Zin in de OR-vergadering

Transcriptie

1 Medezeggenschap nieuwe stijl Zin in de OR-vergadering Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

2 In Almere ging de medezeggenschap stevig op de schop. De structuur werd omgegooid, er kwamen tijdelijke teams en een kenniscentrum. Met als resultaat: een betere besluitvorming en meer vertrouwen tussen organisatie en medewerkers. Medezeggenschap werd een instrument van verbinding. Een hobbel die je moet nemen. Zo zagen leidinggevenden zo n drie jaar geleden de ondernemingsraad in Almere. En de medewerkers waren niet veel positiever over de medezeggenschap. De manier waarop het ingericht is, staat me niet aan, Ik herken me er niet in, en we praten te veel over proces en te weinig over inhoud, waren uitspraken die programmamanager Vernieuwing Medezeggenschap Eric Edens tijdens een belevingsonderzoek in opdracht van de gemeentesecretaris hoorde. Edens: Als ik doorvroeg, bleek daar ook wel een kern van waarheid in te zitten. In de OR zat al jaren een select groepje mensen, dat zich helemaal vereenzelvigd had met de medezeggenschap. En in grote lijn sloot dat niet aan bij wat de rest van de mensen in de organisatie fijn vond. Eric Edens: Ik ontmoet nu mensen die ik hiervoor nog nooit gezien had. Behoefte om mee te denken Hoog tijd dus om de medezeggenschap op de schop te nemen. Edens: Dat sloot goed aan bij een verandertraject waar we binnen de gemeente mee bezig waren. In dat traject hebben zo n zeventig medewerkers een visie ontwikkeld op de stad, de organisatie en de medewerkers. Die visie is vertaald in uitgangspunten die we hebben vastgelegd in een paarse cassette. Kernwoord uit die visie was verbinding. Bijvoorbeeld tussen de organisatie en de stad. Maar ook tussen de organisatie en medewerkers. En daar is medezeggenschap een goed instrument voor.

3 Edens vroeg in zijn belevingsonderzoek niet alleen hoe denken, zeker als dat in tijdelijke verbanden kan. Edens: En medewerkers en leidinggevenden de medezeggenschap nu het bleek dat mensen op verschillende thema s aansloegen. zagen, maar ook of ze het op zich belangrijk vonden en hoe De een vindt de dialoog heel belangrijk, de ander wil dat er het eruit zou moeten zien om wel aan te spreken. Uitkomst: aandacht komt voor eigen initiatief in plaats van het reactief medewerkers hebben wel degelijk de behoefte om mee te adviseren over een plan dat eigenlijk al klaar is.

4 Eric Edens Beter weten wat er speelt Edens vertaalde de resultaten in een rapport Van Medezegenschap naar Verbinding dat hij voorlegde aan de OR en het bestuur. De vernieuwing van medezegggenschap in Almere focust op drie elementen: de vaste structuur en werkwijze van de OR, de mogelijkheid om met tijdelijke teams te werken en de ondersteuning van de nieuwe medezeggenschap via een kenniscentrum. De eerste stap, het omvormen van de structuur, lijkt misschien bureaucratisch, maar is vaak ook een mooie aanleiding om de werkwijze te veranderen. Zo van: we hebben het anders ingericht, laten we het nu ook maar anders doen. En zo gingen we van één OR met vier onderdeelcommissies naar 6 OR s met één COR. Mensen wierven we via persoonlijke benadering: joh, we gaan het anders doen, misschien is het wat voor jou. De volgende stap was het opzetten van tijdelijke teams die meedenken over een bepaald vraagstuk. Edens: Dit noemen we het Columbustraject. Je gaat op reis, en je weet niet waar je uitkomt, maar dat op zich levert al heel veel op. Zo is er een team dat het paarse denken verder uitwerkt. Wat betekent dat voor ons? De resultaten en discussie delen ze op Facebook en dat geeft veel energie. Een ander tijdelijk team houdt zich bezig met de vertaling van authentiek talent naar de praktijk. In elk team doet een OR-lid mee als een linking pin. Dat heeft meteen als voordeel dat de OR veel beter weet wat er speelt. Notulen en vergaderruimtes En dan de derde stap: hoe faciliteer je de medezeggenschap? Ondernemingsraden hebben vaak een ambtelijk secretaris. Dat klinkt al helemaal niet goed. Het benadrukt te veel

5 de taak om de notulen te maken en vergaderruimtes te regelen. De twee ambtelijk secretarissen zijn nu adviseur in het Kenniscentrum Medezeggenschap. Dat centrum heeft drie rollen: het adviseren van de medezeggenschap, optreden als begeleider of coach en het faciliteren van de medezeggenschap. De medewerkers zorgen bijvoorbeeld dat aanvragen op de goede plek terechtkomen en dat kennis die er inmiddels op allerlei verschillende plekken is, ook gedeeld wordt. Vertrouwen en gunnen De aanpak heeft succes gehad. Het belangrijkste verschil met een aantal jaren geleden is dat besluiten nu veel meer sámen genomen worden. Natuurlijk zijn er verschillen van mening tussen leidinggevenden en medewerkers, maar in de dialoog kom je echt verder. We zien dat bijvoorbeeld in de besluiten rond de procedure voor werving en selectie. Dat was vroeger echt een pijnpunt. De leidinggevende vond tijd de belangrijkste factor bij het invullen van een vacature en wilde de vacature dus het liefst meteen openstellen, terwijl de medewerkers vonden dat er vooral eerst intern gekeken Eric Edens: Het woord ambtelijk secretaris klinkt helemaal niet goed moest worden naar geschikte kandidaten. Nu hebben we basisregels afgesproken die vertrouwen en gunnen centraal stellen. We kijken dus per keer wat het beste is. Als een leidinggevende zegt, dit móét echt extern, gaan medewerkers daar niet voorliggen. En als medewerkers een goede interne kandidaat weten, gaat de leidinggevende daar gewoon mee praten. Nieuwe gezichten De kwaliteit van de besluitvorming is dus toegenomen door de nieuwe manier van medezeggenschap. Maar dat is niet het enige voordeel. Het werkt als een olievlek. Er zijn nu veel meer mensen bij betrokken. Ik werk nu twintig jaar voor de gemeente Almere en ontmoet nu mensen in de OR of

6 Columbusteams die ik hiervoor nog nooit gezien had. Open eindjes zijn er ook nog. We hebben ook als kernbegrippen zichtbaar, vindbaar en betrouwbaar. En dat is lastiger op het moment dat je de medezeggenschap anders inricht. Want wie zitten er nu precies in die medezeggenschap? Alleen de gekozen mensen? Of ook mensen in de tijdelijke teams? En waar moet een besluit genomen worden, zodat het officieel is? En waar kun je dat besluit en de overwegingen erbij vervolgens terugvinden? Daar gaan we de komende tijd mee aan de slag. Hart voor de zaak In Almere is de medezeggenschap nieuwe stijl een succes. Vraag is wel wat daarvoor nodig is. Eigenlijk vier dingen. Allereerst een gemeentesecretaris of iemand anders hoog in de organisatie die hart heeft voor medezeggenschap en die de urgentie ervan inziet. Bij ons was dat zeker het geval. Onze gemeentesecretaris gaf laatst nog aan dat ze vroeger voor een verandering met de or vaak dacht: hoe zal het gaan? Waar zullen ze mee komen? En nu heeft ze er zin in. Daarnaast is zo n belevingsonderzoek heel goed en is het heel nuttig om met elkaar af te spreken wat we willen bereiken. Ik kon tijdens het traject steeds zeggen: jongens dit is niet wat ík wil, maar wat jullie zelf hebben aangegeven. Bovendien is het voor het slagen belangrijk dat er iemand is met een rol zoals de mijne. Iemand die als katalysator kan werken en die voor consistentie in de aandacht voor het onderwerp kan zorgen. Ten slotte is zo n kenniscentrum goed. De medewerkers leggen concreet de verbindingen. We zien dat bestuurders daar steeds gemakkelijker aankloppen met vragen zoals hoe kunnen we de medezeggenschap goed inrichten voor dit vraagstuk of hoe hebben andere afdelingen het geregeld met opleidingen? Zo wordt kennis en inspiratie gedeeld. En dat is geweldig. < Op 26 maart 2014 hebben de landelijke OR-verkiezingen weer plaatsgevonden. Het A+O fonds Gemeenten deed onderzoek naar de gang van zaken bij en rond de (kandidaatstelling van de) landelijke OR-verkiezingen. En we vergelijken deze resultaten met de resultaten van de eerdere landelijke verkiezingen. Opvallend: De rol die OR en op zich nemen verandert sterk. Lees het rapport.