Hoofdstuk 9 Talentmanagement in kennisintensieve bedrijven Een teamgerichte benadering Auteur: Marian Thunnissen Inleiding De hedendaagse Nederlandse economie drijft op kennis. Nederland behoort zelfs tot de meest concurrerende kenniseconomieën in de wereld, en dat wil de overheid zo houden. Om economisch en maatschappelijk tot de wereldwijde top te blijven behoren, richt de overheid onder meer haar pijlen op het versterken van de ontwikkeling en disseminatie van kennis tussen bedrijven en onderzoekers van kennisinstellingen en onderzoeksinstituten. Dit moet leiden tot innovatieve producten en slimme oplossingen voor maatschappelijke problemen. Immers, organisaties die in deze kennisgedreven economie in staat zijn om continu en systematisch nieuwe kennis binnen te halen, te verspreiden binnen de organisatie en om te zetten naar nieuwe producten of diensten, zijn succesvoller en duurzamer dan andere bedrijven (Whelan, Collings & Donnelan, 2010). Kennis is daarmee voor veel organisaties de belangrijkste productiefactor en biedt de mogelijkheid om zich te onderscheiden van concurrenten. Kennis is echter geen abstract gegeven, maar onlosmakelijk verbonden met de medewerkers die de kennis bezitten. Het succes van de huidige organisaties staat of valt dus met de kwaliteit van het personeel, de kennis die zij hebben en de wijze waarop zij dat onderling delen en omzetten in producten of diensten. Het aantrekken, ontwikkelen en inzetten van hooggekwalificeerde medewerkers is dan ook voor veel organisaties een belangrijk aandachtspunt. Organisaties staan voor de uitdaging om de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plek te hebben, om zo hun concurrenten voor te blijven en daadwerkelijk bij te dragen aan de bredere economische en maatschappelijke groei (Schuler, Jackson & Tarique, 2011). Maar het binnenhalen en vasthouden van hooggekwalificeerde werknemers is geen eenvoudige taak. De strijd op de arbeidsmarkt voor hogeropgeleiden is fel (Basri & Box, 2008). Zelfs in deze economisch mindere tijden hebben bepaalde beroepsgroepen en sectoren te maken met schaarste, zoals in de technische en creatieve functies en sectoren (Van der Aalst, 2014). Maar ook voor andere sectoren geldt de verwachting dat met het aantrekken van de economie de krapte op de arbeidsmarkt weer toeneemt. Grote organisaties zijn 171
strategisch talent management hiervan al doordrongen en zien in talentmanagement een belangrijke strategische uitdaging (onder anderen Stahl e.a., 2012). Deze organisaties zijn dan ook op zoek naar een goede aanpak voor talentmanagement. Daar waar dat al gebeurt, zien we een nogal divers beeld: de ene organisatie legt het accent op werving en selectie, de andere meer op development. Ook de doelgroep waarop talentmanagement zich richt verschilt nogal eens (bijvoorbeeld high potentials of juist iedereen) (Stahl e.a., 2012). In de wetenschap is men nog zoekende naar wat talent en talentmanagement inhoudt. Hoewel de afgelopen jaren grote stappen zijn gezet ten aanzien van de conceptuele grenzen van talentmanagement, is er tot op heden geen consensus over wat talent en talentmanagement precies zijn en ontbreekt het aan eenduidige definities, conceptuele modellen en empirisch onderzoek (Lewis & Hackman, 2006; Collings, Scullion & Vaiman, 2011; Thunnissen, Boselie & Fruytier, 2013). Ondanks de verschillen in benadering zijn de wetenschappers er wel van overtuigd dat het propageren van best practices en universele talentmanagementmodellen zoals nogal eens door de praktijkliteratuur wordt gedaan niet juist is. In het brede veld van Human Resource Management (HRM) raakt men er steeds meer van overtuigd dat de organisatiecontext van grote invloed is op het welslagen van het HRM-beleid (zie onder anderen Paauwe, 2007). De succesvolle aanpak van een multinational is niet één-op-één te kopiëren naar een klein architectenbureau of een onderwijsinstelling in Nederland. Dat geldt ook voor het talentbeleid. We kunnen leren van de ervaringen van andere organisaties, maar talentbeleid is en blijft maatwerk. Voor een succesvol talentbeleid is het dan ook belangrijk dat er bij het ontwerp en de implementatie ingespeeld wordt op de specifieke kenmerken van de betreffende organisatie en de medewerkers die daar werken (zie onder anderen Thunnissen e.a., 2013). In deze bijdrage gaan we in op talentmanagement in een bijzondere context, namelijk in organisaties waar kennis de belangrijkste productiefactor is: de kennisintensieve organisatie. We starten met een korte schets van de kenmerken van die kennisintensieve organisatie, de kenniswerker en zijn of haar werk. Dat doen we door te putten uit literatuur over organisaties van professionals, over kennisintensieve organisaties en kennismanagement. We willen echter op voorhand opmerken dat niet alle kennisintensieve organisaties voldoen aan het geschetste stereotype profiel. Er is een grote diversiteit aan kennisintensieve organisaties en kenniswerkers, afhankelijk van de dynamiek in de externe omgeving, de invloed van klanten en opdrachtgevers, de aard van de opdrachten, et cetera. Zo zal de context van een R&D-afdeling van een farmaceutisch bedrijf verschillen van die van een onderzoeksgroep verbonden aan een medische faculteit; deze context zal invloed hebben op de financiering van het onderzoek, de belangen die daarbij spelen, de planningen, de wijze waarop gewerkt wordt en 172
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven de competenties van de onderzoekers. Ook zullen er verschillen zijn in de behoeften en wensen van de kenniswerkers in de typen kennisinstellingen ten aanzien van hun werk en de organisatie. Bovendien zien we dat er hybride organisaties ontstaan. Bij universiteiten, de kennisintensieve organisaties bij uitstek, verschuiven bijvoorbeeld de karakteristieke grenzen tussen management, ondersteunende diensten en staforganen, en de uitvoerende staf (ofwel de kenniswerkers). Het klassieke idee van de universiteit als ivoren toren bestaat eigenlijk niet meer. Desalniettemin gebruiken we deze stereotype schets om een vertaalslag te maken naar talent en talentmanagement, en benoemen we de specifieke aandachtspunten bij talentmanagement in kennisintensieve organisaties. Uiteindelijk pleiten we voor een meer inhoudgedreven en teamgerichte benadering van talentmanagement in kennisintensieve organisaties. De kennisintensieve organisatie en de kenniswerker Een kennisintensieve organisatie is een organisatie waarin overwegend hooggekwalificeerde kenniswerkers actief zijn in het primaire proces, of daar een dominante invloed op uitoefenen (Weggeman, 2000; Blackler, 1995; Wanrooy, 2008). Bovendien is, zoals we reeds eerder opmerkten, kennis de belangrijkste productiefactor in dit type organisatie (Miles e.a., 1995). Er wordt nieuwe kennis ontwikkeld (ten behoeve van producten of diensten), of binnengehaald en gedeeld met klanten, zodat zij hun primaire proces kunnen verbeteren (Miles e.a., 1995). Voorbeelden van kennisintensieve organisaties zijn universiteiten, hogescholen, onderzoeksinstituten zoals TNO, R&D-labs, ontwerp- en architectenbureaus, ingenieurs- en consultancybureaus. Kenmerkend aan de kennisintensieve organisatie is dat de uitvoerder van het primaire proces, de kenniswerker, enorm bepalend is voor de inhoud en kwaliteit van het proces. De kenniswerker is in de eerste plaats het prototype professional. Karakteristiek aan de professional is de hoge mate van expertise, verkregen door middel van langdurige training en opleiding in een bepaald kennisgebied (Timmerhuis, 1997; Wanrooy, 2008; Weggeman, 2000). Een wetenschappelijk onderzoeker heeft na de middelbare school minstens acht jaar academische vorming gehad. Voor beroepen als arts en advocaat volgt na de academische vorming nog een verdere specialisatie, waarbij praktijk en opleiding veelal worden gecombineerd. Een professional heeft bovendien een grote behoefte aan autonomie bij de uitoefening van zijn of haar vak. Dit gaat enerzijds om strategische autonomie (de vrijheid om zelf de doelen te bepalen) en anderzijds om operationele autonomie (de vrijheid om te bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd) (Timmerhuis, 1997; Kessels, 2004). Deze autonomie heeft niet louter te maken met een grote mate van zelfregulatie, zelfbewustzijn en geloof in eigen bekwaamheden en emancipatie, maar ook met de behoefte 173
strategisch talent management aan een werkomgeving waar ruimte is voor kritische reflectie op werkwijzen, doelstellingen, opvattingen en principes (Kessels, 2004). Daarnaast kent een professional een grote betrokkenheid bij en toewijding aan het werk. De professional, en dus ook de kenniswerker, is intern gedreven en vindt uitdagend en betekenisvol werk erg belangrijk. Een professional identificeert zich dan ook in de eerste plaats met zijn professie en zijn mede-professionals (bijvoorbeeld collega-wetenschappers, artsen of advocaten), en doorgaans minder met de organisatie waar hij of zij werkt. Ook zien we dat een professional minder wordt gedreven door materiële behoeften zoals salaris en bonus, hoewel dat niet voor elke professional of beroepsgroep hoeft te gelden. Gezien die sterke oriëntatie op het beroep en de beroepsgroep, heeft de professional de voorkeur voor collegiale besturing; hij is wars van besturing door managers en beleidsmakers die geen verstand hebben van zijn vak. Gezaghebbende vakgenoten, zoals een top-professor in het vakgebied of een architect met een vermaarde internationale reputatie, en hun beelden van wat belangrijk is of niet, hebben daarentegen wel invloed op de houding, het gedrag en de ideeën van professionals (Kessels, 2004). Ook als zij niet werkzaam zijn in de eigen organisatie hebben zij een voorbeeldfunctie voor andere professionals. Als de professionals het zelf voor het zeggen zouden hebben, dan zou hun organisatie weinig hiërarchie en managementlagen hebben. De coördinatie van het werk gebeurt idealiter via professionele standaarden ontwikkeld vanuit de beroepsgroep, en liever niet door regelgeving en protocollen die via verticale regelsystemen top-down in de organisatie gelegd worden (Timmerhuis, 1997; Mintzberg, 1989). Een kenniswerker voldoet aan al hierboven genoemde kenmerken. Weggeman (2000) voegt er een extra dimensie aan toe. Niet alleen wil een kenniswerker zich ontwikkelen in zijn vak, hij of zij is daartoe zelfs genoodzaakt. De dynamische omgeving van de kenniswerker en de kennisorganisatie eisen, voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak, dat de kenniswerker voortdurend blijft leren en vernieuwen zodat zijn kennis relevant en up-to-date blijft. Leren en ontwikkelen ís zijn vak en zijn of haar primaire taak (Kessels, 2004). Een kenniswerker kan dus geen genoegen nemen met basiskennis en routines, maar moet voortdurend op zoek naar verbetering en vernieuwing. Voor een deel gaat dat via de formele leerpaden, zoals trainingen, (academische) scholing, cursussen, et cetera. Maar voor een belangrijk deel leert een kenniswerker via de informele routes, door ervaring op te doen in de praktijk, en door te kijken naar en mee te lopen met de meester in zijn of haar vakgebied (Weggeman, 2000). Wanneer we kijken naar het werk van de kenniswerker, dan zien we dat, net als elke professional, het veelal gaat om complexe opdrachten en vraagstukken. Het vinden van een vaccin ter bestrijding van Ebola, het bouwen van een torenflat in 174
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven een aardbevingsgevoelig gebied, of, dichter bij huis, het voorkomen van schades aan huizen in het Groningse gaswinningsgebied. Daarbij moet hij of zij bij het vinden van oplossingen creatief en vernieuwend te werk gaan, en kan niet automatisch teruggrijpen op standaardoplossingen. Dit maakt het werkproces lastig te managen en te standaardiseren (wat overigens ook indruist tegen de autonomiebehoefte van de medewerker), maar betekent ook dat het eindresultaat onvoorspelbaar en daardoor moeilijk meetbaar kan zijn (Timmerhuis, 1997; Mintzberg, 1989). Soms ontstaan er innovatieve producten door een fout: het ontstaan van de post-it is daarvan een goed voorbeeld. En soms laat een ontdekking langer op zich wachten dan men gehoopt had, zoals de ontdekking van het Higgsdeeltje. Hoewel het bestaan van het Higgsdeeltje in 1964 al werd voorspeld, had niemand kunnen voorzien dat de zoektocht naar bewijs zo lang zou duren dat het bestaan ervan pas in 2013, en dan nog onder voorbehoud, door CERN kon worden bevestigd. Deze onvoorspelbaarheid roept de vraag op hoe je de performance van kenniswerkers meetbaar kunt maken, zoals gebeurt bij performancemanagement. Daar waar een klassieke professional nog solistisch te werk kan gaan, geldt dat voor een kenniswerker zeker niet. Voor een kenniswerker geldt dat samenwerken cruciaal is voor zijn functioneren. Men heeft collega s nodig om kennis binnen te halen die relevant is voor het werk en die nodig is om tot vernieuwing te komen. We zien dan ook dat de eerder genoemde complexe vraagstukken in teamverband worden opgepakt. Zo werkt in een grotere rechtszaak veelal een team van advocaten en juridisch adviseurs samen aan de voorbereiding ervan. Ook in wetenschappelijk onderzoek verschuift het accent van kleinere onderzoeksprojecten van één individuele wetenschapper naar projecten waarin wetenschappers vanuit verschillende disciplines met elkaar samenwerken (Enders & Teichler, 1997). Dit betekent dat in een kennisintensieve organisatie kennisontwikkeling en kennisdeling een collectieve aangelegenheid zijn (Whelan, 2011). Onderzoek van Whelan (2011) geeft aan dat kennisontwikkeling en kennisdeling veelal verlopen via informele contacten en netwerken in en om de organisatie. De rol van het informele netwerk in het leer- en ontwikkelingsproces van professionals is hierboven ook al benoemd. De vraag is wat deze specifieke omstandigheden en kenmerken betekenen voor talentmanagement in kennisintensieve organisaties. Aandachtspunten voor talentmanagement in kennisintensieve organisaties Talentmanagement is het beleid en de procedures die gericht zijn op het systematisch identificeren, werven, selecteren, ontwikkelen, inzetten (deployment), engageren, en vasthouden van talenten (CIPD, 2006). De vraag wat talent is, is een van de centrale thema s in de wetenschappelijke talentmanagementliteratuur (Thunnissen e.a., 2013). Immers, het antwoord op deze vraag heeft 175
strategisch talent management belangrijke implicaties voor de vormgeving van talentmanagement in de organisatie. Helaas wordt er in de literatuur geen eenduidig antwoord gegeven. De meningen verschillen over de vraag óf we al dan niet moeten differentiëren in het personeelsbestand en zo ja op basis van welke kenmerken dit dan zou moeten (Gallardo-Gallardo, Dries & Gonzales-Cruz, 2013). Sommige wetenschappers en praktijkmensen vinden dat het talentbeleid zich op alle medewerkers moet richten (inclusief beleid) vanuit de opvatting dat iedereen immers talenten heeft en de kans moet krijgen om die te ontwikkelen. De kritiek hierop is dat talentmanagement zich daarmee niet onderscheidt van regulier HRMbeleid. Anderen daarentegen vinden dat de inspanningen zich moeten richten op een selecte groep medewerkers met uitgesproken talent (exclusief beleid). Hierop is de kritiek weer dat het dan niet duidelijk is op basis waarvan de selectie gemaakt moet worden. Spreken we bijvoorbeeld van talent vanwege de huidige prestaties van iemand, of van zijn ingeschatte groeipotentieel voor de toekomst? Verder: hebben we het over de mens als talent, of over bepaalde kenmerken, talenten, waarover mensen beschikken? In dit hoofdstuk sluiten wij ons aan bij de groep wetenschappers die vinden dat talentmanagement om een exclusief beleid vraagt en zich moet richten op een selecte groep. Dat we kiezen voor een exclusief beleid neemt niet weg dat we in navolging van Collings en Mellahi (2009) pleiten voor een gedifferentieerde aanpak. Talentbeleid vraagt immers ook om een non-talentbeleid. Ook de ontwikkeling van de medewerkers die niet tot die selecte groep behoren verdient aandacht en zorg, ook omdat in deze groep weer toekomstige talenten kunnen zitten. Door een gedifferentieerd beleid kan ingespeeld worden op de specifieke kwaliteiten van talentvolle medewerkers en is het mogelijk om voor iedere categorie medewerkers meer maatwerk te bieden. Wat zijn dan die specifieke kwaliteiten van talenten? Een talentvolle medewerker is in feite een multi-talent (Gagné, 2010). Het gaat om medewerkers die zich ten opzichte van vakcollega s in de organisatie onderscheiden op de triade van (Thunnissen & Van Arensbergen, 2015): 1. Excellente vaardigheden en kennis. 2. Persoonskenmerken als gedrevenheid, motivatie en doorzettingsvermogen. 3. Bovengemiddelde prestaties en resultaten. Daar waar de talentmanagementliteratuur deze componenten weleens uit elkaar trekt en een of-of-benadering hanteert, stellen wij dat deze drie componenten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Potentieel kan niet zonder performance en omgekeerd (zie ook Gagné, 2010). Echter, talent is geen vaststaand gegeven. Weliswaar gaat het om de bundeling van de drie componenten, maar welke accenten daarbinnen noodzakelijk zijn en/ of meer gewaardeerd worden, 176
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven is afhankelijk van de context: de organisatie, het vakgebied en functie en ook het ontwikkelingsstadium van het individu (Thunnissen & Van Arensbergen, 2015). Het bovenstaande roept de vraag op welke specifieke accenten er gelegd kunnen worden voor de kenniswerker: wanneer spreken we van een talent in een kennisintensieve organisatie? Het beantwoorden van deze vraag geeft inzicht in de belangrijkste aandachtspunten als het gaat om talentmanagement in kennisintensieve organisaties. Aandachtspunt 1: Het belang van sociaal kapitaal Als we kijken naar het eerste component, de vaardigheden en kennis, dan is het vanzelfsprekend dat een kenniswerker niet zonder de intellectuele en analytische vaardigheden kan en ook niet zonder de creatieve en probleemoplossende vaardigheden. Onderzoek van Thunnissen en Van Arensbergen (2015) laat zien dat voor jonge, talentvolle wetenschappers deze kenmerken eigenlijk vanzelfsprekend zijn. Een goede wetenschapper kan niet zonder deze klassieke academische kwaliteiten. Maar de hedendaagse wetenschapper blinkt daarnaast uit op de minder voor de hand liggende academische vaardigheden: vaardigheden die passen bij de huidige universitaire context waarin steeds meer sprake is van multidisciplinaire samenwerking en waarin onderzoekers en onderzoeksgroepen meer en meer financieel hun eigen broek moeten ophouden. Een echt wetenschappelijk talent onderscheidt zich door zijn academische kwaliteiten in combinatie met zijn excellent sociaal kapitaal : goede communicatieve vaardigheden, de kracht om anderen te enthousiasmeren, het vermogen om samen te werken, netwerken op te bouwen en subsidies en onderzoeksgelden binnen te halen. Ook onderzoek van Whelan, Collings en Donnelan (2010; zie ook Whelan, 2011) naar de definitie van talent in een R&D-organisatie laat zien dat talent weliswaar een kenmerk is van een individu, maar in een kennisintensieve organisatie gerelateerd is aan de rol in en bijdrage aan het team. Niet de medewerkers met managementpotentieel zijn de talenten in een kennisintensieve organisatie, maar juist de medewerkers die de cruciale, verbindende plekken innemen in het kennisnetwerk. Zij hebben de essentiële contacten met de buitenwereld, zorgen voor de instroom van nieuwe kennis en technologieën en dat deze informatie binnen de organisatie wordt verspreid en toegepast kan worden. Afhankelijk van hun positie in de kennisketen hebben zij zeer specialistische kennis op hun vakgebied en zijn zij in staat de nieuw trends in dat vakgebied te detecteren (external communication stars). Of zij hebben juist wat meer generalistische vakkennis, maar zijn goed geïnformeerd over de kennisbehoefte in de organisatie en in staat om die specialistische kennis te vertalen en door te geven, zodat collega s ermee aan de slag kunnen (internal communication stars). De derde categorie (gatekeepers) beschikt over beide kwaliteiten, en is in staat om 177
strategisch talent management waardevolle netwerken binnen en buiten de organisatie op te bouwen. Het is dan ook belangrijk om bij talentmanagement in een kennisintensieve organisatie niet alleen te kijken naar de intellectuele, analytische en creatieve kwaliteiten, maar ook oog te hebben voor het sociale kapitaal dat van cruciaal belang is voor de organisatie. Dit betekent in de eerste plaats dat, in het definiëren van talent, deze sociale competenties meegenomen worden, opdat talenten hierop geïdentificeerd en geselecteerd kunnen worden. Maar het betekent vooral ook dat talenten ondersteund worden in de ontwikkeling van hun sociale kapitaal. Deze ontwikkeling vindt veelal plaats als onderdeel van het werk en heeft meer te maken met de inrichting van het werk dan met het management van mensen, waar veel organisaties het accent op leggen (Stahl e.a., 2007; Thunnissen, e.a., 2013). We denken bijvoorbeeld aan het ondersteunen van het opbouwen en onderhouden van een sociaal netwerk, onder meer door het organiseren en faciliteren van inhoudelijke en netwerkbijeenkomsten met vakgenoten binnen en buiten de organisatie. Maar we denken ook aan het actief introduceren van talenten in de interne en externe netwerken van de senior kenniswerkers en de stimulering van de talenten om daar actief aan deel te nemen door presentaties te geven. Aandachtspunt 2: teamprestaties centraal De tweede component van de talentdefinitie betreft de excellente prestaties. Het zijn juist de prestaties die een talent zichtbaar maken, en daarmee leggen ze een basis om talent te identificeren en te selecteren (Gallardo-Gallardo e.a., 2013; Thunnissen & Van Arensbergen, 2015). In de huidige talentmanagementliteratuur leggen auteurs echter nogal eenzijdig het accent op individuele prestaties. Pfeffer (2001) ziet dat als een bedreiging voor de organisatie. Medewerkers en managers zijn dan alleen met hun eigen prestaties en welzijn bezig, waardoor het delen van kennis en ervaring binnen het team en het realiseren van team- en organisatiedoelen verhinderd wordt. In een kennisintensieve organisatie is het noodzakelijk dat een talent een teamspeler is immers in teamverband vinden de innovaties plaats wat inhoudt dat de bijdrage aan het team in de prestatie zichtbaar moet worden gemaakt en gewaardeerd moet worden. We adviseren dan ook om bij talentbeleid in een kennisintensieve organisatie niet alleen naar individuele performance te kijken, maar ook de teamperformance mee te nemen, wellicht door in de eerste plaats prioriteit te geven aan afspraken voor de teamperformance. Vervolgens kunnen de afspraken over de prestaties in het team van elk individu daarop afgestemd worden, waarbij er ruimte is voor maatwerkafspraken en de wijze waarop de specifieke kwaliteiten van elk individu kunnen bijdragen aan het teamdoel. Aandachtspunt 3: Focus op de werkinhoud en motivatie Een talent onderscheidt zich niet alleen door excellente competenties en prestaties, maar ook door persoonlijke aspecten als gedrevenheid, motivatie en doorzettingsvermogen en persoonlijke effectiviteit. Juist deze aspecten zorgen voor een 178
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven versnelling in de ontwikkeling, waardoor iemand dus sneller tot opvallende prestaties komt (zie ook Gagné, 2010). Collings en Mellahi (2009) stellen dan ook dat in het talentbeleid het stimuleren en in stand houden van de gedrevenheid en motivatie van een talentvolle medewerker centraal zou moeten staan. In de voorgaande paragraaf is benadrukt dat de kenniswerker vooral intrinsiek is gemotiveerd. Zijn passie ligt vooral bij zijn werk. Hij of zij is op zoek naar uitdagend, interessant en betekenisvol werk. Externe motivatoren als een hoog salaris of bonussen zullen doorgaans dan ook niet het gewenste effect hebben. Het is de vraag of kenniswerkers die komen voor een hoog salaris ook lang zullen blijven (zie ook Pfeffer, 2001). Onderzoek van Thunnissen, Fruytier en Van den Brink (2010) laat zien dat kennisorganisaties die met hun talentbeleid investeren in de inrichting van een stimulerende en leerzame omgeving veel aantrekkelijker zijn voor talenten. Voor een deel kan dit geboden worden via de reguliere HRM-instrumenten en -maatregelen (formele leeractiviteiten zoals scholing en training). Het nadeel van deze activiteiten is dat zij buiten het primaire proces plaatsvinden en daardoor een extra slag nodig maken om toegepast te worden in het werk. Belangrijker zijn echter de maatregelen en middelen die talentbeleid inbedden in het primaire proces en ruimte bieden voor informeel leren en learning on the job. Voorbeelden zijn het bieden van goede onderzoeks- en communicatiefaciliteiten, het faciliteren van samenwerking met vakbroeders binnen en buiten de organisatie, het ruimte bieden om te leren van toppers in hun vakgebied (talent trekt talent aan), het aanmoedigen van het bespreekbaar maken van fouten en leermomenten, et cetera (Thunnissen e.a., 2010). Aandachtspunt 4: Expliciete aandacht voor de rol van de direct leidinggevende Los van de kenmerken van de talentvolle kenniswerker moeten we ook kijken naar de kenmerken van het werk van de kenniswerker. Talentmanagement is in kennisintensieve organisaties zo nauw verweven met het primaire proces, waardoor het veelal buiten de scope ligt van de HRM-afdeling en het HR-beleid. In deze organisaties liggen talentmanagement en de uitvoering ervan veel meer op het bordje van het (lijn)management en de wijze waarop zij de organisatie en het werk inrichten en sturen. Als het gaat om de rol van de leidinggevende verwachten wij dat de top-down- en beheersmatige benadering zoals in de meeste talentmanagementliteratuur wordt gepropageerd de dominante gedachte is dat talenten daadwerkelijk te managen zijn, opdat organisatiedoelen behaald kunnen worden (Thunnissen e.a., 2013) niet op zijn plek is in een kennisintensieve organisatie. Het motiveert niet en het gaat voorbij aan de vergaande autonomie van de kenniswerker. Zoals eerder al gezegd heeft een kenniswerker een sterke voorkeur voor zelfbesturing. Dat betekent nog niet dat het helemaal niet mogelijk of wenselijk is om het gedrag en de prestaties van kenniswerkers te coördineren en te regelen. 179
strategisch talent management Het tegendeel is waar: diverse onderzoeken tonen aan dat het gaat om de juiste balans tussen performanceafspraken en ontwikkelingsgerichtheid, tussen coördinatie en autonomie. In kennisintensieve organisaties zoals R&D-labs of universiteiten worden de beste prestaties geleverd wanneer de medewerker vrijheid en autonomie heeft, maar de organisatie ook eisen aan hen stelt en afspraken met hen maakt (onder anderen Pelz & Andrews, 1985; Timmerhuis, 1997). Het is aan de lijnmanager om die balans tussen coördinatie en autonomie te vinden en te behouden. Echter, de rol van de leidinggevende in talentmanagent is een onderbelicht thema (Paffen & Thunnissen, 2014). Voor het succes van talentmanagement is het van belang om expliciet aandacht te besteden aan de rol van lijnmanagers in talentmanagement en hen op verschillende manieren daarin te ondersteunen. Bijvoorbeeld door geschikte instrumenten en maatregelen beschikbaar te stellen en door hen te coachen en begeleiden in de uitvoering van hun rol. Talentmanagement in kennisintensieve organisaties: de praktijk Op basis van de kenmerken van de kennisintensieve organisatie en kenniswerkers hebben we benoemd welke accenten belangrijk zijn in talentmanagement in kennisintensieve organisaties: teambased en gericht op de werkinhoud. Tevens is benoemd dat het lijnmanagement een cruciale rol speelt in de uitvoering van het talentbeleid. In de praktijk lijken kennisintensieve organisaties echter onvoldoende in te spelen op de specifieke kenmerken van de organisatie en haar medewerkers. Onderzoek van Thunnissen (2015) laat bijvoorbeeld zien dat universiteiten een gefragmenteerd en eenzijdig talentbeleid voeren. Bij de talenten aan het begin van hun wetenschappelijke carrière ligt het accent op de ontwikkeling van de traditionele academische vaardigheden. De ontwikkeling van de overige, niet-traditionele vaardigheden gebeurt niet of on the job, bijvoorbeeld wanneer een jonge medewerker wordt gevraagd mee te schrijven aan een projectvoorstel. Voor de hogere, senior wetenschappelijke functies gaat de aandacht daarentegen vooral uit naar het vastleggen en meten van de prestaties. Daarbij is vooral aandacht voor het realiseren van wetenschappelijke publicaties, het binnenhalen van onderzoeksgelden, et cetera. Er worden geen specifieke activiteiten of instrumenten ingezet om de medewerker te ondersteunen in het realiseren van deze prestaties en zijn of haar verdere professionele ontwikkeling. Hoewel gedrevenheid en motivatie zijn genoemd als kenmerken van talent, is er in het beleid nauwelijks oog voor het gemotiveerd en betrokken houden van talenten; de impliciete veronderstelling is dat het werken aan de universiteit per definitie motiverend is. Ook is er geen aandacht voor het snelle leer- en ontwikkelvermogen van het talent. Ten slotte, uit het onderzoek blijkt dat er een grote discrepantie is tussen beleid en uitvoering: het beleid zoals dat bedacht is wordt veelal niet zo uitgevoerd. Voor 180
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven een belangrijk deel komt dat omdat het beleid wordt ontwikkeld door bestuurders, managers en stafmedewerkers die geen actieve rol spelen in het primaire proces en bij de inrichting van het talentbeleid daar weinig rekening mee houden, terwijl de uitvoering juist in handen ligt van de leidinggevende professional. Zij willen zich niet gebonden voelen aan de centrale procedures en protocollen om hét toptalent binnen te halen of vast te houden. Daarbij gebruiken ze de instrumenten en maatregelen die beter passen bij hun werk en bij de wijze waarop professionals hun werk aanleren, namelijk activiteiten waarmee een professional al doende leert. Kortom, er wordt in het beleid onvoldoende rekening gehouden met de specifieke kenmerken van de academische organisatie, het werk en de medewerkers. Te veel wordt het beleid van andere organisaties, zoals Amerikaanse topuniversiteiten of grote multinationals, gekopieerd zonder aanpassingen. Wat zijn de effecten van deze benadering? In het eerder genoemde onderzoek tonen de vertegenwoordigers van de organisatie de bestuurders en beleidsmakers zich weliswaar tevreden met het ingezette beleid, maar kunnen ze de resultaten niet aantoonbaar maken met cijfers. Het gaat om een buikgevoel ; of het talentbeleid daadwerkelijk werkt en de moeite waard is, is dus niet bekend. De talenten, aan de andere kant, voelen zich nauwelijks erkend, hebben het gevoel dat zij onvoldoende ondersteund worden in hun ontwikkeling en carrière, en zien hun progressie dan ook vooral als hun persoonlijke succes. De talenten vertrekken als zij bij een andere organisatie wèl vinden wat zij zoeken, ofwel de mogelijkheid om zich professioneel te ontwikkelen en door te groeien. Dat is niet voor iedereen even makkelijk, want de wetenschappelijke posities liggen niet voor het oprapen. Als zij talenten blijven is dat veelal omdat zij de kans hebben gehad om door te groeien, en om omdat er binnen de onderzoeksgroep zo prettig wordt samengewerkt. Een gebalanceerde benadering De kennisintensieve organisaties raden wij daarom aan om een bredere, meer gebalanceerde benadering van talent en talentmanagement te hanteren en te kiezen voor een aanpak die recht doet aan de behoeften van de organisatie en van de talenten zelf. Immers, als een waardevolle kenniswerker vertrekt, loopt de organisatie ook het risico waardevolle kennis, expertise en netwerken te verliezen. Daar waar in de literatuur het accent wordt gelegd op het managen van het talent en zijn prestaties, is het belangrijk dat in kennisintensieve organisaties ook aandacht is voor de wijze waarop het werk van de talentvolle medewerker ingericht kan worden, zodat daarin optimale ontwikkel- en leermogelijkheden zitten. Bovendien is het leren en ontwikkelen meer dan een voorwaarde om het werk uit te kunnen voeren; het is het kernbestanddeel van het werk van kenniswerkers (Kessels, 2004). Met het werk voelt de kenniswerker zich het meest verbonden, daar ligt zijn of haar passie. Ten slotte is het belangrijk dat in 181
strategisch talent management talentmanagement in de kennisintensieve organisatie verder wordt gekeken dan het individu. Een teamgerichte benadering, waarin ook ruimte is voor individuele afspraken, past veel beter bij dit type organisatie en type medewerker. Deze gebalanceerde en teamgerichte benadering zal niet makkelijk zijn. De belangrijkste actoren in de organisatie en in het talentmanagementproces hoger management, HRM-staf én lijnmanagers en de medewerkers zelf moeten voortdurend blijven zoeken naar een aanpak die recht doet aan het lerend vermogen van de medewerker en de organisatie. Literatuur Basri, E., & Box, S. (2008). The global competition for talent: Mobility of the highly skilled. Publications de l OCDE. Blackler, F. (1995). Knowledge, knowledge work and organizations: an overview and interpretation. Organization studies, 16(6), 1021-1046. Cappelli, P. (2008), Talent management for the twenty-first century. Harvard Business Review, 86(3), 74. CIPD (2006). Talent management: Understanding the dimensions, CIPD, London. Collings, D.G., & Mellahi, K. (2009), Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda, Human Resource Management Review, 19, 304 313. Collings, D. G., Scullion, H., & Vaiman, V. (2011). European perspectives on talent management. European Journal of International Management, 5(5), 453-462. Enders, J., & Teichler, U. (1997). A victim of their own success? Employment and working conditions of academic staff in comparative perspective. Higher Education, 34(3), 347-372. Gagné, F. (2010). Motivation within the DMGT 2.0 framework. High ability studies, 21(2), 81-99. Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. (2013a). What is the meaning of talent in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300. Kessels, J.W.M. (2004). De noodzaak om aantrekkelijk te zijn voor autonome professionals. In: J. Methorst en P. Van Wijngaarden (red.) De nieuwe professional: het belang van autonomie en persoonlijk ondernemerschap. HRD Thema 4(1) 9-13. Lewis, R.E., and Heckman, R.J. (2006),Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154. Martin, G., and Groen-in t Woud, S. (2011). Employer branding and corporate reputation management in global companies: A signaling model and case illustration. In: Scullion, H., and Collings, D.G. (Eds.). Global talent management. London and New York, Routledge, 87-110. 182
talentmanagement in kennisintensieve bedrijven Miles, I., Kastrinos, N., Flanagan, K., Bilderbeek, R., Den Hertog, P., Huntink, W., & Bouman, M. (1995). Knowledge-intensive business services. EIMS publication (15). Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. Simon and Schuster. Paauwe, J. (2007). HRM and Performance: In: Search of Balance. Tilburg, Tilburg University. Paffen, P. & Thunnissen, M. (2014), Leidinggeven aan talentontwikkeling. Holland Management Review, 154, maart-april 2014, p. 55-63. Pelz, D.C. en F.M. Andrews (1976). Scientists in organizations. Productive climates for research and development (revised edition). Michigan, Ann Arbor. Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259. Schuler, R.S., Jackson, S.E., and Tarique, I. (2011b). Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM. Journal of World Business, 46(4), 506-516. Stahl, G.K., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S.S., Paauwe, J., Stiles, P., Trevor, J. and. Wright, P.M. (2012), Six Principles of Effective Global talent management, MIT Sloan Management review, 53(2), 24-32. Thunnissen, M. (2014). An analytical Approach to TM: An exploration of the scope, dominant viewpoints and significance of talent management using a multiperspective approach. Paper submitted for the 3rd EISAM Workshop on Talent Management, ESCP Europe, Berlin, Germany, October 13-14, 2014. Thunnissen, M., Boselie, P. & Fruytier, B. (2013). Talent Management and the Relevance of Context: Towards a Pluralistic Approach. Human Resource Management Review, 23(4), 326-336. Thunnissen, M., Fruytier, B. & Van den Brink, M. (2010). Beleid En Beleving. Onderzoek Naar Jongetalentenbeleid Op Nederlandse Universiteiten. Utrecht, Sofokles. Thunnissen, M. & Van Arensbergen, P. (2015), A multi-dimensional approach to talent: an empirical analysis of the definition of talent in Dutch academia. Personnel Review (in press). Timmerhuis, V. (1997). Wetenschapsoganisaties in verandering. Keuzen in organisatieontwikkeling en personeelsbeleid. Tilburg, Tilburg University Press. Van der Aalst, M. (2014) Kansrijke beroepen. Waar is de arbeidsmarkt krap? UWV Afdeling Arbeidsmarktinformatie en -advies, mei 2014. Wanrooy, M.J. (2008). Professionele organisaties bestaan niet. Holland Management Review, (119), 15. Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Scriptum, Schiedam. 183
strategisch talent management Whelan, E. (2011). It s who you know not what you know: a social network analysis approach to talent management. European Journal of International Management, 5(5), 484-500. Whelan, E., Collings, D.G., & Donnellan, B. (2010). Managing talent in knowledge-intensive settings. Journal of knowledge Management, 14(3), 486-504. 184