Kennis van de Overheid Maatschappelijke opgaven Van versnipperde ondersteuning naar public business control
Ontwikkelingen in het openbaar bestuur gaan zo snel en zijn dermate complex dat de traditionele controlfunctie met een sterke focus vanuit financial control niet meer volstaat. We nemen u daarom graag mee in onze visie op public business control. Deze vorm van control biedt kansen voor de huidige ontwikkelingen en vraagstukken binnen het openbaar bestuur en de wijze waarop wordt gestuurd. Public business control doet dit door proactief en middelenbreed de verbinding te leggen tussen beleid, bestuur, management en bedrijfsvoering/control. Public business control: doeltreffend en doelmatig beleid maken De toenemende complexiteit van de wereld waarin de gemeente opereert, is van grote invloed op de manier waarop gestuurd wordt op het realiseren van maatschappelijke doelen. De afdelingen hebben meer dan ooit te maken met een verschuiving in de uitvoering van werkzaamheden naar partijen buiten de gemeente - terwijl ze wél verantwoordelijk blijven voor de resultaten. Vraagstukken binnen de domeinen, zoals het sociale of ruimtelijke domein, vragen om nieuwe stuurparameters en integrale rapportages. Dit speelt de komende periode vooral binnen de volgende thema s: n transformatie binnen het sociaal domein n externe en interne digitale dienstverlening n externe en interne samenwerking Public business control adviseert hoe je vraagstukken vanuit doeltreffendheid en doelmatigheid kunt structureren, kunt organiseren en daarbij de benodigde informatievoorziening kunt opzetten om uiteindelijk te kunnen (be)sturen, monitoren en verantwoorden. We lichten deze thema s hiernaast kort toe en geven daarbij het belang van een andere rol van control aan. 2
1. Transformatie binnen het sociaal domein Binnen het sociaal domein moet er verbinding worden gezocht tussen de diverse beleidsterreinen, zoals jeugd, onderwijs, economie en arbeidsmarkt. Gemeenten denken niet alleen na over de vraag hoe deze verbindingen kunnen worden aangebracht, maar bijvoorbeeld ook over: hoe weten inwoners waar zij voor hun hulpvragen terecht kunnen? Hoe passen wij onze werkwijze en samenwerking met ketenpartners aan? In welke mate kan de sociale werkvoorziening in synergie worden uitgevoerd met de Participatiewet en andere onderdelen binnen het sociaal domein? Stuk voor stuk vragen waarop public business controllers aan de voorkant zouden moeten adviseren over de gewenste systeeminrichting, wijze van (be)sturen, monitoring en verantwoording. 2. Externe en interne digitale dienstverlening In 2017 zijn gemeenten verplicht alle dienstverlening digitaal aan te bieden. Zelfservice van inwoners is hierbij het uitgangspunt. Dit betekent dat bij veel gemeenten enorme investeringen in software nodig zijn en dat medewerkers digivaardig moeten worden. Een ander voorbeeld van digitale dienstverlening is de informatiebeveiliging, die steeds vaker hoog op de bestuurlijke agenda staat. Verder is het nodig dat gemeentelijke organisaties beter kunnen vaststellen wat inwoners echt nodig hebben, dat zij zorgen voor een betere beleving van dienstverlening en dat ze met bestaande middelen efficiënter werken. Advisering over deze efficiency en effectiviteit is een kernactiviteit van de public business controller. Ook zal hij aandacht moeten hebben voor het systeem van digitalisering van de interne dienstverlening. Denk aan realtime, digitale informatievoorziening via dashboards over de realisatie van prestaties en inzet van middelen maar ook bijvoorbeeld het e-hrm-systeem voor medewerkers. 3. Externe en interne samenwerking Samenwerking met andere gemeenten, organisaties, inwoners en ondernemers is voor gemeenten essentieel. Het is een continue zoektocht met welke ketenpartners problemen gezamenlijk opgelost kunnen worden. Hoe beter wordt samengewerkt, hoe beter aan de verwachtingen en behoeften van inwoners en ondernemers kan worden voldaan. Vragen zijn onder meer: hoe werken inwoners en ondernemers met gemeenten samen? Hoe kunnen gemeenten beter aansluiten bij initiatieven van inwoners en ondernemers? Hoe kunnen gemeenten op ambtelijk niveau met elkaar samenwerken? Hoe kunnen lijn en staf beter samenwerken? Op welke manier kunnen de overheid, het bedrijfsleven en het onderwijs samenwerken om tot innovatieve oplossingen te komen? Voor de public business controller is het de taak de doeltreffendheid, doelmatigheid en brede risico s van samenwerken te beoordelen en daarover te adviseren. 3
Public business control geeft grip
Effectief sturen eist snelle en adequate informatie Informatie moet worden geanalyseerd en op haar merites worden beoordeeld, maar vooral worden gecombineerd met andere bronnen om zo te komen tot integrale sturing, oftewel: business analytics. Een goede interpretatie en koppeling van de informatie is bovendien een randvoorwaarde om in een organisatie effectief (bij) te sturen. De grote vraag is: hoe krijgt de manager grip op al deze informatie? Ondanks de aanwezigheid van dashboards en een grote hoeveelheid aan stuurinformatie, blijkt het soms lastig om tot een goede duiding te komen. Controllers en adviseurs bedrijfsvoering zijn bij uitstek geschikt om hierbij een rol te vervullen, maar dan moeten zij - anders dan voorheen - aan de voorkant van het proces komen* en integraal gaan werken. Kortom, wat nodig is, is: business control. Voorbeeld De lijnmanager bespreekt op maandag met de teamleider de prestaties van zijn/haar team, bijvoorbeeld de voortgang in ontwikkeling van de cliënten op de participatieladder. Op dinsdag bespreekt de teamleider met de HR-adviseur de maatregelen om het ziekteverzuim terug te dringen om ten slotte op donderdag met de financieel adviseur de financiële prognose voor de rest van het jaar te bespreken. De manager moet het zelf maar optellen Voorwaarden voor public business control Om de noodzakelijke beweging te maken naar public business control is het volgende essentieel: n Onderscheid basis-informatievoorziening en public business control. n Basis-informatievoorziening digitaal op orde. n Public business control aan de voorkant. n Andere vaardigheden voor controllers. * Stafafdelingen Bedrijfsvoering hebben toegevoegde waarde als ze de relatie leggen tussen de verschillende informatiestromen en kunnen adviseren over de gevolgen van de geschetste ontwikkelingen aan management en bestuur. Dit betekent dat zij aan de voorkant en met kennis van het beleidsveld het management en bestuur moeten kunnen adviseren. Zij moeten dit bovendien in gezamenlijkheid doen (integrale advisering). 5
Onderscheid basis-informatievoorziening en public business control In de praktijk worden informatievoorziening en de verantwoordelijkheid van de controller daarvoor in een adem genoemd. Om een beweging naar public business control te maken is het belangrijk om daarin juist een onderscheid te maken. n De richting, inrichting en werkwijze van het informatiesysteem is een verantwoordelijkheid van de controller. n De inhoud van deze informatiesystemen is een verantwoordelijkheid van de lijn en de afdelingen die de ondersteunende informatie leveren, zoals financiën, P&O en Informatievoorziening. n Het analyseren van de verschillende informatiestromen en het adviseren van het management/de lijn en het bestuur hierover is vervolgens een verantwoordelijkheid van de public business controller. Basis-informatievoorziening (digitaal) op orde Het is van belang dat de verschillende informatiesystemen eenvoudig worden ingericht en het mogelijk maken zoveel mogelijk real time te registreren en te rapporteren aan de lijn. Dit betekent dat de basis op orde is (begrotingsinformatie, formatie, cliëntbestanden, areaal) en systemen op een slimme wijze zijn gekoppeld. Het is cruciaal dat de informatie actueel, betrouwbaar, tijdig, volledig en relevant is. Big Data en de ontwikkeling van Business Analytics binnen het publieke domein moeten hierin een rol spelen. Managers hebben behoefte aan integrale informatievoorziening, maar ook aan integraal advies. Dat betekent meer samenhang in de advisering van de verschillende stafadviseurs binnen bedrijfsvoering: meer met elkaar optrekken en vaker samen in overleg met de manager om zo meerwaarde te genereren. De public business controller heeft hierin een regisserende rol. Public business control aan de voorkant Daar waar de afzonderlijke stafafdelingen er zijn om het management en bestuur te voorzien van die relevante informatie (uitputting van budgetten, capaciteit en prestaties), is de public business controller ervoor om dit enerzijds te (laten) integreren tot stuurinformatie en anderzijds om te toetsen of het systeem voldoet aan de daaraan gestelde (wettelijke) eisen en wensen over bijvoorbeeld governance. 6
Management Dit betekent dat de public business controller in een vroeg stadium met de lijn en het bestuur over de ontwikkeling en inrichting van de besturing om tafel zit. Nauwe samenwerking is hiervoor noodzakelijk. De public business controller moet in staat zijn ieders taal te spreken en de noodzakelijke informatie uit de verschillende systemen, processen en externe bronnen te halen. Met deze investering van de controller wordt de monitoring, verantwoording en (bij)- sturing daarop voor het management eenvoudiger en effectiever. Van data naar integrale stuurinformatie Integrale advisering public controller (businesspartner management) Financial control Juridische control P-control Lijnorganisatie Netwerkcontrol Informatieverwerking en -voorziening Operational / beleidscontrol Frontoffice en control Data Interne gegevens en informatie Externe gegevens en informatie Media Backoffice en midoffice De organisatie van de integrale informatievoorziening van sturing en control is essentieel. Ten slotte kent public business control ook een ander soort adviseurs bedrijfsvoering en controllers. Zij denken en werken niet alleen vanuit hun eigen expertise (bijvoorbeeld financiën of juridisch) en aandachtsgebied (sociaal domein, ruimte, publiekszaken) maar zoeken de verbinding met hun andere collega s. Ook weten zij verschillende soorten interne en externe informatie (hard en/of soft) te vertalen naar concrete adviezen. 7
10 Public business control begint met visie en de vertaling daarvan in beleid
In 8 stappen naar public business control Langs drie lijnen zet u stappen om te komen tot public business control: visie & beleid, mensen & cultuur en ten slotte processen & systemen. Visie & beleid De weg naar business control begint met een visie en de vertaling daarvan in beleid of strategie door en met het management. Het gaat namelijk om een wezenlijk andere manier van kijken naar sturing (planning & control) en vooral om de wijze waarop de (staf)medewerkers, managers, netwerkpartners en/ of inwoners hierin opereren. 1. Borg innovatie en flexibiliteit in de vezels van de organisatie Elke medewerker of manager moet in staat zijn om zijn of haar ideeën over verbetering te kunnen ventileren en daarmee aan de slag te gaan. Als u vindt dat u klanttevredenheid op een andere wijze kunt meten en dat vervolgens meteen kunt gebruiken om het proces aan te passen, dan zou de organisatie u daarvoor een platform moeten bieden. Hiervoor is het nodig om beleid te maken en daarnaar te handelen. 2. Richt flexibele toezichts- en control-arrangementen in Toezicht en control is vastgelegd in enerzijds de nota verbonden partijen en anderzijds vaak in de overeenkomsten (contracten) met de leveranciers, keten- of netwerkpartners. Deze kunt u harmoniseren en vooral vereenvoudigen. Door een adequate (gemeenschappelijke) risicoanalyse waarin ook soft controls* zijn opgenomen, is het mogelijk het toezichts- of control-arrangement steeds aan te passen aan de werkelijkheid. Het stelt de organisatie in staat goed te reageren op de gebeurtenissen van die dag en daarop in te grijpen: meestal de teugels loslaten en soms wat aanhalen. 3. Verbind informatieprocessen met de keten of het netwerk Steeds meer informatie komt van buiten de organisatie, meestal van netwerkpartners. Deze informatie is van wezenlijk belang voor het sturen op de doelen en resultaten vanuit gemeentelijk perspectief. Een visie op het samen met de netwerk- en ketenpartners inrichten van de informatievoorziening is noodzakelijk. Zo voorkomt u doublures en kunt u tegelijkertijd vertrouwen op de stuurinformatie die aangeleverd wordt. Hiertoe is het noodzakelijk om in gesprek met de partners te gaan. * Om de invoer van public business control mogelijk te maken, is een balans nodig tussen hard en soft controls. Naast innovatie op KPI s en rapportages (hard controls) is het nodig dat de public controller zich richt op soft controls als vertrouwen, normen, waarden en verbindingen leggen. Het gaat hier om de echte dialoog tussen opdrachtgever en -nemer over het realiseren van de doelstellingen, de eventuele bijsturing en verantwoording afleggen. Vooral in deze sfeer van control zal de public controller vertrouwen en gezag moeten winnen en toegevoegde waarde kunnen leveren. 9
Mensen en cultuur Medewerkers hebben kennis en competenties maar ook een bepaalde leerbehoefte. De geschetste ontwikkelingen bieden een uitdaging voor de gehele organisatie en vragen een andere wijze van omgaan met kennis en soms vragen ze ook om andere competenties. 4. Creëer een cultuur van openheid, vertrouwen en transparantie Sturen op vertrouwen betekent onder andere dat mensen ook fouten mogen maken, in het vertrouwen dat zij hiervan leren en uiteindelijk beter en efficiënter resultaten zullen bereiken. Maak dit onderdeel van het strategisch personeelsbeleid of talentmanagement en leidt de medewerkers in deze filosofie op. Innovatie kan niet zonder leren, leren kan niet zonder fouten mogen maken. Deel de fouten in de organisatie en u zult zien dat de medewerkers meer goede ideeën hebben dan u in eerste instantie dacht, 5. Ontwikkel de adviseurs De adviseurs bedrijfsvoering (financiën, facilitair, inkoop, HR, enz.), of althans een deel daarvan, zullen als deskundig generalisten de manager moeten gaan bijstaan. Dat vergt een breder opgeleide adviseur, iemand die meekijkt met de manager en hem of haar wijst op trends en oorzaak en gevolg. Gerichte opleidingen kunnen de benodigde competenties hiervoor aanscherpen. Denk aan competenties als analytisch vermogen, adviesvaardigheden, organisatiesensitiviteit en het vermogen achter het bureau vandaan te komen en langs de partners te gaan. Ook hier spelen mobiliteit en talentmanagement een belangrijke rol, bijvoorbeeld door adviseurs aan te trekken met een geheel andere achtergrond (sociologen?) maar wel met de noodzakelijke vaardigheden. Processen & systemen Systemen zijn belangrijk in het veredelen van informatie en het distribueren naar de diverse gebruikers. Processen zijn wezenlijk om een organisatie met zichzelf en de omgeving te laten praten. Ook de sturingsprocessen (en control) zullen in deze nieuwe werkelijkheid aan andere eisen moeten voldoen. Meer gericht op de omgeving en meer gericht op integraliteit. 10
6. Integreer de advisering Managers hebben behoefte aan integraal advies, maar ook aan meer samenhang in de advisering van de verschillende stafadviseurs. Dat betekent dat de adviseurs bedrijfsvoering meer met elkaar moeten optrekken, samen en in overleg met de manager, om zo meerwaarde te genereren. Aangezien elke manager zijn of haar eigen problematiek heeft, zullen de teams uit verschillende adviseurs kunnen bestaan. Daarnaast moeten stafadviseurs actief kennis delen over het domein en de specifieke managers, zodat advisering meer integraal kan worden vormgegeven. Niet noodzakelijkerwijs in alweer een vergadering, maar via bijvoorbeeld kennisportals. 7. Integreer de informatievoorziening Integratie van de informatie uit de diverse processen, van buiten en op de diverse niveaus, is cruciaal. Hoewel een geïntegreerd informatiesysteem wenselijk is, is dat vaak een kostbare oplossing. De koppeling van informatiesystemen uit de verschillende domeinen is een complexe zaak en initiatieven hierin halen met enige regelmaat de krant. U kunt ook klein beginnen: leg als adviseur verbanden tussen een beperkt aantal indicatoren uit een aantal primaire processen. Als u deze dan ook nog verbindt met indicatoren vanuit financiën of HRM, hebt u al snel een interessant dashboard. Dit is arbeidsintensiever, maar u voorkomt grote ongelukken in het begin. Politiekbestuurlijk Strategisch Ambtelijk Tactisch Ambtelijk Operationeel Economie Verbindende integrale informatievoorziening Onderwijs Werk en Inkomen Zorg Ruimtelijke ordening 8. Kortcyclisch werken Om de motivatie voor control in beweging te krijgen en te houden, is het van belang steeds op korte termijn kleine, voor de lijn herkenbare successen te boeken. Hierdoor leren managers control waarderen, waarmee ook de medewerkers en adviseurs van bedrijfsvoering en control in een flow komen. Het advies is: start en probeer aan de hand van actuele thema s deze nieuwe vorm van control direct uit. Verbeteringen kunnen door kortcyclische verbeterloops in nauwe samenwerking met de lijnorganisatie direct in het systeem worden geïmplementeerd. 11
10 Control betekent dat u als manager kunt sturen op de doelen en resultaten die de organisatie stelt.
Tot slot Het wordt tijd dat het begrip control niet alleen maar geassocieerd wordt met de afdeling Middelen & Control maar vooral wordt gezien als belangrijk in het dagelijks aansturen van de organisatie. De manager van een afdeling Economie - en niet de staf - is tenslotte verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen en het op een juiste wijze inzetten van mens en middelen. Met public business control bent u als gemeentelijke organisatie beter en vooral sneller in staat zich aan te passen aan de vraagstukken die zich in de maatschappij aandienen. Mits voorzien van een stevige visie op control, kunnen de adviseurs bedrijfsvoering de broodnodige meerwaarde leveren aan de organisatie in het algemeen en de lijnmanager in het bijzonder. Ten eerste door de informatievoorziening integraal te maken en op orde te brengen voor de lijn. Ten tweede door alle zintuigen beschikbaar te hebben om de interne en externe omgeving te monitoren en daarover te adviseren. Wilt u meer weten over hoe u kunt komen tot effectievere en meer flexibele stuurarrangementen in uw organisatie of hoe u uw medewerkers optimaal kunt inzetten, aarzel dan niet om eens met onze adviseurs te sparren. JS Consultancy: uw partner in snelle en praktische verandering, implementatie brede public business control en bedrijfsvoering op maat Waar staat u? n Advies over in welke fase van ontwikkeling naar public business control uw organisatie staat en welke stappen er gezet kunnen worden. Waar wilt u naartoe? n Missie en visie - vorming public business control voor uw organisatie. n Ondersteuning om de basis-informatievoorziening integraal op orde te krijgen. n Ontwikkeling van flexibele control-arrangementen zoals programma-, netwerk- project- en procescontrol. n Beleid, sturing en verantwoording rond public business control. Hoe gaat u dit doen? n Trainingen op het terrein van (implementatie) public control. n Verander- en programmamanagers bij visievorming en de vertaalslag naar de praktijk. n Inzet van adequaat opgeleide junior public business controllers. n Ondersteuning op het reguliere werk. n Investeren in de ontwikkeling (geborgd) vormgeven. * Een scrummethodiek kan hierbij helpen. Hierin staat actie- en resultaatgerichtheid met heldere verantwoordelijkheden centraal. Het doen en de dialoog staan meer voorop dan lange schriftelijke rapportages. Ditzelfde geldt ook voor de inrichting en implementatie van nieuwe flexibele control-arrangementen (programma-, project- en procescontrol). 13
Wilt u verder praten over onze visie en de mogelijkheden die we bieden? Een goed gesprek helpt u altijd verder! Bel Herrie Geuzendam, Directeur Bedrijfsvoering, 06-20 21 82 27 of mail naar herriegeuzendam@jsconsultancy.nl JS Consultancy is al twintig jaar dienstverlener van de overheid. Met advies, interim, opleidingen, loopbaancoaching en werving & selectie richten wij ons op overheden, de professionals die er werken en die er willen werken. Binnen gemeenten, provincies en waterschappen zijn wij thuis binnen het sociaal domein, ruimte & infra en bedrijfsvoering. Kennis Kennis van de Overheid van de Overheid Onze kennis van de overheid zorgt voor een deskundige en inspirerende aanpak die gewaardeerd wordt door onze opdrachtgevers: in 2014 kwam uit onafhankelijk onderzoek naar voren dat wij, voor het vierde achtereenvolgende jaar, Dienstverlener voor de Overheid zijn. Diensten Diensten Advies Interim Advies Werving & Selectie Interim Mobiliteit Werving & Selectie Opleidingen Mobiliteit Opleidingen Domeinen Domeinen Sociaal Juridisch Sociaal Ruimte & Vastgoed Juridisch HRM Ruimte & Vastgoed Financiën HRM Financiën INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE LOOPBAANCOACHING Beste Dienstverlener voor de Overheid AMSTERDAM DEN HAAG DEN BOSCH HAARLEM ZWOLLE