersysteem Elk project genereert documenten in de vorm van papier of bestanden op een computer of server. Het gaat hier bijvoorbeeld om offertes, bestellingen, facturen, overeenkomsten met externe opdrachtgevers en leveranciers, vergunningen en projectplannen en rapportages. Er zal in voorschriften moeten worden vastgelegd door wie, hoe lang en in welke vorm documenten moeten worden bewaard. Daarbij kan worden gekozen voor een centraal (door of namens de multiprojectmanager) of een decentraal documentenbeheer systeem op het niveau van elk project. Als dit systeem centraal wordt beheerd, zal de projectleider in de praktijk vaak behoefte hebben aan een (beperkt) schaduwdocumentenbeheersysteem. Financiële projectenadministratie Bij kleinere organisaties kan worden volstaan met het aanduiden van een kostenplaats per project in de financiële bedrijfsadministratie. Wanneer van veel projecten de productie- of uitvoeringsfase valt onder de activiteiten van de organisatie en er dus veel boekingen moeten worden uitgevoerd, is het aan te bevelen om in de bedrijfsadministratie een projectenadministratie te integreren. Het in Nederland veel toegepaste softwarepakket voor de bedrijfsadministratie Exact biedt hiervoor de softwareapplicatie E-Project aan. De financiële projectenadministratie is gericht op de bewaking en afhandeling van de financiële aspecten van de projecten, op de financiële sturing van de totale projectenportefeuille en op het leveren van financiële informatie aan de individuele projectleiders (als budgethouders). Deze administratie registreert alle gemaakte kosten per project en de stand van zaken van de financiële verplichtingen ten opzichte van de eventuele externe opdrachtgevers. In veel gevallen is deze afdeling echter niet in staat om ook de aangegane verplichtingen met bijvoorbeeld leveranciers te registreren. De aansluiting tussen de bedrijfsadministratie en de projectadministratie verdient de nodige aandacht. Een belangrijk probleem is namelijk dat de financiële projectadministratie in verband met de budgetbewaking uitgaat van het moment dat de verplichting wordt aangegaan, terwijl voor de
8 bedrijfsadministratie juist het moment van betalen belangrijk is. Een ander probleem is de definiëring van de kostensoorten. Een bedrijfsadministratie heeft in het algemeen een standaardkostenopbouw met kostensoorten zoals personeels kosten, huisvestingskosten en kantoorkosten. Projectleiders werken niet graag met deze kostensoorten. Ook zullen projectleiders periodiek een budgetoverzicht moeten verstrekken, waarin naast de uitgaven ook de lopende en de nog geraamde komende verplichtingen zijn opgenomen. Wanneer afstemming tussen de financiële projectenadministratie en de bedrijfsadministratie onvoldoende mogelijk is, betekent dit in de praktijk dat projectleiders aparte financiële beheersinstrumenten zullen gebruiken. De financiële projectenadministratie heeft nauwe relatie met de capaciteitsadministratie. De capaciteit (mensen en middelen) maal de tarieven leveren namelijk een inzicht in de kosten. Capaciteitsadministratie Capaciteitsadministratie betreft de registratie van de geplande, de beschikbare en de werkelijk bestede capaciteit per medewerker in uren, maar ook andere capaciteitsbronnen, zoals opnameapparatuur, studioruimte en machines. Capaciteiten worden binnen projecten ook wel voorzieningen of resources genoemd. De belangrijkste capaciteitsbron is het totale aantal uren van de medewerkers binnen de organisatie. Onderdelen van de capaciteitsadministratie zijn: Capaciteitsplanning (op individueel, groeps- of organisatieniveau): zonder een capaciteitsplanning of urenplanning kan niemand in de organisatie aantoonbaar maken dat hij een opdracht of project er wel of niet bij kan hebben. Daarnaast kan de capaciteits- of resourceplanning een belangrijke rol vervullen bij het stellen van prioriteiten; Capaciteitsverantwoording: het gaat hier om hulpmiddelen zoals urenverantwoording van medewerkers of apparatuur. Hiermee kan, ten behoeve van de sturing, de werkelijke besteding worden getoetst aan de geplande inzet. Bij de eventuele invoering van het zogenoemde tijdschrijven door medewerkers moet het management zich realiseren dat dit ervaren kan worden als een inperking van de persoonlijke vrijheid. Voor een betrouwbare urenverantwoording moet duidelijk zijn welk doel het management met het tijdschrijven wil dienen en dat het niet is bedoeld om medewerkers te controleren. Capaciteitsdoorberekening (capaciteit tarief = kosten): door koppeling van de capaciteitsadministratie aan de financiële administratie kunnen de kosten van medewerkers, ruimten of machines ook in de financiële administratie per project zichtbaar worden gemaakt. Overallplanning en -sturing De overallsturing van de ontwikkeling en uitvoering van projecten krijgt vorm doordat projecten worden gefaseerd en beslisdocumenten als faseresultaat aan het hoger management of de (externe) opdrachtgever ter goed keuring worden voorgelegd. Bij interne projecten dient het overkoepelend masterplan of het jaarplan van de organisatie als referentiekader voor toetsing van de prestaties binnen de projecten. Dit sturingsinstrument op centraal niveau maakt het mogelijk verantwoordelijkheden te decentraliseren naar de projectverantwoordelijken. In een grote multiprojectorganisatie kan de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vormgegeven zoals dat bij de divisiestructuur gebruikelijk is. Dit gebeurt door project- en clusterplannen als uitwerking van een overkoepelend master- of jaarplan op organisatieniveau. De tijdsplanning binnen een multiprojectorganisatie kan op cluster- of organisatieniveau de vorm hebben van een balkenschema waarin de fasering en doorlooptijden van alle projecten zijn opgenomen. Een dergelijke tijdsplanning kan relatief eenvoudig worden gemaakt met een van de vele softwarepakketten op dit gebied. Geven van centrale richtlijnen Centrale richtlijnen, afspraken en instructies betreffen iedereen die binnen de organisatie betrokken is bij het projectmatig werken. Ze worden uitgebracht door het overkoepelend management om op dit vlak uniformiteit te bewerkstelligen. Deze richtlijnen worden opgenomen in een projectenprotocol.
9 Centrale richtlijnen kunnen worden onderscheiden in drie categorieën: Inhoudelijke richtlijnen: deze hebben betrekking op de eisen die inhoudelijk worden gesteld aan het productgerichte proces. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan richtlijnen voor het schrijven van educatieve programma s, voor de inhoudelijke opbouw van congressen of voor de inhoudelijke ontwikkeling van exposities. Richtlijnen met betrekking tot de werkwijze: hier gaat het om uniformering van het proces. Uniforme werkmethoden zorgen enerzijds voor een betere beheersbaarheid van de processen en anderzijds voor een betere controleerbaarheid van de activiteiten. De richtlijnen die zijn gebaseerd op de projectmatige aanpak moeten uiteraard toegespitst worden op de praktijk van de eigen organisatie. Zo kunnen richtlijnen worden gegeven over de rol van de projectleider, over de vorming van en de samenwerking binnen een projectteam en over de terugkoppeling van tussenresultaten naar het hoger management. Deze richtlijnen kunnen per projectenprofiel verschillen en kunnen in een protocol worden opgenomen Administratieve richtlijnen: deze zorgen voor uniformiteit ten aanzien van het administratieve aspect en de documentatie van projecten. Hierbij moet worden gedacht aan richtlijnen die een relatie hebben met de eerder besproken projectenadministratie, de financiële projectenadministratie en het documentenbeheersysteem. Er kunnen bijvoorbeeld richtlijnen gegeven worden voor de opbouw van een initiatiefrapport of projectvoorstel, de opbouw en voorwaarden van contracten, de opbouw van kostenramingen, begrotingen, budgetrapportages en planningen en de ordening van de projectdocumenten. Op deze wijze kan er een bepaalde routine ontstaan en wordt de vergelijkbaarheid vergroot. 4 Maken van een projectenprotocol Het projectenprotocol maakt duidelijk hoe de organisatie met projecten en het managen daarvan wil omgaan. Daardoor wordt het projectmatig werken ingebed in de organisatie. Wanneer de projectenportefeuille bestaat uit een grote diversiteit aan projecten is het aan te bevelen om een beperkt aantal projectprofielen te beschrijven. Hiermee kunnen de centrale richtlijnen worden gedifferentieerd. Daarnaast kunnen in het projectenprotocol, eventueel per projectprofiel, hulpmiddelen en procedures worden beschreven, bijvoorbeeld hoe projecten van start gaan, hoe de terugkoppeling naar en de besluitvorming op managementniveau plaatsvindt, hoe de projectadministratie en -archivering ingericht moet worden en welke informatie waar wordt verzameld en door wie. Stappenplan voor een projectenprotocol Het volgende stappenplan dient als hulpmiddel voor het tot stand brengen van een projectenprotocol. Stap 1 Analyse projectenportefeuille en beschrijving projectprofielen In deze stap wordt bijvoorbeeld gekeken naar de aard, omvang, risicograad en (organisatorische) complexiteit van de projecten in de projectenportefeuille. Vaak is de diversiteit zo groot dat het verstandig is om op basis van deze analyse een beperkt aantal projectprofielen te beschrijven. Daarbij is het uitgangspunt dat voor elk profiel een bijbehorende aanpak zo eenduidig mogelijk beschreven wordt. De projectprofielen moeten de variatie van de projecten in de portefeuille dekken. Als voorbeeld volgt hier een korte beschrijving van drie projectprofielen: Kleine projecten zijn projecten met een budget tot maximaal enkele tienduizenden euro s, die over het algemeen door één medewerker (als projectverantwoordelijke) kunnen worden ontwikkeld en gerealiseerd, eventueel met een beperkte ondersteuning door collega s. In deze gevallen hoeft geen projectteam te worden gevormd; Middelgrote projecten zijn projecten met een budget tot tweehonderd duizend euro, al dan niet voor een externe opdrachtgever, waarbij meerdere medewerkers van de eigen organisatie intensief betrokken zijn. Hiervoor wordt een projectleider benoemd en wordt een intern projectteam formeel ingesteld;
10 Omvangrijke en complexe projecten zijn projecten met een budget van ten minste tweehonderdduizend euro, die eventueel samen met een coproducent voor een externe opdrachtgever worden ontwikkeld. Hiervoor zal het vaak noodzakelijk zijn een echte projectorganisatie op te zetten, bijvoorbeeld volgens het stuurgroep-werkgroepmodel. Daarin worden ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nader beschreven. Het is van belang dat elk projectprofiel zo duidelijk mogelijk wordt beschreven met aanduidingen van de begrenzing. Stap 2 Beschrijven van het management van de projectenportefeuille Hier wordt beschreven hoe het multiprojectmanagement boven de projecten is geregeld, wie ervoor verantwoordelijk zijn en wie daarbij nog meer een rol spelen. Ook wordt kort aangegeven welke hulpmiddelen er op overkoepelend niveau worden gebruikt (projectenadministratie, financiële projectenadministratie, capaciteitsadministratie en documentenbeheersysteem) en waarvoor (besluitvorming, prioriteitsstelling, bewaking, facturering van uren). Daarnaast moet worden aangegeven over welke informatie het overkoepelend management beschikt, waarvoor deze dient en in hoeverre deze beschikbaar is voor de projectleiders van de individuele projecten. Hierbij moet ook in kaart worden gebracht om welke projectinformatie het gaat en met welke hulpmiddelen en langs welke weg de informatie moet worden verstrekt. Zo kan bijvoorbeeld worden beschreven dat projectleiders periodiek budgetrapportages moeten leveren aan het overkoepelend management. Stap 3 Beschrijven van centrale richtlijnen als kern van het projectenprotocol Het multiprojectmanagement dient er tevens voor te zorgen dat ook hulp middelen op projectniveau beschikbaar zijn en dat voor de uniforme toepassing daarvan eventueel richtlijnen worden verstrekt. De basis voor de beheersing van de hele portefeuille ligt namelijk bij de beheersing van elk project afzonderlijk. In de vorige paragraaf zijn de drie categorieën centrale richtlijnen (respectievelijk met betrekking tot de inhoud, de werkwijze en de administratie) beschreven. De centrale richtlijnen met betrekking tot de werkwijze vormen de kern van het projectenprotocol. Bij een grote diversiteit in de projectenportefeuille moeten ze worden toegespitst op de projectprofielen die eventueel in stap 1 zijn beschreven. Als de organisatie veel gelijksoortige projecten heeft, kunnen ook inhoudelijke richtlijnen worden opgenomen in het projectenprotocol. Als dat niet het geval is, zal het projectenprotocol met name richtlijnen, afspraken en instructies bevatten over de werkwijze, de administratie en de documentatie. In sommige gevallen is het raadzaam om een afzonderlijk protocol te maken voor de inhoudelijke richtlijnen met betrekking tot het ontwikkelen van projecten binnen de organisatie, bijvoorbeeld educatieve programma s of exposities. Richtlijnen voor het werken op projectniveau Initiatieffase Richtlijnen voor het beschrijven van projectspecificaties in bijvoorbeeld een projectvoorstel of in de projectofferte (beide hebben vaak de vorm van een initiatiefrapport, zie hoofdstuk 4); Richtlijnen voor het opstellen van normen voor de beheersaspecten (KOFTIG). Het gaat hier bijvoorbeeld om richtlijnen voor het opstellen van kostenramingen en -budgettering (zie hoofdstuk 4), tijds- en capaciteitsplanningen (zie hoofdstuk 4 en 5) en de opzet voor de projectorganisatie met taak-/verantwoordelijkheid-/bevoegdheidsplanning en overlegplanning (zie hoofdstuk 4 en 5). Hierin passen ook aanwijzingen ten aanzien van realistische marges die de organisatie wil hanteren binnen ramingen en planningen: Aandachtspunten en procedure met betrekking tot de acceptatie van zowel interne als externe projecten door de eigen organisatie. Met andere woorden, op grond van welke criteria wordt door wie beslist over het al dan niet accepteren van een project? Richtlijnen over de mate waarin en de wijze waarop een project projectmatig aangepakt moet worden. Het kan handig zijn om deze richtlijnen te koppelen aan enkele projectprofielen;
11 Richtlijnen voor project-start-ups (PSU s/kick-off s); Richtlijnen voor de interne en externe communicatie in de loop van het project. Met andere woorden, wie is bevoegd wat te zeggen over het project tegen wie? Voorbereiding en uitvoering Richtlijnen voor het aanvaarden van inhoudelijke wijzigingen voor komend uit de eigen organisatie of van de interne of externe opdracht gever; Richtlijnen over beheershulpmiddelen voor kwaliteit, organisatie, faciliteiten, tijd, informatie en geld (KOFTIG), zoals procedures voor de bewaking van het projectbudget en voor de voortgangsbewaking; Richtlijnen voor rapportage, dus de procedure voor de terugkoppeling naar de interne of externe opdrachtgever in de vorm van beslisdocumenten of budgetrapportages; Richtlijnen voor het verstrekken van informatie ten behoeve van het multiprojectmanagement op overkoepelend niveau; Richtlijnen over periodieke projectvoortgangsbesprekingen. Evaluatie Richtlijnen voor projectevaluaties en de verslaglegging daarvan, inclusief de verspreiding. Een en ander is bedoeld om van elk project de belangrijkste leerpunten boven water te halen en te verspreiden. Met de afwikkelings- en evaluatiefase is de creatiecirkel rond en wordt voldaan aan het belangrijkste criterium van de zogenoemde lerende organisatie; Richtlijnen met betrekking tot procedures voor een eventuele follow-up na een project. Waak voor verstarring Tot slot nog enkele belangrijke aanwijzingen over het gebruik van richtlijnen en hulpmiddelen: Geef mensen ruimte, want daarmee worden creativiteit en verantwoordelijkheidsbesef gestimuleerd. Dit impliceert dat mensen fouten mogen maken; Laat daarom alles decentraal plaatsvinden, tenzij een centrale regeling een aantoonbare meerwaarde oplevert. Met andere woorden, regel niet om te regelen, dat maakt organisaties dood; Houd centrale richtlijnen en hulpmiddelen eenvoudig; Zorg ervoor dat mensen er ook echt zelf iets aan hebben; Misbruik de richtlijnen niet. Een verstandig gebruik van centrale richtlijnen en hulpmiddelen is belangrijk, omdat het effect ervan enorm afhankelijk is van de mensen die er de gegevens voor moeten verstrekken. Daarom moet misbruik worden voorkomen. Als mensen bijvoorbeeld tijdschrijven, is het niet de bedoeling dat de leiding deze gegevens gaat gebruiken ten behoeve van controle van de medewerkers op gewerkte uren. Medewerkers die dat merken, gaan direct over op gewenst gedrag, waarmee de waarheid geweld wordt aangedaan. Hierdoor verdwijnt de betrouwbaarheid van de verstrekte informatie. Dit betekent dat slechts die informatie moet worden verlangd die echt nodig is. Om bijvoorbeeld betrouwbaar uren te kunnen factureren aan externe opdrachtgevers is het niet echt nodig te weten hoeveel uur iemand totaal in een week heeft gewerkt. Hij hoeft alleen aan te geven hoeveel uur hij in een week aan een bepaald project heeft gewerkt.