Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Kwaliteitsmanagement in de praktijk Kwaliteit is mensenwerk: verbeelden, verbinden, verbeteren ir. C.D.R. (Kees) de Vaal drs. ing. O.J. (Ouke) Pijl dr. B.C. (Ben) van Schijndel ir. J.Q.M. (Jos) Groenendijk C.P.G. (Cees) Beek MKM drs. A. (Ton) Schenkels Concept uitgeefgroep
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail: info@conceptuitgeefgroep.nl Opmaak: The DocWorkers, Almere Ontwerp omslag: Logocompany Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2013 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische ver veelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de even tuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percen tages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 801 ISBN: 978-94-917-430-2-3
inhoudsopgave Inhoudsopgave Over de auteurs 11 Voorwoord 15 Inleiding Inleiding 19 Ontstaansgeschiedenis van dit boek 19 Kwaliteitsmanagement in de praktijk 20 Opzet en leeswijzer 21 Tot slot 24 1 Kwaliteit is mensenwerk Kernstof 27 1.1 Kwaliteit is mensenwerk 29 1.2 Stenen in de vijver 32 1.3 Wat speelt er vandaag? 36 1.4 Menselijke succesfactoren 44 1.5 Rol van de kwaliteitsmanager 48 1.6 Vragen en opdrachten 57 1.7 Extra: de gedragsbiologische basis van kwaliteitsmanagement 59 1.8 Antwoorden 61 Literatuur 63 Deel I Plannen en ondernemen 2 Strategie en organisatie ontwikkeling Kernstof 69 2.1 Strategie en kwaliteitsmanagement 71 2.2 Organisatieontwerp 77 2.3 Organisatieontwikkeling 85 2.4 Vragen en opdrachten 91 2.5 Extra: Buurtzorg, Four Digits en waardedisciplines 93 2.6 Antwoorden 97 Literatuur 101 3 INK-managementmodel Kernstof 105 3.1 Ontstaansgeschiedenis van het INK-managementmodel 107 3.2 INK-managementmodel 107 3.3 PDCA- en IMWR-cirkel 113 3.4 Vier dimensies en vier niveaus van complexiteit 115 3.5 Toepassingen van het INK-managementmodel 119 5
kwaliteitsmanagement in de praktijk 3.6 Vragen en opdrachten 125 3.7 Extra: positiebepaling, vaststellen van verbeterpunten en veranderbereidheid 127 3.8 Antwoorden 133 Literatuur 137 4 Managementsystemen Kernstof 139 4.1 Omgaan met risico s 141 4.2 Voorbeelden van managementsysteemnormen 147 4.3 Invoeren van een managementsysteem 160 4.4 Integreren van systemen 163 4.5 Duurzaam ondernemen 164 4.6 Vragen en opdrachten 173 4.7 Extra: sociale en ethische standaarden 175 4.8 Antwoorden 177 Literatuur 181 5 Inspireren en mobiliseren Kernstof 185 5.1 Ontwikkelen van plannen: inspireren op niveau 187 5.2 Mythe van beheersbaarheid 191 5.3 Vaardigheden voor mobiliseren 196 5.4 Vragen en opdrachten 211 5.5 Extra: persoonscertificatie 213 5.6 Antwoorden 215 Literatuur 219 Deel II Organiseren en samenwerken 6 Samen werken in processen Kernstof 223 6.1 Wat zijn processen? 225 6.2 Managen van processen 230 6.3 Modelleren van processen 236 6.4 Vragen en opdrachten 249 6.5 Extra: professioneel partnership in het onderwijs 251 6.6 Antwoorden 257 Literatuur 259 7 Processen optimaliseren Kernstof 261 7.1 Procesmanagement 263 7.2 Total Productive Maintenance (TPM) 263 7.3 Lean Manufacturing 265 6
INHOUDSOPGAVE 7.4 Theory of Constraints 269 7.5 Six Sigma 270 7.6 Lean/Six Sigma 273 7.7 Vragen en opdrachten 277 7.8 Extra: BPR, QRM en RCM 279 7.9 Antwoorden 281 Literatuur 283 8 Projectaanpak en procesregie Kernstof 285 8.1 Projectmanagement 287 8.2 Procesregie 294 8.3 Opdrachten geven en opdrachten nemen 297 8.4 Vragen en opdrachten 303 8.5 Extra: programmamanagement sturen op verbinding 305 8.6 Antwoorden 307 Literatuur 309 9 Samen werken aan resultaat Kernstof 311 9.1 Werken in teams 313 9.2 Samenstellen van teams 315 9.3 Leidinggeven aan teams 318 9.4 Effectief samenwerken 322 9.5 Teamdoelen en -resultaten 324 9.6 Teams ontwikkelen 326 9.7 Vragen en opdrachten 331 9.8 Extra: checklists op teamfunctioneren 333 9.9 Antwoorden 339 Literatuur 341 Deel III Meten en rapporteren 10 Meten en weten Kernstof 345 10.1 Prestatiemetingen 347 10.2 Balanced scorecard 353 10.3 Meten is zweten? 358 10.4 Feedback geven en ontvangen 360 10.5 Vragen en opdrachten 363 10.6 Extra: het kernkwadrant 365 10.7 Antwoorden 369 Literatuur 371 7
kwaliteitsmanagement in de praktijk 11 Auditing en toezicht Kernstof 375 11.1 Audits: kijkje in de keuken 377 11.2 Organiseren van audits 382 11.3 Uitvoeren van een audit 385 11.4 Audits zijn mensenwerk 397 11.5 Vragen en opdrachten 401 11.6 Extra: toezicht 403 11.7 Antwoorden 405 Literatuur 407 12 Quality is free Kernstof 409 12.1 Kosten van gebrek aan kwaliteit 411 12.2 PKF-model 411 12.3 VnV-model 413 12.4 Kwaliteitskostenonderzoek 415 12.5 Investeringsmodellen 415 12.6 Vragen en opdrachten 419 12.7 Extra: Earned Value Methode 421 12.8 Antwoorden 425 Literatuur 429 13 Wat vindt uw stakeholder? Kernstof 431 13.1 Tevredenheid en waardering 433 13.2 Waarderingsonderzoek 434 13.3 Wat vindt de medewerker? 442 13.4 Wat vindt de klant? 445 13.5 Wat vindt de maatschappij? 449 13.6 Wat vinden bestuur en financiers? 451 13.7 Een klacht is een kans 452 13.8 Rol van kwaliteitsmanager 456 13.9 Vragen en opdrachten 457 13.10 Extra: variabelen, steekproeven en vragenlijsten 459 13.11 Antwoorden 465 Literatuur 469 Deel IV Reflecteren en verbeteren 14 Leren verbeteren Kernstof 473 14.1 PDCA-cyclus als leercyclus 475 14.2 Leren verbeteren op individueel niveau 476 14.3 Leren verbeteren op teamniveau 479 8
INHOUDSOPGAVE 14.4 Leren verbeteren op organisatieniveau 480 14.5 Single, double en triple loop leren 486 14.6 Rol van de kwaliteitsmanager 491 14.7 Vragen en opdrachten 495 14.8 Extra: organisatie en verandering in de praktijk 497 14.9 Antwoorden 499 Literatuur 503 15 Verbetertechnieken Kernstof 507 15.1 Een keuze uit verbetertechnieken 509 15.2 Mindmap 509 15.3 Verwantschapsdiagram 510 15.4 Boomdiagram 511 15.5 Pareto 512 15.6 Visgraatdiagram 514 15.7 Vijfmaal waarom 514 15.8 Vragen en opdrachten 517 15.9 Extra: intervisie en intercollegiale toetsing 519 15.10 Antwoorden 523 Literatuur 525 Kwaliteitsmanagement: de verbindende factor Inleiding 527 Deel I Plannen en ondernemen (plan) 529 Deel II Organiseren en samenwerken (do) 531 Deel III Meten en rapporteren (check) 533 Deel IV Reflecteren en verbeteren (act) 534 Rol van de kwaliteitsmanager 535 Literatuur 537 Organisaties 539 Vaktijdschriften 542 Afkortingen 544 Index 547 9
over de auteurs Over de auteurs Kees de Vaal Ir. C.D.R. (Kees) de Vaal (1953) heeft zich gedurende bijna dertig jaar in de hightechindustrie beziggehouden met veel aspecten van kwaliteitsmanagement, onder meer met het begeleiden van het INK-verbetertraject bij Ericsson Telecommunicatie, in 1997 bekroond met de INK-prijs. Recent werkte hij als manager bij het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid, waar hij verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van certificatieschema s. Sinds 2012 is hij werkzaam als zelfstandig adviseur, auditor, docent en auteur. Kees is/was voorzitter van Colleges van Advies en bestuurslid van diverse certificatie-instellingen. Hij verzorgt regelmatig colleges, onder andere aan de Schouten & Nelissen University. Kees was van 2000 tot 2005 voorzitter van EFQM-NL en is sinds 2006 bestuurslid van NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement), DAQ (Dutch Academy for Quality) en voorzitter van de jury voor de Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement van NNK. Ouke Pijl Drs. ing. O.J. (Ouke) Pijl (1955) studeerde elektrotechniek en sociologie. Hij vond zijn passie in de kunst van het organiseren: Zo eenvoudig als het kan en zo gestructureerd als het moet. Ouke combineert vaste werkkringen met opdrachten voor zijn adviesbureau 2Reflect. Hij heeft ervaring met het opzetten van kwaliteitssystemen volgens ISO 9001, procesmanagement, processen voor management en bestuur, auditing, alsook met accreditatie in het hoger onderwijs, onder andere als projectleider instellingstoets kwaliteitszorg bij Hogeschool Utrecht. Ouke verzorgt regelmatig presentaties, gastcolleges, workshops en trainingen. Via zijn website deelt hij dagelijks met honderden belangstellenden zijn kennis over kwaliteitszorg en organiseren. 11
kwaliteitsmanagement in de praktijk Ben van Schijndel Dr. B.C. (Ben) van Schijndel (1948) studeerde biologie en biochemie. Ben trad in 1978 in dienst van de Hogeschool Utrecht (HU), vervulde daar diverse onderwijs- en managementfuncties en was tot 2011 senior beleidsmedewerker kwaliteit. In zijn laatste drie jaar bij de HU heeft hij in de kenniskring van lector dr. Ben Fruytier onderzoek gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Vanaf 2007 tot heden heeft hij regelmatig gepubliceerd over het thema Kwaliteit is Mensenwerk, het door hem uitgewerkte concept van Kwaliteit in Drie Dimensies en over praktijkgerichte kwaliteitsvraagstukken met betrekking tot kwaliteitsmanagement in het hbo en het accreditatiestelsel. Hij is bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) en is daar oprichter en actief lid van het NNK-platform HBO. Jos Groenendijk Ir. J.Q.M. (Jos) Groenendijk (1955) studeerde vliegtuigbouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Jos heeft na een loopbaan in de vliegtuigindustrie (Fokker) meer dan 25 jaar ervaring opgedaan in diverse organisaties en bedrijven in diverse rollen, onder andere als adviseur, kwaliteitsmanager en lijnmanager. Ook is Jos verantwoordelijk geweest voor de ontwikkeling en implementatie van diverse managementdevelopmentprogramma s. Zijn aanpak is gericht op het vinden van een balans tussen de besturing (doelgerichte beïnvloeding), de werkwijzen (best practices), de bedrijfsvoering (onder andere resultaat- en klantgerichtheid) en de rol en bijdrage van managers en medewerkers, resulterend in een goed product mede op basis van een effectieve samenwerking. Kwaliteit is van belang in zowel het persoonlijke als het professionele leven. In de periode van 2004-2012 is Jos bestuurslid en voorzitter geweest van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. Sinds 2009 is Jos (kern)docent van de Masteropleiding KwaliteitsManagement (MKM) van Schouten & Nelissen University (kwaliteitskunde). 12
over de auteurs Cees Beek Na zijn opleiding als chemisch analist trad C.P.G. (Cees) Beek MKM (1956) in 1980 in dienst bij Van Nelle te Rotterdam. Na vier jaar stapte hij over naar de kwaliteitsdienst en volgde de cursus Kwaliteitsanalist bij de stichting KDI (kwaliteit, duurzaamheid en innovatie), in 1988 gevolgd door de KDI-opleiding Kwaliteitskunde. In 2007 rondde hij de Masteropleiding KwaliteitsManagement (MKM) af bij Schouten & Nelissen University. Cees Beek is als kwaliteitskundige werkzaam bij D.E. Master Blenders 1753. Daarnaast is hij bestuurslid van het NNK en heeft vanuit die functie de NNK Food Sectie geïnitieerd. Verder is hij lid van het College van Belanghebbenden van de stichting VPGI-Certificaat, lid van de programmaraad MKM van Schouten & Nelissen University en neemt hij deel aan de VMT-contactgroep Voedselveiligheid en Levensmiddelenhygiëne. Ton Schenkels Drs. A. (Ton) Schenkels (1947) studeerde politicologie, bestuurs- en organisatiekunde aan de Universiteit van Amsterdam. Na een aantal jaren werkzaam als opbouwwerker ondersteuning van bewonersorganisaties in een stadsdeel van Amsterdam trad hij in dienst als planner bij het Projectmanagementbureau van de gemeente Amsterdam. Dit bureau houdt zich bezig met het managen en plannen van ruimtelijke projecten stadsvernieuwing, woningbouw en renovatie, infrastructuur, kantoren en winkelcentra waar de gemeente als partij bij betrokken is. Sinds 2000 is hij docent bij de Hogeschool Utrecht. Hier verzorgt hij onderwijs aan voltijd- en deeltijdstudenten over bedrijfskunde, projectmanagement en andere managementgerelateerde vakken, waaronder kwaliteitsmanagement. In 2012 is hij gepensioneerd. 13
voorwoord Voorwoord Met de vele kwalitatief hoogwaardige bijdragen op het terrein van de moderne kwaliteitskunde demonstreert dit boek de professionalisering die het vakgebied de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. Het is indrukwekkend te zien hoe praktijk en theorie, strategie en operatie en de systeemtechnische en sociaal-dynamische invalshoeken zijn verbonden en in dit boek zijn bijeengebracht. Ik stel het bijzonder op prijs in dit voorwoord enkele actuele vraagstukken te mogen aanstippen rond de verdere professionalisering van organisaties en van de kwaliteitsfunctie daarbinnen. Verwondering, basis voor kwaliteitsmanagement Verwondering is voor de kwaliteitsmanager een belangrijk vertrekpunt voor zijn professionaliteit, in zijn of haar functioneren binnen organisaties, zo goed als in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. In de praktijk is de verleiding groot de eigen toegevoegde waarde als kwaliteitsprofessional vooral te zoeken in verbetering van wat niet goed gaat of in het oppakken van wat beter kan. Misschien is het wel het best om met de fundering van het kwaliteitshuis te beginnen: de verwondering over al wat góéd gaat in organisaties en het begrijpen van de achtergronden daarvan. Verwondering en begrip over wat succesvol is, is niet alleen de bron van kennis op basis waarvan verbetering tot stand komt, maar bevordert ook het sociale draagvlak, de sociale ruimte, waarbinnen de kwaliteitsmanager zich gelegitimeerd weet zijn of haar werk te doen. Immers de omgeving, de leiding en collega s, verwachten en verdienen waardering en respect voor wat zij hebben gepresteerd en bereikt. Het is indrukwekkend te zien waartoe ondernemers, technisch specialisten zowel als relatief ongeschoolde medewerkers in staat zijn, individueel en als team, in een vaak uiterst competitief en turbulent krachtenveld. Verwondering en bewondering verdienen ook het werk, de kwaliteit en de inzet van kwaliteitsprofessionals zelf. Er is in de loop van de afgelopen decennia veel bereikt aan inzicht, instrumentatie en succesvolle praktijken die als voorbeeld kunnen dienen. Dit boek biedt een uitgebreid en uitgebalanceerd overzicht daarvan! Een modernistische kijk op organisatie als entiteit De afzonderlijke bijdragen in het boek variëren van een meer systeemtechnische focus tot een meer sociaal-dynamisch perspectief en van een meer operationele benadering tot een sterker accent op strategie. Lange tijd domineerde, naar mijn indruk, een systeemtechnische benadering in het kwaliteitsmanagement, een benadering die geworteld lijkt in het beeld van een organisatie als entiteit. Ontwerp, inrichting en sturing van organisaties kunnen in die benadering op basis van rationaliteit vorm krijgen. In het kwaliteitsmanagement zijn we, in lijn daarmee, geneigd te streven naar een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, naar eenduidige routines, afspraken en prestatiecriteria, en naar strakke communicatielijnen. Standaardiseren en formaliseren zijn dan passende coördinatiemechanismen. Het kwaliteitsmanagement legt daarmee de basis voor transparantie en beheersing. Modellen en systemen bieden houvast bij het beschrijven van het kwaliteitsniveau. Met modellen en systemen wordt evenzo structuur gegeven aan hoe het zou moeten. Alsof het daarmee 15
kwaliteitsmanagement in de praktijk ook zo zal zijn. Het normatieve kader wordt dan verondersteld empirische werkelijkheid te zijn, totdat (opnieuw) het tegendeel blijkt. Hier verschijnt het spanningsveld tussen een empirische en een normatieve oriëntatie. In de organisatiekunde staan voor dit modernistische beheersingsdenken het systeemdenken en de bureaucratische organisatie model. In het modernistische wereldbeeld domineert de rationaliteit. Intussen weten we wel dat in de mensenwereld ook emoties bepalend zijn, en waarden. Mensen vinden elkaar aardig of niet, leren elkaar kennen en raken op elkaar ingespeeld. Mensen worden in hun werk gemotiveerd door financiële resultaten, maar evengoed door dienstbaarheid aan de samenleving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid blijkt in de huidige praktijk een belangrijke dimensie, waarop organisaties zich op de markt, ook op de arbeidsmarkt, profileren. In dit wat wel het neomodernistische wereldbeeld wordt genoemd, bestaat oog voor mensen die met elkaar een sociale leefwereld vormen, en oog voor de zogenaamde zachte factoren die het gedrag van mensen sturen. Erkenning, respect, vertrouwen, loyaliteit en integriteit zijn zulke zachte factoren, die uiteindelijk heel harde consequenties kunnen hebben. Behoefte aan ruimte in professionele organisaties Meer en meer zien we tekenen die wijzen in de richting van organisaties die veelvormig zijn, met medewerkers die eigen visies en overtuigingen hebben en hun eigen verhaal als uitgangspunt nemen. Werkelijkheden bestaan naast elkaar zo goed als de verhalen en de taal waarin de werkelijkheden tekening krijgen en tot leven komen. Medewerkers hebben hun eigen verhaal, een eigen sociale omgeving en een eigen subcultuur die hun leven en werk kleur en richting geven. De richting die de leiding van een organisatie wijst, wordt niet zelden voor kennisgeving aangenomen en gerelativeerd. In dit zogenoemde postmoderne organisatiebeeld vraagt hiërarchie steeds nadrukkelijker om legitimatie. Op het moment dat de complexiteit in en rond organisaties groter is dan ooit, blijken traditionele structuren en coördinatiemechanismen tekort te schieten. Op vele fronten ontstaan er experimenten met nieuwe organisatievormen, nieuwe structuren, nieuwe stijlen van leidinggeven. Deze experimenten en nieuwe concepten variëren van afgezwakte vormen van bureaucratie tot pogingen met soft-controls de werkelijkheid alsnog naar eigen hand te zetten. Evenzo zien we authentieke pogingen om de organisatie als een communicatieve ruimte dienstbaar te maken aan de gehele configuratie van stakeholders. De behoefte aan nieuwe organisatievormen en nieuwe stijlen van sturing daarbinnen is in het bijzonder aan de orde in organisaties waar veel professionals werken. Relatief hoog opgeleide professionals laten zich niet zonder weerstand als radertjes in een systeem inpassen. Er is behoefte aan eigen ruimte van handelen, aan eigen speelruimte en aan sociale ruimte voor onderlinge afstemming. Maar welke ruimte krijgen professionals om zich vanuit hun deskundigheid dienstbaar te maken en erkend te voelen? Welke ruimte krijgen ze om onderling, binnen het domein van hun deskundigheid, samen te werken? De strijd tussen professionals en het management van de organisatie waar ze werken, is spreekwoordelijk. Het gevolg is dat professionele organisatie wel verwijst naar organisaties waar veel professionals werken, maar veel mindere mate naar organisaties die in hun functioneren professionaliteit tonen. Het resultaat van professionele organisaties laat als gevolg daarvan nogal te wensen over. 16
VOORWOORD Kwaliteitskundigen scheppen ruimte: speelruimte, communicatieve ruimte, professionele ruimte Vanuit de positie van kwaliteitsmanager binnen professionele organisaties, kan ik mij de bewondering voorstellen voor de deskundigheid en het vakmanschap (toch de oorsprong van kwaliteit) van vele professionals. Maar ik kan mij ook het onbegrip voorstellen van de kwaliteitsmanager voor die professionals voor wie de wereld bij de grenzen van het eigen vakgebied en de eigen beroepsgroep ophoudt. Het wordt dan wel erg moeilijk om op systeem- en organisatieniveau aan kwaliteit te werken. Het zijn bij uitstek kwaliteitskundigen die in nauwe verbinding met strategieontwikkeling het overzicht hebben over uitvoering, verbetering en innovatie, intern en over grenzen heen met de buitenwereld in ketens en netwerken, met klantsystemen en stakeholders. Vanuit dit overzicht kunnen ze ver-binden, ver-wijzen, ver-talen, ver-horen en, hoe traditioneel dat ook moge klinken, ver-zorgen. Kwaliteitskundigen zijn bij uitstek degenen die de integriteit van de communicatieve ruimte die medewerkers ervaren, helpen vormgeven en bewaken. Taal is daarbij een fundamentele categorie. Professionals hebben hun eigen taalspel met het eigen functionele jargon. Tegelijkertijd moeten ze met experts uit andere domeinen functioneel kunnen afstemmen op basis van verstaan en verstaan worden. Ook met het operationele en strategische management is de afstemming geboden. Voor het kwaliteitsmanagement is het een taak van eerste orde om deze afstemming te faciliteren, te monitoren en te borgen. Met het beeld van organisatie als ruimte, als configuratie van sociale ruimten die continu in ontwikkeling zijn, verandert het beeld van een organisatie als entiteit in dat van organisatie als activiteit. Organisatie bestaat én organisatie gebeurt. Organisatie en het werken en samenwerken in de communicatieve ruimten wordt dan een spannende belevenis waar we (weer) de verwondering kunnen ervaren over wat knap is en wat mooi, en misschien ook, maar dan naar ik hoop met een knipoog, over wat we beslist als een beetje of zelfs als heel erg dom moeten kwalificeren. Prof. dr. ir. Olaf Fisscher emeritus hoogleraar Organisatiekunde en Bedrijfsethiek, Universiteit Twente 17
1 Kwaliteit is mensenwerk
1 KWALITEIT IS MENSENWERK Kernstof KERNSTOF Ben van Schijndel en Kees de Vaal In dit hoofdstuk wordt een aantal begrippen geïntroduceerd die in het boek met enige regelmaat terugkomen. De kernbegrippen van het vakgebied (paragraaf 1.1) zijn kwaliteit, kwaliteitsmanagement en kwaliteitsmanager. Het begrip kwaliteit wordt vanuit vijf standpunten belicht: productgericht, productiegericht, gebruikersgericht, waardegericht en transcendent. Historisch bezien kunnen vier fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement worden onderscheiden: Quality Inspection, Quality Control, Quality Assurance en Quality Management. De laatste drie zijn actueel in vrijwel elke organisatie. Het systeemtechnische perspectief legt de nadruk op structuur. Trefwoorden zijn: systemen, taakstellingen en verantwoordelijkheden, planning en control, evalueren. De plando-check-act-cyclus sluit daar goed op aan. Bij het sociaal-dynamische perspectief ligt de focus meer op cultuur: commitment, overleg, teamwork, reflecteren. Daar past de inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren-cyclus goed bij. Elk vakgebied kent mensen die in belangrijke mate hebben bijgedragen tot de ontwikkeling van dat vakgebied. De theoretische onderbouwing van kwaliteitsmanagement heeft vooral in de tweede helft van de 20 e eeuw plaatsgevonden. We bespreken kort het werk van een aantal grondleggers (paragraaf 1.2). Wat speelt er vandaag? Dat is het onderwerp van paragraaf 1.3. Er zijn belangrijke paradigma s (paragraaf 1.3.1), zoals beheersing en betrokkenheid, transparantie en verantwoording en het Rijnlandse en het Angelsaksische model, die richtinggevend zijn voor het denken en handelen in organisaties (besturingsfilosofieën). Deze filosofieën en modellen leveren geen werkwijze op die uitgaat van probleemstelling en oplossing. De scholen in paragraaf 13.2 geven hiertoe wel een aanzet. De empirische school heeft product en proces als object en vergaart kennis op grond van concrete waarnemingen. De normatieve school richt zich op objecten als systeem en organisatie en legt kennis vast in normen en modellen. De reflectieve school ziet mens en relatie als object en zoekt naar interactie tussen mensen en reflectie op gebeurtenissen. Het model van Kwaliteit in drie Dimensies (paragraaf 1.3.3) onderkent drie kwaliteitsdimensies: professionele kwaliteit heeft betrekking op kennis en vaardigheden in het vakgebied, organisatorische kwaliteit leidt tot effectiviteit (doen we de goede dingen?) en efficiëntie (doen we de dingen goed?), relationele kwaliteit gaat over interacties tussen mensen en afdelingen. Elk van de dimensies is zowel op collectief als op individueel niveau van toepassing. Voor menselijk succes in een organisatie is een aantal factoren bepalend: zingeving, eigenaarschap, vakmanschap, sociale vaardigheden en leiderschap. Die worden besproken in paragraaf 1.4. 27
kwaliteitsmanagement in de praktijk De rol van de kwaliteitsmanager wordt belicht in paragraaf 1.5. Eerst verkennen we het speelveld van de kwaliteitsmanager, dan worden zijn activiteiten in de verschillende fasen van kwaliteitsmanagement beschreven. Dat leidt tot een aantal rollen: risicomanager, adviseur, procesbegeleider, expert, bruggenbouwer, coach, auditor, analyticus en verbeteraar. Voor elke van deze rollen worden de professionele, organisatorische en relationele competenties beschreven. 28
1 KWALITEIT IS MENSENWERK 1.1 Kwaliteit is mensenwerk 1.1.1 Kwaliteit Kwaliteitsmanagement in de praktijk is de titel van dit lesboek. Wat is dat eigenlijk, kwaliteitsmanagement? En wat is dan kwaliteit? In dit hoofdstuk zullen we een aantal kernbegrippen introduceren, mede aan de hand van uitspraken van enkele belang rijke grondleggers van het vakgebied. Ook worden enkele generieke kwaliteitsconcepten besproken die voor ons uitgangspunten vormden bij het schrijven van dit boek, waarna we ingaan op de menselijke succesfactoren en de rollen van de kwaliteitsmanager. Kwaliteit is iets wat we allemaal nastreven. Maar wie zijn we? Bent u dat zelf ook? Of is dat uw directeur of misschien wel uw kwaliteitsmanager? Waarom streven we eigenlijk naar kwaliteit? Zes bollen Door mijn beroep verblijf ik nog weleens buitenshuis. Observeren van de service en de manier van werken in de hotelaccommodaties is dan ook een favoriet tijdverdrijf. Recent was ik in een hotel waar bij de receptie prachtige lichtgevende bollen werden verkocht. Ze stonden ook in het hotel tentoongesteld en dat stimuleerde de drang om er ook een paar aan te schaffen. Bij het openen van de verpakking bleken er twee van de zes bollen te ontbreken. Dat werd een klacht indienen. Een aardig uitziende receptioniste stond mij te woord. Dag mevrouw, er ontbreken een paar bollen, opende ik het gesprek. Ze antwoordde met: Dat is niet de bedoeling. Ik zal even kijken of er nog andere zijn. Na even zoeken in het systeem bleek de voorraad op en kreeg ik de mededeling dat er bijbesteld moest worden. En ja, dat kon wel even duren, hoe lang was niet te zeggen. Praktisch als ik soms kan zijn suggereerde ik dat ik wel genoegen nam met twee van de opgestelde bollen in het restaurant. Anders moest ik speciaal alleen voor die bollen terugkomen. Maar mijnheer, u wilt toch geen gebruikte bollen? Daarmee was de discussie gesloten. Terug aan tafel bij mijn gasten, bleek een vierde bol beschadigd. Weer terug naar de balie. Oei, deze bol moest echt teruggenomen en bovendien teruggeboekt worden in het systeem. Nou laat dat dan maar zitten, zei ik, dan neem ik genoegen met de lichte beschadiging. Krijg ik nog korting? Nee, dus. Terwijl ik terugliep naar het restaurantgedeelte, kwam ik langs de bar. De barman daar had zes bollen achter zich staan. Ik vertelde wat ik had meegemaakt. Hij vroeg: Zullen we ze omruilen? En als ik dan de batterijtjes ook nog even vervang, kunt u daar dan mee leven? Mijn reactie was: Natuurlijk. Ik was een goede bol rijker en ook een mooie ervaring. Hoe gedoe met een systeem echte klantgerichtheid in de weg kan staan. Maar ook hoe idealisme en realisme elkaar kunnen versterken. En ware kwaliteit altijd tot uiting komt in de interactie tussen mensen. Bron: Van Schijndel en Berendsen (2007) THEORIE Kwaliteit heeft kennelijk in elk geval te maken met het product, met klantgerichtheid en met interactie tussen mensen. Maar hoe definieer je dat nu? Er zijn veel pogingen gedaan een sluitende definitie te geven, onder andere in ISO-standaarden. We gaan 29
kwaliteitsmanagement in de praktijk daar niet verder op in, maar geven enkele definities die het begrip kwaliteit vanuit verschillende standpunten benaderen om zo een beeld te geven (Garvin, 1984; Vinkenburg, 1996; Van der Bij, Broekhuis en Gieskens, 1999): 1. Productgericht: bezien vanuit het standpunt van de verkoper of leverancier gaat het om objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd kunnen worden. 2. Productiegericht: bezien vanuit het standpunt van de producent of dienstverlener gaat het over voldoen aan (conform) eisen gesteld door de gebruiker (Crosby, 1979). Dat betekent dat de eigenschappen van een product of dienst meetbaar en relevant zijn, zodat een uitspraak gedaan kan worden over die conformiteit. 3. Gebruikersgericht: bezien vanuit het gebruikersstandpunt gaat het om het vermogen te voorzien in de behoefte van de gebruiker (fit for use, Juran, 2010). De eigenschappen van het product of de dienst beantwoorden precies aan de behoeften en verwachtingen van specifieke gebruikers. Klantgerichtheid ook in de zin van interactie met de klant is hier een onderdeel van. 4. Waardegericht: bezien vanuit een economisch standpunt gaat het om waardering voor een product of dienst in relatie tot de prijs en de inspanning die het kostte om het product of de dienst te verwerven (Feigenbaum, 1961). Daarbij is sprake van subjectiviteit. Een unieke uitspraak doen is niet mogelijk. 5. Transcendent: bezien vanuit een filosofisch standpunt zien we kwaliteit als een ondefinieerbaar begrip. Kwaliteit kunnen we herkennen zoals we ook schoonheid kunnen herkennen (wat is mooi?). Zoals Pirsig (1976) zei: Kwaliteit is noch een deel van de geest (subjectief) noch een deel van de materie (objectief). Het is een derde entiteit die onafhankelijk is van beide andere. Kwaliteit kan niet gedefinieerd worden, je weet wat het is. You know it when you see it. Het gaat bij kwaliteit zowel om rationele, objectieve kenmerken als om relationele, subjectieve ervaringen. Welke definitie of invalshoek u ook kiest, het levert inspiratie om de dialoog aan te gaan over wat u bedoelt. 1.1.2 Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement is de tak van de bedrijfskunde die streeft naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van een product of dienst, een proces of een project, een persoon, een organisatie, een keten of netwerk, of de maatschappij. Daarmee zijn alle objecten aangeduid die verderop in dit boek aan de orde komen. Kwaliteitsmanagement maakt daarbij gebruik van modellen, technieken, instrumenten en aanpakken. Kwaliteitsmanagement heeft (grote) raakvlakken met bedrijfskundige disciplines als procesmanagement, projectmanagement, verandermanagement en management van organisaties. Maar ook met andere disciplines, zoals de sociale psychologie en de gedragsbiologie (zie paragraaf 1.7), als het gaat om de subjectieve, relationele en emotionele aspecten rond het begrip kwaliteit. We spreken hier en daar van kwaliteitszorg (zorg voor kwaliteit) als alternatief voor kwaliteitsmanagement; dat begrip benadrukt beter de relationele kant van het vakgebied. 30
1 KWALITEIT IS MENSENWERK 1.1.3 Kwaliteitsmanager De kwaliteitsmanager is degene die veel rollen in het vakgebied kwaliteitsmanagement uitoefent. Hij is zeker niet altijd een manager in de zin van leidinggevende. We spreken ook wel van kwaliteitskundige. In paragraaf 1.5 komen we hier uitgebreid op terug. De titel kwaliteitsmanager zou kunnen leiden tot de gedachte dat deze figuur verantwoordelijk is voor de kwaliteit. Niets is minder waar, iedereen in een organisatie is in de eerste plaats verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen werk. Een kwaliteitsmanager kan (en moet) wel bijdragen aan de condities voor het ontstaan van kwaliteit en mag ook aangesproken worden als professional op kwaliteitsverbeteringen, zeker op lange termijn. 1.1.4 Fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement Productgerichte kwaliteit kennen we al heel lang. De piramiden in Egypte zijn daar een goed voorbeeld van. In de middeleeuwen zorgt het gildestelsel voor constante productkwaliteit. De industriële revolutie leidt tot Quality Inspection om de kwaliteit van producten te kunnen waarborgen. Er komt een inspecteur in de fabriek die producten goedkeurt of afkeurt en daarmee feitelijk verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het geleverde product. De volgende fase Quality Control, vanaf circa 1935 is meer gericht op de productie; de productieprocessen staan centraal. Statistische analyses beginnen hun opmars (Shewhart, 1931), medewerkers inspecteren zelf hun producten. Quality Assurance vanaf circa 1975 stelt borging van kwaliteit door middel van kwaliteitssystemen centraal. Het doel daarvan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie, levering en nazorg de juiste processen, voorschriften, plannen, beproevings- en keuringsprocedures aanwezig zijn, die de vereiste kwaliteit van producten garanderen (Wentink, 2007). Certificering van het kwaliteitssysteem volgens een norm verschaft de gebruiker meer zekerheid. Audits bieden inzicht in de mate waarin aan de norm wordt voldaan. Quality Management (ook bekend als Total Quality Management (TQM) of integrale kwaliteitszorg (IKZ)) biedt vanaf circa 1985 een verdere verbreding en verdieping van het vakgebied. Klant en gebruiker komen nadrukkelijker in beeld, ook andere stakeholders beginnen een rol te spelen, en (klant)waarde krijgt meer betekenis. Begrippen als organisatiecultuur, tevredenheid en waardering, (continu) verbeteren en innoveren kenmerken deze fase. Organisaties krijgen kwaliteitsonderscheidingen en -prijzen voor hun (verbeter)prestaties. Naast kwaliteit komen ook milieu, arbeidsomstandigheden, veiligheid en duurzaam ondernemen binnen het aandachtsveld van de kwaliteitsmanager. Kwaliteit krijgt aandacht vanuit het (top)management, daarom spreekt men ook wel van Strategic Quality Management. Quality Inspection is de enige fase die nu vrijwel niet meer voorkomt. De andere drie fasen bestaan nog steeds en zijn van groot belang voor elke organisatie. THEORIE 1.1.5 Kwaliteitsperspectieven In de eerste fasen in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement ligt de nadruk op structuur, op controle en beheersing, op regelen en vastleggen. We noemen dat het systeemtechnische perspectief. Een perspectief dat ons veel heeft gebracht. Veel industriële ondernemingen, maar ook dienstverleners, kunnen niet zonder. De auto-industrie of de 31