magazine A+O fonds Gemeenten nr. 39 Oktober 2012 + SPP? Erin geloven en doen! + Het Nieuwe Werken: motor voor organisatieontwikkeling + Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid + En tevens: + Inzicht in verzuimkosten + Sterk in je werk!: energieboost in de kunsten +
COLUMN Critical professional In dit Gemeenten krijgen door decentralisaties en toenemende dynamiek meer te maken met wat Roel In t Veld botsende rationaliteiten noemt. Complexe vraagstukken die - met een eigen, logische werkelijkheid - botsen met andere werkelijkheden met een andere logica. De ene situatie vraagt duidelijk om een logische interventie, een andere situatie loopt daar door heen en vraagt ook om een logische maar, helaas, andere interventie. Wat te doen als ambtenaar? De Engelse filosoof Ron Barnett noemt deze situatie supercomplexiteit. Hij definieert het als een toestand waarin onze denkkaders, ons actieperspectief en de ankers voor onze persoonlijke identiteit bij voortduring ter discussie staan. Wat je geleerd hebt in de college bankjes werkt niet meer, je wordt teruggeworpen op jezelf. Hij stelt dat je als professional alleen met deze supercomplexiteit kan omgaan door criticality na te willen streven. Die criticality omvat de hele persoon: critical reason, een kritische houding tegenover formele kennis, critical self-reflection, de kritische houding tegenover de eigen persoon en critical action, de kritische houding in het omgaan met de maatschappelijke omgeving, de wereld. Een critical professional is niet iemand die zomaar problemen oplost door het toepassen van kennis, maar in staat is om onderling strijdige denkschema s te hanteren op basis van een morele kompas. Schaken op verschillende velden en daarbij ook nog zelf zetten doen. Een wil om een critical professional te zijn, is hiervoor nodig. Door het management kan dit ondersteund en gefaciliteerd worden door te vertrouwen op het kompas van de medewerker en het bieden van ruimte voor reflectie op het eigen, kritische handelen binnen de complexiteit van de eigen gemeente. Niet dichtregelen maar vertrouwen geven! En daarbij handelingsgericht laten leren binnen de eigen context. Zo harnassen we ons tegen de nieuwe supercomplexiteit van de lokale samenleving. Jeroen Pepers Directeur A+O fonds Gemeenten 4 SPP? Erin geloven en doen De gemeente Tytsjerksteradiel wil als gemeente bij de beste Nederlandse werkgevers horen. Daarom is de traditioneel ambtelijke cultuur de afgelopen jaren ingeruild voor een duidelijke ontwikkelingsvisie, strategische personeelsplanning (SPP) en resultaatbeloning. Directeur Oeds de Jager gooide het roer om. Als we op dezelfde manier waren door gegaan, waren we niet in staat geweest de vraagstukken van morgen uit te voeren, aldus De Jager. 2 A+O Magazine 39
magazine OR meest gebaat bij goede relatie met bestuurder Elske Harbers deed voor haar studie sociale en organisatie psychologie een onderzoek onder ondernemingsraden 48 binnen gemeenten. Harbers formuleerde voor haar onderzoek als centrale vraag Wat zijn succesfactoren voor een goede OR? 14 Sectorbreed werken aan kwaliteit van mede werkers Hoe krijgen gemeenten mede werkers met de juiste kennis, competenties en vaardigheden binnen? Hoe zorg je goed voor het menselijk kapitaal, de kwaliteit, binnen je organisatie? Het A+O fonds Gemeenten zet gevarieerde middelen in om gemeenten daarvoor bruikbaar gereedschap te geven. Van HNW naar het Veens Nieuw Werken Het Nieuwe Werken krijgt veel aandacht in de publieke sector. De implementatie is echter lastig en lang niet alle medewerkers zitten te springen om nieuw te moeten gaan werken. Eric van der Graaf en Astrid van der Klift van gemeente Veenendaal vertellen wat Het Veens Nieuwe Werken inhoudt. 22 Verder in dit nummer 11 Het Nieuwe Werken: motor voor organisatie- ontwikkeling 19 Inzicht in verzuimkosten met de verzuimcalculator van A+O fonds Gemeenten 26 Basiscursus Procesmanagement en Implementatie: Van aantrekkelijk idee naar borging 28 Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid: drie gemeentescetarissen wisselden van werkplek 32 Sterk in je werk!: energieboost in de kunsten Oktober 2012 3
Gemeente Tytsjerksteradiel wil beste werkgever zijn; SPP? Erin De gemeente Tytsjerksteradiel wil als gemeente bij de beste Nederlandse werkgevers horen. Daarom is de traditioneel ambtelijke cultuur de afgelopen jaren ingeruild voor een duidelijke ontwikkelingsvisie, strategische personeelsplanning (SPP) en resultaatbeloning. Directeur en gemeentesecretaris Oeds de Jager: Deskundigheid die je straks binnen de organisatie nodig hebt, moet je nu regelen. Door: Jeroen Pepers en Walter Baardemans 4 A+O Magazine 39
voor politiek, burger en werknemers Begin deze zomer organiseerde gemeente Tytsjerksteradiel het congres Strategische Personeelsplanning (SPP), trends en ontwikkelingen bij de gemeente Tytsjerksteradiel. Want in het noorden gebeurt ook heel veel, zegt Marjan van der Feen, afdelingsmanager bestuur, management en organisatie. Er was grote belangstelling van binnen en buiten de regio, van collega-bestuurders en raadsleden tot hrm ers en externe bureaus. Van der Feen: We wilden laten zien en horen dat wij als gemeente meebewegen met ontwikkelingen en dat wij als moderne werkgever veel in huis hebben. Directeur Oeds de Jager: Het congres heeft bijdragen aan de bewustwording dat je als overheid moet zorgen dat je deskundigheid in huis De Jager gooide het roer om. Hij besprak met het College welke opgaven er voor de komende vier jaar lagen. De Jager: Ik wilde weten wat er op de ambtelijke organisatie afkwam. In de bedrijfsvoering moet je daarop je keuzes afstemmen. College en directieteam stelden daarop samen de gewenste ontwikkelingsrichting vast. Als we op dezelfde manier waren door gegaan, waren we niet in staat geweest de vraagstukken van morgen uit te voeren, aldus De Jager. Taak en Takomst Eind 2009 lag het HR-Masterplan Taak en Takomst op tafel, met een doorkijk naar 2016. Marjan van der Feen: Daarin staat wat we als gemeente moeten doen geloven en doen! hebt die je straks nodig hebt. De kwalitatieve match moet je nu regelen. Tegelijk hebben we laten zien dat we een aantrekkelijke werkgever zijn voor nieuwe talenten. Teleurstellend De afgelopen jaren ging de organisatie en het personeels beleid van gemeente Tytsjerksteradiel flink op de schop. Er heerste een traditioneel ambtelijke cultuur, vertelt de directeur/gs. Daarbij bepaalde vooral de capaciteit van de organisatie wat mogelijk was - niet wat er komende jaren door de gemeente gedaan moest worden. De Jager: Je ziet in zijn algemeenheid dat de politiek weinig aandacht besteed aan personeelsbeleid en dat P&O nog teveel vanuit een traditionele aanpak werkt. Er wordt nog te vaak vanuit de P gewerkt in plaats van de O. Een teleurstellende constatering. (wettelijke taak), wat we graag zelf of samen willen doen en wat we onder onze regie kunnen uitbesteden. Het maakte ook duidelijk dat we onze managementcultuur moesten veranderen. Die was erg gericht op het vasthouden van talenten voor de eigen afdeling. Nu doet Tytsjerksteradiel volop aan strategische personeelsplanning, gericht op de toekomstige taken. De insteek van het HR-beleid is ontwikkeling en mobiliteit, aldus Van der Feen. We hebben alles in beeld gebracht: wie op welke afdeling werkt, hoe oud medewerkers zijn en wat hun wensen zijn. Voor alle functies zijn functiebeschrijvingen (met competentieprofiel) gemaakt aan de hand van HR21, waarvoor we pilot gemeente zijn. We proberen tijdig te scholen met het oog op de toekomst. Als een functie dan vervalt, kan iemand overstappen naar ander werk. Een voormalige zwemleraar doet nu bijvoorbeeld werkzaamheden > Oktober 2012 5
binnen het klantcontactcentrum. Het helpt overigens dat de nieuwe cao stelt dat per 1 januari alle medewerkers in algemene dienst zijn. De personeelsplanning heeft nadrukkelijk een strategische insteek. Van de Feen: Het is niet ingegeven vanuit bezuinigingen. Maar door de grotere flexibiliteit en mobiliteit onder medewerkers is de bezuinigingstaakstelling van 18 fte wel zonder gedwongen ontslagen opgelost. WisselUit! Om medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen, startte gemeente Tytsjerksteradiel de pilot WisselUit! Daarin werkt de gemeente inmiddels samen met vijf andere gemeenten. WisselUit! is een digitale talentenbank waarin medewerkers hun profiel kunnen achterlaten en zich kunnen inschrijven voor tijdelijke projecten bij de andere gemeenten. Sinds de oprichting begin dit jaar zijn al dertig klussen gedeeld. Dat draagt bij aan mobiliteit, enthousiasme en terugdringing van externe inhuur. Van der Feen: We stimuleren dat mensen ook buiten het gemeentehuis kijken. Dat willen mensen ook wel in deze setting. Het is wel nodig dat de leidinggevende daar achter staat. De Jager: Je moet als leidinggevende talent durven laten vertrekken. In voetbaltermen heet dat doorselecteren. Wij vinden het niet erg om iemand op te leiden die vervolgens naar een andere gemeente vertrekt. Dan zijn we trots dat we het talent hebben kunnen leveren. Resultaatgericht belonen Het nieuwe HR-beleid schept kansen, maar kent ook verplichtingen. Elk jaar heeft een medewerker van Tytsjerksteradiel drie gesprekken in een beoordelingscyclus: een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Getrainde beoordelaars toetsen of de mede werker voldoende zijn taken heeft gerealiseerd en of hij voldoende vooruitgang boekt op competenties. Afhankelijk daarvan ontvangt de medewerker meer, gelijk of minder salaris. Oeds de Jager: Dat is nieuw. Het automatisme van een volgende periodiek is er af. We zijn in 2010 begonnen met het experiment bewust belonen en hebben dat vorig jaar ingevoerd. Daarover hebben we goede afspraken gemaakt met het georganiseerd overleg en de ondernemingsraad. In november ontvangen mensen weer een salarisbrief. Daarin staat of zij in aanmerking komen voor een periodiek, bonus of niet. Op die manier kun je ook mensen die aan de top van een salarisschaal zitten, blijven motiveren. 6 A+O Magazine 39
Het begint met overtuiging, je moet......erin geloven en erachter staan. Overtuiging De aanpak werkt voor Tytsjerksteradiel. Het is voor ons de oplossing, maar er is niet een recept, zegt De Jager. Het gaat om een integrale benadering van het personeelsvraagstuk. Wij willen als gemeente bij de beste werkgevers van Nederland horen. Dan moet je nu investeren in talenten en anders omgaan met werken. Meager Inmiddels lijken de medewerkers gewend te zijn aan de maatregelen en werkwijze. Volgens De Jager en Van der Feen staat Tytsjerksteradiel bekend als een betrouwbare werkgever en hebben medewerkers het er naar hun zin. De simpele organisatie met korte lijnen draagt daaraan bij, aldus Van der Feen. Maar wat elders lean heet, noemt Tytsjerksteradiel meager oftewel slank. Van der Feen: We zijn van elf afdelingen teruggegaan naar vijf. Iedereen werkt rechtstreeks onder de afdelingsmanagers; wij kennen geen teamleiders met hiërarchische taken. We hebben de organisatie bewust simpel gemaakt. Er is veel onderling contact en het vertrouwen is groot. Bij de organisatieverandering is een nadrukkelijke verdeling gemaakt tussen beleidsafdelingen en uitvoeringsafdelingen. Die ontrafeling van beleid en uitvoering wordt ook doorgezet in de ontwikkeling van het klantcontactcentrum waarin samengewerkt wordt met gemeente Achtkarspelen. Directeur De Jager: Er is altijd veel aandacht voor de P-kant van P&O. Het aanscherpen van de O-kant, de werkprocessen, krijgt vaak te weinig aandacht. Waarom lukt het dat in Tystjerkeradiel wel, waar het bij anderen stokt? Oeds de Jager: Het begint met overtuiging. Je moet erin geloven en erachter staan. Ik wil de beste werkgever worden om de politieke vraag die er ligt te kunnen uitvoeren. En omdat wij een organisatie zijn ten dienste van de burgers. Dat is het hoogste motief. Vervolgens moet je het ook doen. Dat kost geld ja, maar de politiek steunt ons verhaal. Strategisch HRM Marjan van der Feen breekt een lans voor de strategische functie van HRM: HRM is in veel gemeenten vooral een faciliterende afdeling, maar zou veel meer aan tafel moeten zitten bij het vormgeven en invullen van ontwikkelingen. Wat de ontwikkelingen zijn, is vaak wel bekend, maar hoe je daar mee omgaat, is dikwijls lastiger. De sleutel ligt bij HRM. HRM mag meer aandacht opeisen voor zichzelf, besluit Van der Feen. < Samen een congres organiseren? Het A+O Fonds Gemeenten nodigt u uit om zélf gastheer te zijn van een congres. U organiseert dit samen met het A+O fonds. We kijken samen naar relevante onderwerpen in uw regio en welke gemeenten uit de regio u wilt uitnodigen. Leuk om te doen en een mooie gelegenheid om in samenwerking uw gemeente te presenteren. Meer informatie op www.aeno.nl of via: Erik Bornkamp, 070-7630028, erik.bornkamp@aeno.nl Natascha Graaff, 070-7630024, natascha.graaff@aeno.nl Oktober 2012 7
Door: Walter Baardemans 8 A+O Magazine 39
Oktober 2012 9
Als mede - werkers weten waar de OR zich op dat moment mee bezighoudt, krijgt de OR gemakkelijker respons. De afstudeerscriptie van Elske Harbers en beschrijvingen van de best practices komen binnenkort beschikbaar via www.aeno.nl. 10 A+O Magazine 39
Het Nieuwe Werken: motor voor organisatie- ontwikkeling Drie woorden die in de wandelgangen van elke gemeente steeds vaker vallen: Het Nieuwe Werken. Vraag aan verschillende mensen wat het is, en je krijgt evenzoveel verschillende antwoorden. En dat is precies de kracht ervan. Om u te inspireren en te laten zien wat Het Nieuwe Werken voor uw gemeentelijke organisatie kan betekenen, komt het A+O fonds Gemeenten binnenkort met een bijzondere publicatie. Met achtergronden en theorie, maar vooral met verhalen uit de praktijk. Verhalen van collega s die ieder op hun eigen manier Het Nieuwe Werken omarmen. > Oktober 2012 11
Door: Quita Hendrison. dering het uitbouwen en uitdragen van de kernwaarden en de identiteit van de organisatie? Waarbij het ene niet beter is dan het andere. Dat hangt altijd af van wat er nodig is om de organisatieontwikkeling het beste te faciliteren. Om die vraag te kunnen beantwoorden moet elke gemeente zich eerst afvragen: wie wil ik zijn als organisatie en hoe kan HNW helpen om dat te bereiken? Zo doen ze het in In Naarden vormen een fusie en een verhuizing de start voor de inzet van Het Nieuwe Werken. Er moet een nieuw kantoorconcept komen, met 30 procent minder werkplekken, en deze cosmetische actie is De wereld in en rond het gemeentehuis verandert. Voor de medewerker van nu is werken - naast het verwerven van inkomsten - een middel voor persoonlijke ontwikkeling. Ook de burger verandert; hij is kritisch, mondig en weet wat hij van de gemeente wil. En dan is er het werken zelf; vergelijk dat eens met het werken van nog maar tien jaar geleden en je ziet wat de technologie allemaal gebracht heeft. Al die ontwikkelingen tezamen hebben ertoe geleid dat de dienstverlening van de overheid verandert. Vernieuwen is dus het devies. Het Nieuwe Werken is als managementinstrument de perfecte motor voor organisatieontwikkeling. Vernieuwen is dus het devies. Het Nieuwe Werken is als managementinstrument de perfecte motor voor organisatieontwikkeling. Elke gemeente een eigen startpunt Wat zijn de meest genoemde motieven van gemeenten om HNW in te voeren? Tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken: het niet meer gebonden zijn aan het uitvoeren van het werk tussen bepaalde tijdstippen. Hierbij zijn afspraken gemaakt over het realiseren van doelstellingen en afspraken met de leidinggevende. Regelruimte voor de professional: de professional beschikt over regelruimte en zelfstandigheid om zijn/haar werk uit te voeren. De medewerkers zijn zelfstandige en verantwoordelijke professionals. Het werk biedt leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en is daarmee boeiend. Vertrouwen: bij het nieuwe werken staat het begrip vertrouwen centraal. Leiderschap: de stijl van leidinggeven zal door HNW veranderen. De motieven van de gemeenten geven de breedte weer van HNW en de impact die het heeft op de gemeentelijke organisaties. En het geeft aan dat elke gemeente een eigen startpunt kan kiezen. Denkt u na over een nieuw kantoorconcept, ingegeven door een bezuiniging of verhuizing? Of is het doel van de organisatieveran- voor gemeentesecretaris Alexander Meijer het perfecte vehikel om de diepere ambitie van het Nieuwe Werken te verwezenlijken. Die ambitie is dat we onze taken zo goed uitvoeren dat we een interessante partner zijn voor andere partijen. Meijer koppelde zijn directieplan aan HNW: Omdat ik geloof dat een andere manier van werken geworteld moet zijn in de missie en visie die je voor de organisatie voor ogen hebt. In Den Bosch is de kiem voor HNW al in de jaren tachtig gelegd. Personeelsmanager Kees van Weert was er destijds bij: In die jaren is bepaald dat alles zo laag mogelijk in de organisatie belegd moet worden. Dat betekent dus vertrouwen geven aan de medewerker en niet alles in beleid vast timmeren. Werken vanuit vertrouwen, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid zijn twee van de kenmerkende cultuuraspecten van HNW. Toen we veertien jaar geleden kozen voor flexwerken was dat een logische keuze; de cultuur gaf dat al aan. Het Nieuwe Werken past bij een organisatie die wil vernieuwen aldus Richard Zondag, coördinator HRM, organisatieontwikkeling en regiozaken van Rijnwoude. In Het Nieuwe Werken zitten alle ingrediënten voor innovatie en creativiteit. Wij bestaan omdat er een gemeenschap is. Daar horen nieuwe manieren van 12 A+O Magazine 39
denken en nieuwe kaders bij die passen in deze tijd. In Zondags ogen kan dat niet zonder samenwerken; in de gemeente, in de regio en over regiogrenzen heen. Met als doel de burger beter van dienst te zijn. Een eenduidige visie op Het Nieuwe Werken hebben ze in Hengelo eigenlijk niet, maar de behoefte aan organisatievernieuwing was er wel degelijk. Evenals een beeld van onze toekomst, aldus P&O-adviseur Mieke Te Lintelo. We willen een wendbare organisatie en een aantrekkelijke werkgever zijn. Het Nieuwe Werken gebruiken we als paraplu voor een aantal parallelle ontwikkelingen op weg naar die toekomst. Dat gaat stap voor stap en op z n Hengeloos. Doen, kijken hoe het gaat en bijsturen waar dat moet. En vooral doen wat werkt. gevoegd. Alle medewerkers verhuizen straks naar een gebouw in Schagen. Deze beweging is de linking pin naar het Schagense model voor Het Nieuwe Werken. Nieuwsgierig geworden naar de ervaringen van deze collega s met Het Nieuwe Werken? Binnenkort is de publicatie op te vragen bij het A+O fonds Gemeenten.< Kijk op de website www.aeno.nl onder de rubriek Het Nieuwe Werken. Volgens Jur Perton, gemeentesecretaris van Harenkarspel, gaat het bij HNW, net als bij elke organisatieverandering om draagvlak en acceptatie. Je hebt niks aan plannen en rapporten als er geen draagvlak is. Daarom is Perton eerst met zijn managers naar de workshop van het A+O fonds Gemeenten gegaan. Om op één lijn met elkaar zitten. Dat is cruciaal in de ontwikkeling van de toekomstige gemeente Schagen, waarin Harenkarspel, Zijpe en Schagen worden samen- Wilt u meer weten over Het Nieuwe Werken? Het A+O fonds Gemeenten heeft de volgende workshops: HNW en de rol HRM bij organisatieontwikkeling; HNW en de rol van de OR; HNW en persoonlijk leiderschap. Oktober 2012 13
Van Het Nieuwe Werken naar Het Veens Nieuwe Werken Astrid van der Klift, algemeen directeur/gemeentesecretaris en Eric van der Graaf, senior beleidsadviseur HRM 14 A+O Magazine 39
Het Nieuwe Werken (HNW) krijgt enorm veel aandacht in de publieke sector. De praktijk laat echter nog wel eens zien dat het voor veel organisaties lastig is om HNW daadwerkelijk te implementeren en dat lang niet alle medewerkers zitten te springen om nieuw te moeten gaan werken. Met de bouw van een nieuwe vleugel aan het oude gemeentehuis, kwam ook in de gemeente Veenendaal de discussie op gang over HNW. Waar staat hier in Veenendaal HNW voor en wat levert HNW onze organisatie eigenlijk op?, waren vragen die speelden. In dit artikel vertelt Eric van der Graaf, senior beleidsadviseur HRM, hoe de gemeente Veenendaal dit onderzoek heeft vormgegeven, wat de uitkomsten van dit onderzoek zijn en wat Het Veens Nieuwe Werken precies inhoudt. Door: Melanie Knieriem stagiaire P&O gemeente Veenendaal Slagkracht Van der Graaf: Het begon allemaal in 2011 met de opening van de nieuwe vleugel van het gemeentehuis. Gebaseerd op een activiteitengericht kantoor met verschillende werkplekken, konden medewerkers van de gemeente hun werkplek kiezen. Maar daar hield het niet mee op. De nieuwe vleugel was namelijk mooi, maar was dat nu nieuw werken? En wat wilden we met de afdelingen die nog in de oude vleugel zaten? Daar moesten keuzes over gemaakt worden die passen bij de unieke situatie die de gemeente Veenendaal op dit moment heeft. Marco Verloop, wethouder P&O in Veenendaal beaamt dit: Het gemeentehuis weerspiegelt de moderne en daadkrachtige manier van werken die we in Veenendaal nastreven. Door de opening van de nieuwbouw van het gemeentehuis kwam er ruimte om met elkaar onder een dak te werken. Voorheen werkten we op drie locaties in Veenendaal. Onze slagkracht is nu dan ook vergroot doordat de lijnen korter zijn. De gemeente besloot deze vragen op verschillende manieren te onderzoeken. Allereerst besloot men een pilot van drie maanden op te zetten bij de afdeling Wijk- en Stadsbeheer (WSB). Niet een voor de hand liggende keus, want de afdeling WSB is een afdeling met zowel binnen- als buitenfuncties en is gevestigd in de oude vleugel van het gemeentehuis. Maar des te interessanter was deze afdeling voor de pilot. Juist een afdeling met veel verschillende functies zou kunnen uitwijzen of HNW niet alleen geschikt is voor het kantoorwerk, maar ook voor medewerkers die in de buitendienst werken. Ten tweede werd er een organisatiebrede vragenlijst uitgezet door een masterstudent van de Universiteit Utrecht. Van der Graaf: Met deze vragenlijst wilde we aan de ene kant weten hoe medewerkers zich nu gedroegen. Aan de andere kant wilden we weten of HNW daadwerkelijk bij zou dragen aan productievere werknemers met een beter welzijn. Als derde werd er een praktijkgroep opgericht met mensen uit verschillende afdelingen en die zowel in de oude als in de nieuwe vleugel werkten. Met deze groep werd nagedacht over het meer praktisch invullen van HNW. Waar lopen we tegen aan en hoe kunnen we dit, ook in tijden van bezuinigingen, toch oplossen? Om inspiratie op te doen werd onder andere een bezoek aan het kantoor van Microsoft gebracht om te kijken hoe zij vorm geven aan Het Nieuwe Werken. Oktober 2012 15
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun werkplek thuis, flexibiliteit komt van twee kanten en resultaatsafspraken zijn de basis. Pas als je weet wat je moet doen, kan je werken via Het Veens Nieuwe Werken. 16 A+O Magazine 39
Het weekboek bleek een nuttig instrument te zijn op het moment dat de organisatie bezig is met het veranderen de werkomgeving. Weekboekjes De pilot werd een groot succes. Een aantal medewerkers van de afdeling WSB gaven door middel van een digitaal weekboek aan het einde van elke week aan hoe zij die week hadden ervaren. Waar was men tegenaan gelopen en wat had men juist als prettig ervaren? Van der Graaf: Op deze manier konden we elke week evalueren en kwamen problemen of hindernissen snel boven tafel. Het bleek dat gaandeweg de pilot steeds meer voordelen werden ervaren. In het begin was het even lastig om collega s te vinden als ze op een andere kamer zaten, maar doordat men andere collega s beter leerde kennen, kreeg men meer begrip voor elkaars werk. Medewerkers ervoeren het als een groot gemak als ze voor bijvoorbeeld een tandartsbezoek niet een hele middag vrij hoefden te nemen, maar s avonds het verloren uurtje even konden inhalen. Of dat ze een dag thuis konden werken en niet ver hoefden te reizen. Maar tegengeluiden waren ook te horen. Sommige medewerkers werkten liever vijf dagen per week gewoon op kantoor. Naast de weekboeken werd er een voor- en nameting gedaan op bepaalde kritische factoren. De vraag of medewerkers het nieuwe werken prettiger vonden of ze daadwerkelijk flexibel gingen werken stond hierbij centraal? Medewerkers in de buitendienst lieten al snel merken graag meer technologie tot hun beschikking te willen hebben. Van der Graaf: Juist het hebben van een smartphone bleek voor hen veel gemakken op te leveren. Men kon direct een afspraak in een agenda zetten, in plaats van eerst terug naar kantoor te moeten om te kijken of dit wel kon. Met de groep die werkt in de groenvoorziening, werd getest hoe zij flexibel konden werken. Was het voor hen bijvoorbeeld fijner om op een hete zomerdag wat eerder te beginnen om zo ook eerder te kunnen stoppen? Op die manier kreeg HNW ook handen en voeten voor deze groep medewerkers. De organisatiebrede vragenlijst liet zien dat lang niet alle de medewerkers al nieuw werkten. Veel medewerkers hadden moeite met kiezen van de juiste werkplek en zaten meestal toch op dezelfde plek. Wat tevens zichtbaar werd, was dat HNW (gedefinieerd als het gebruik van technologie, een flexibele werkplek, het sturen op resultaat en het intrinsiek gemotiveerd zijn om je werk te doen) een positief verband toonde met de productiviteit en het welzijn van de medewerkers. Dit houdt in dat het voor de gemeente Veenendaal waardevol is om te investeren in deze aspecten als zij de productiviteit en het welzijn van haar medewerkers in de toekomst wil vergroten. Het Nieuwe Werken, zoals hierboven gedefinieerd, is niet alleen een mooi verhaal maar heeft ook daadwerkelijk meerwaarde voor de gemeente Veenendaal en voor haar medewerkers. Maatwerk Van der Graaf is positief over Het Nieuwe Werken, maar pleit wel voor maatwerk in organisaties: De pilot, de praktijkgroep en het onderzoek hebben tot de conclusie geleidt dat de gemeente Veenendaal HNW om wil buigen naar Het Veens Nieuwe Werken. Juist door het concept aan te passen aan de unieke situatie in Veenendaal, geloven we dat we de beste resultaten kunnen halen. Dit moet ook wel als je als gemeente een aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving wilt bieden waar mede werkers graag en met plezier komen werken en resultaten leveren. Belangrijke thema s in het HRM-beleid zijn: mensgericht, vertrouwen, ondernemerschap, resultaatgerichtheid, flexibiliteit en voorspelbaarheid. Als definitie van Het Veens Nieuwe Werken hanteert men de volgende zin: Vanuit vertrouwen mens- en resultaat gericht werken aan de taak waar je voor staat om dat tot een succes te brengen op plekken die passen bij het werk wat je doet. Oktober 2012 17
Wil je meer weten over hoe het onderzoek is gedaan en wat een weekboek precies inhoud, neem dan contact op met eric.van.der.graaf@veenendaal.nl We wilden weten of HNW daad werkelijk bij zou dragen aan productievere werknemers met een beter welzijn. De gemeente Veenendaal is er nog niet, maar de pilot, de vragenlijst en de praktijkgroep hebben inzichtelijk gemaakt welke stappen er de komende tijd moet worden gezet. Deze manier van onderzoeken kan ook heel waardevol zijn voor andere gemeenten in Nederland. Juist het eigen gedane onderzoek en de weekboeken maakten inzichtelijk welke specifieke stappen de gemeente Veenendaal moet gaan zetten: de bereikbaarheid moet worden vergroot medewerkers moeten gestimuleerd worden in het vertonen van het juiste gedrag. De huidige directie stimuleert dit al door het goede voorbeeld te geven; ook zij flexen zo nu en dan door het gebouw. Het Veens Nieuwe werken begint uiteindelijk toch bij de medewerkers zelf, zegt Astrid van der Klift, algemeen directeur/gemeentesecretaris! Daarbij hanteren we verschillende uitgangspunten zoals dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun werkplek thuis, flexibiliteit van twee kanten komt en dat resultaatsafspraken de basis zijn. Pas als je weet wat je moet doen, kan je werken via Het Veens Nieuwe Werken. En dat geldt voor alle medewerkers, zowel in de binnenals buitendienst. < 18 A+O Magazine 39
Inzicht in verzuimkosten In deze tijd van bezuinigingen neemt de druk op gemeenten toe. Veel gemeenten constateren een stijging van het verzuim. Dit vraagt om een actief personeelsbeleid met aandacht voor verzuimbeheersing. Inzicht in de besparingen bij laag verzuim is hierbij van belang voor draagvlak, ambitie en het bepalen van verzuimtargets. Door: Marien Abspoel, adviseur arbeid, verzuim, sociale zekerheid Oktober 2012 19
Twee manieren om verzuimkosten te schatten Er zijn twee manieren om verzuimkosten te schatten. De ene manier gaat uit van het loon dat aan verzuimende medewerkers wordt uitbetaald, zonder dat zij daarvoor productie leveren. Verzuimkosten worden dan gezien als improductieve loonkosten (methode 1). De andere manier is gebaseerd op een bedrijfseconomische benadering: als een medewerker ziek is, moet de werkgever ervoor zorgen dat het werk zo goed mogelijk doorloopt. Dat kan door uitzendkrachten in te huren, of collega s te laten overwerken. Of soms door opdrachten uit te besteden. Dat kost extra geld. Verzuimkosten zijn in deze rekenmethode dus de meerkosten van vervanging of productieverlies (methode 2). Deze twee manieren van berekenen van verzuim kunt u allebei gebruiken. U mag deze methoden echter niet door elkaar gebruiken. Ook mag u de kosten uit de beide berekeningen niet bij elkaar optellen. Dat is een veel gemaakte denkfout bij verzuimberekeningen: er zijn weliswaar dubbele kosten, maar daar staat de productiewaarde tegenover. Verzuimkosten zijn de meerkosten om dezelfde productie in de organisatie te realiseren. Een voorbeeldberekening van verzuimkosten voor een Gemeente met 600 medewerkers, 525 fte, 6% verzuim (in hoogste kwartiel GVN grootteklasse 50.000-100.000 inwoners).... Methode 1 Improductieve loonkosten door verzuim: 1.481.000 euro... Methode 2 Kosten voor vervanging, productie- 1.730.000 euro verlies en begeleiding:... Wanneer de gemeente in dit voorbeeld het verzuim terugbrengt naar de verzuimnorm 4,8% (laagste kwartiel verzuim bij gemeente grootteklasse 50.000-100.000 inwoners ) dan zijn de verzuimkosten:... Volgens methode 1: 1.184.000 euro (een besparing van 296.000 euro)... Volgens methode 2: 1.383.000 euro (een besparing van 347.000 euro)... Verzuimcalculator Bereken zelf op simpele wijze de kosten van verzuim: www.aeno.nl onder gezond en duurzaam werken. 20 A+O Magazine 39