PRAKTIJKGETUIGENIS MEERJARENPLANNING EN BUDGETTERING Yves Alexander Coördinator budgethouders
Structuur aocmw-gent : kengetallen apraktische aanpak NOB aconcreet budgetteringsproces adoelstellingen en realisaties avoordelen en nadelen
OCMW-Gent : kengetallen aexploitatiebudget 2004 : 123 mln ainvesteringsbudget 2004 : 13 mln agemeentelijke bijdrage 2004 : 41 mln aaantal FTE : 1.450 aactviteitencentra ( AC ): 19 asubactviteitencentra, kostenplaatsen : 63
Praktische aanpak NOB astrategische beleidsnota 2001-2007 : voorbereidende tekst directiecomité en meerderheidspartijen strategische workshop externe experts aomgevingsanalyse positionering op zorgmarkt asterkte-zwakte-analyse analyse uitgangssituatie
Praktische aanpak NOB amissie- en visiebepaling wat doen we, voor wie en hoe, welke koers astrategische beleidsdomeinen welk resultaat wil de organisatie bvb concept welzijnsbureaus, ouderenbeleid wat zijn de te ondernemen acties bvb infrastructuur, zorgstrategisch plan, reductie aantal campussen, enz.
Praktische aanpak NOB aoperationele doelstellingen ondersteunen van globale strategie korte -en middellange termijndoelstellingen Financieel management - financieel kader ICT - procedures op intranet,externe toegang HR - management - juiste V/M op juiste plaats, afstemmen vormingsaanbod Communicatie - intern en extern, PR
OCMW-Gent algem. en ondersteunende diensten operationele diensten algemene diensten ondersteunende DSZ AMD DSZ OTB algemeen bestuur en centrale adm privaat patrimonium aankoop en logistiek dienst gebouwen en technieken informatica welzijnsbureaus thema-en projectwerking lokale dienstencentra AC per rusthuis financiën secretaris Disciplines DGT WB 1 OTC LDC 1
Praktische aanpak NOB aorganogram ahulpmiddelen : geïntegreerd budgetteringsysteem budgetproces op maat administratieve en boekhoudkundige organisatie i.f.v. budgethouderschap per activiteitencentrum ( AC ) kostenplaats ( KP ) aprocedure en timing
Praktische aanpak NOB awerking budgethouders (delegatie) overkoepeld door hoofdbudgethouders (HBH) avanuit hun overzicht en verantwoordelijkheid operationele diensten (DSZ AMD en DSZ OTB) algemene en ondersteunende diensten (DID) amanagementteam (directiecomité)
Procedure Investeringsbudgetten planning, richtlijnen coördinatie, stavaza, door Dienst Budgettering (DB) investeringen DGT ifv planmatig onderhoud indienen investeringsvoorstellen door budgethouders aan DB na overleg met HBH
Procedure Investeringsbudgetten centralisatie voorstellen per hoofdbudgethouder door DB Bespreking, evaluatie HBH en BH centralisatie weerhouden voorstellen en doorsturen naar ondersteunende diensten Advisering, planning mjpl financiële impact
Procedure Investeringsbudgetten centralisatie, effect op exploitatie per AC, KP, consolidatie door DB mededeling à HBH en BH totaalbeeld budgetcommissie Vast Bureau en Raad
Procedure Exploitatiebudgetten planning, richtlijnen, informatieblad DB invullen informatieblad door budgethouders gegevens ondersteunende diensten centralisatie, consolidatie, technisch advies DB
Procedure Exploitatiebudgetten input budgetten in systeem, parametrisering berekening gemeentelijke bijdragen Besprekingsronde HBH en BH en DB advies BH en HBH budgetonwerp
Procedure Exploitatiebudgetten eventueel 2de besprekingsronde Budgetvoorstel budgetcommissie Vast Bureau en Raad
Budget op niveau van de PKC abudgetteringsproces : Project Kostenplaats Categorie PKC
Kostenplaats (K) = de plaats waar men zich bevindt binnen de analytische structuur van de organisatie aaaa = activiteitencentrum aaaa BB = subactiviteitencentrum of kostenplaats abudgettering op : 5 posities : AAA BB op kostenplaatsniveau niveau budgethouder
Kostenplaats (K) aboekhouding 10 posities : AAA BB CCC DD 4 niveaus, waarvan 3 in gebruik : activiteitencentrum = AAA kostenplaats = BB 2e analytisch niveau = CCC 3e analytische niveau = DD ( nog niet in gebruik )
Categorie (C) abudgettering : op rekeningniveau vb. 611 0000 externe diensten 1 vb. 611 0000 externe diensten 1 abudgetcontrole : op categorieniveau 611 samenvoeging alle 611-rekeningen detailbudgettering niet belemmerend aautorisatie op hoger niveau aboekhouding : op rekeningniveau
Project (P) aer wordt een derde soort informatie toegevoegd : projectnaam aocmw-opdrachten, subsidiëringen bvb. Middelen Peeters, EnergieSB aoverschrijdend wat betreft activiteitencentrum en kosten- en opbrengstensoort
Doelstellingen en realisaties asysteem configuratie Sociale dienst rusthuizen Financieel pakket (boekh.) Personeel DAL Derden MJPL Budgettering DGT
Doelstellingen en realisaties alinken sociale dienst personeelsdienst rusthuizen, e.a. abeleidsinformatie uit diverse modules (cfr.supra) aextern en intern gebruik budget
Doelstellingen en realisaties abudgettering procedures bij de opbouw van het budget (o.a. opzetten communicatiekanalen) vermijden aanwasbudgetten / ZBB-benadering outputbudget (bvb bezettingsgraad rusthuis) constante opvolging en controle aboekhouding geïntegreerd (online met budgetteringsmodule) aanwerving gespecialiseerd personeel (HRM)
Doelstellingen en realisaties abudgethouderschap complexiteit invoering / (aspirant)budgethouder beslissingsmatrix : rechten en plichten inherent aan leidende functies acentralisatie kennis + ondersteuning aankoopbeheer (wet overheidsopdrachten) HRM budgettering en boekhouding
Voordelen budgetten NOB ameerjarig investeringsbudget grote projecten aflexibel exploitatiebudget per activiteitencentrum / kostenplaats interne kredietaanpassingen aautorisatieniveau per activiteitencentrum / kostenplaats i.p.v. per begrotingsartikel
Voordelen budgetten NOB aintegratie verplichte registratie subsidiërende overheden o.a. rusthuizen avooranalyse van de activiteiten per KP asynthese per AC/KP en geconsolideerd van kosten en opbrengsten aonderlinge vergelijking resultaten bvb kostprijs per verblijfsdag in de rusthuizen
Voordelen budgetten NOB arelatieve financiële omvang stemt financieel belang overeen met werkelijk belang maakt sanering soms gemakkelijker avrijheid keuze (sub)activiteitencentra interne en externe nood aan informatie adecentralisatie + inspraak budgettering is zaak van ganse organisatie
Nadelen budgetten NOB avrijheid keuze (sub)activiteitencentra interne en externe nood aan informatie aopblazen budgetten besnoeiingen anticiperen aaanwezige competentie voor nieuwe vereisten kennis / nood aan vorming externe consultants
Nadelen budgetten NOB adecentralisatie + inspraak Responsabilisering anieuwe format : leesbaarheid aproblemen technische aard ondersteuning door de software-huizen maatwerk moeilijke integratie van verschillende modules anaijver tussen budgethouders
Besluit atheorie versus praktijk invoering «nieuwe tool» wordt onderschat pragmatische aanpak aeenduidigheid (ook met privé) jaarrekening (RR, balans + toelichting) budgetten afstemmen op systeem boekhouding akritische succesfactoren bereidheid lokaal bestuur tot investeren communicatie met budgethouders en bestuur Interne en externe begeleiding (overheid)