[2015] Voortgangsrapportage COP RGS Remco Spiering Levien de Jager [11-03-2016]
Voortgangsrapportage CoP RGS 2015-2016 Welke practice heeft de CoP RGS te delen? Inleiding Resultaatgericht Samenwerken (RGS) is een vorm van ketensamenwerking die opdrachtgevers en opdrachtnemers aanzienlijke voordelen kan opleveren. Met RGS is 20 jaar ervaring opgedaan en de methodiek wordt nog steeds doorontwikkeld. Sinds december 2014 is er voor Resultaatgericht Samenwerken een stichting in het leven geroepen. De Stichting RGS bevordert meetbare kwaliteit van vastgoedonderhoud en de toepassing van resultaatgerichte samenwerking bij investeren en onderhoud van vastgoed. En alles wat rechtstreeks of zijdelings verband houdt met de toepassing van RGS of bevordert. De afgelopen jaren is een groot aantal RGS-projecten succesvol gerealiseerd. De Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhoud, de Leidraad Ondersteuning Opdrachtgevers bij RGS projecten en de normering Kwaliteit in Balans zijn hierbij uitstekende hulpmiddelen. Daarnaast blijken de praktijkervaringen en praktijkvoorbeelden van collegaopdrachtgevers en collega-bedrijven een uitstekende inspiratiebron om zelf voortvarend met RGS aan de slag te gaan. Aanpassingen en steeds meer praktijkervaring Maar succesvol werken volgens de methodiek gaat uiteraard niet vanzelf. Van alle partijen vraagt het werken met RGS de nodige aanpassingen: het vergt een verandering van bedrijfscultuur; de mensen die volgens de methodiek werken moeten een andere koers varen. Samenwerken, onderling vertrouwen en maatwerk zijn hierbij belangrijke sleutelwoorden. Kortweg komt het erop neer dat er vanuit de opdrachtgever meer verantwoordelijkheden worden gedelegeerd aan de opdrachtnemer. De opdrachtnemer is veel meer verantwoordelijk het uiteindelijke resultaat dan voorheen. Vanaf het allereerste begin zitten partijen gezamenlijk aan tafel en ontwikkelen de meest optimale aanpak voor een gebouw of complex. Om het één en ander vast te leggen en meetbaar te maken wordt gewerkt met prestatieafspraken. Nu er steeds meer RGS-projecten worden gerealiseerd, wordt er ook steeds meer praktijkervaring opgedaan. De enige manier om de RGS methodiek goed onder de knie te krijgen is door het gewoon te gaan doen. Door te doen gaat men ervaren wat een mogelijke aanpak is. Door hierop te reflecteren en door te optimaliseren ontstaat de nieuwe organisatie. Handen uit de mouwen dus, en niet blijven denken, rekenen en bezwaren benoemen. Niet reactief, maar proactief. RGS steeds meer toegepast De methodiek heeft zich al vele malen bewezen. In de markt is er een aanzienlijk aantal partijen aan de slag gegaan. Hierbij ontdekken ze welke RGS-aanpak het best bij de eigen bedrijfscultuur en bij het specifieke project past. Ook komen partijen elkaar in de markt regelmatig tegen en delen kennis en ervaringen. De Kennispartner van SBRCURnet vervult hierbij een belangrijke rol. SBRCURnet is bij diverse RGS-projecten betrokken met ondersteuning van het Opleidings- & Ontwikkelingsfonds voor de bouwnijverheid. Het O&O fonds vraagt als tegenprestatie voor deze ondersteuning dat de opgedane kennis en ervaringen met de markt worden gedeeld. Zo moet er een versnelling in de ontwikkelingen ontstaan, partijen bij elkaar worden gebracht, de vraag naar RGS door opdrachtgevers worden gestimuleerd en het aanbod op de markt worden vergroot. 1/15
De onderlinge kennisdeling en het uitwisselen van elkaars leerervaringen vindt plaats tussen opdrachtnemers en opdrachtgevers onderling en tussen de (keten)partners zelf. Om deze kennisdeling meer structuur te geven is op 3 juni 2015 de Community of Practice RGS opgezet. Het doel is leren van elkaars ervaringen, het zoeken naar best practices, het gezamenlijk ontwikkelen van kennis en het maken van een vertaalslag naar het proces. De twee belangrijkste doelstellingen zijn: VERBINDEN OM TE VERSNELLEN en LEREN DOOR TE DOEN Centrale Aandachtspunten hierbij zijn: Denk win/win Weest bewust van elkaars belangen en het algemene belang Door relaties aan te gaan ontstaat nieuwe kennis De bouw is traditioneel, hoe komen we hiervan af? De meerwaarde van een goed proces is lastig uit te leggen Partijen moeten elkaar leren begrijpen en vertrouwen Kwaliteitsborging en prijsborging Risicomanagement Samenwerking klein beginnen en samen uitbreiden Het vinden van voorbeeldprojecten ( best practices ) Het samen door ontwikkelen van en naar een concreet instrument/stappenplan De CoP RGS houdt zich vooralsnog met drie werkgroepen bezig met de volgende drie thema s: Werkgroep 1 - Best practices: Vaak zijn goede ervaringen (referentieprojecten) van een door de wol geverfde partij niet voldoende om derden, zoals opdrachtgevers of leveranciers, te bewegen om een nieuwe manier van werken in hun bedrijf te introduceren. We hebben de behoefte om onafhankelijk te kunnen aantonen dat ketensamenwerking (faal)kosten en veel tijd bespaart. Dat het de kwaliteit en het werkplezier ten goede komt. Een gedegen instrument of database met goede praktijkvoorbeelden lijkt hierbij een goed hulpmiddel te zijn. Het verzamelen van goede voorbeelden geeft deze werkgroep vorm door het bundelen van al opgedane ervaringen van partijen die bij de CoP aangesloten zijn. En er wordt geput uit andere (lopende) initiatieven bij SBRCURnet. Beide resultaten worden samengebracht. Bovendien worden de resultaten van aangesloten partijen of samenwerkingsverbanden die door deze CoP gestalte krijgen als voorbeeld- c.q. inspiratieproject gepubliceerd. Werkgroep 2 - Lerende organisatie: We weten allemaal waarom het zou moeten en wat het kan opleveren, maar hoe gaan we RGS daadwerkelijk oppakken binnen de interne en externe organisatie? Waar lopen we tegenaan? Thema s zoals Effectiever communiceren (om optimaal gebruik te maken van ieders kracht en competenties) en Beter samenwerken (aan een gemeenschappelijk doel) zijn vaak gemakkelijk te omschrijven. Maar vervolgens moeilijk om concreet handen en voeten te geven bij jezelf, binnen je organisatie en de ketenorganisatie. Waar begin je? Hoe begeleid je dit proces? Hoe borg je de resultaten van een dergelijk traject, zodat deze vaardigheid inderdaad betere resultaten voor de organisatie en voor het proces oplevert? En hoe krijgen de mensen die ermee moeten werken een positieve drive om met hun nieuwe uitdaging aan de slag te gaan? We praten hier over sociale innovatie: De stap naar ketengericht werken of RGS vraagt een sociale ontwikkeling. Zowel op het niveau van de persoon, het team en het bedrijf, als op het niveau van samenwerkende bedrijven. Werkgroep 3 - Andere vraagstelling: Opdrachtgevers komen voor nieuwe vragen en uitdagingen te staan. De aard van deze nieuwe uitdagingen is zo dat er vaak geen eenduidige vraagstelling aan te ontlenen is, laat staan een eenduidig antwoord of oplossing. Dit vereist een andere (ontwikkeling van) vraagstelling, waarbij vraag en antwoord tegelijkertijd samen worden 2/15
ontwikkeld door de 'vragende' en 'makende' kant. De leden van de werkgroep andere vraagstelling buigen zich over diverse mogelijkheden die hiervoor een oplossing kunnen bieden. Aangezien de werkgroepen zeer voortvarend aan de slag zijn gegaan en zich bezighouden met diverse vraagstukken ligt het in de lijn der verwachting dat er vanaf 2016 meerdere thema s aan het bereik van de CoP RGS worden toegevoegd. Eén van de onderwerpen waar veel over gesproken wordt betreft de doelgroep waar we het uiteindelijk allemaal voor doen: de klant c.q. de bewoner. Klantwaarde is een onderwerp dat steeds meer aandacht behoeft en waar het blikveld van steeds meer partijen komt te liggen. Resultaten Begin 2015 is begonnen met de voorbereidingen van de CoP RGS. In de tweede helft van het jaar waren er voldoende leden om de organisatie concreet in te vullen. De CoP RGS heeft tot op heden de volgende mijlpalen gerealiseerd: Inregelen van de CoP 1. 16 partijen zijn inmiddels aangesloten bij de CoP RGS (5 opdrachtgevers en 11 opdrachtnemers) en in totaal 28 personen zijn actief in de CoP. Elke maand sluiten zich nog steeds nieuwe partijen aan 2. Werkgroepen zijn ingeregeld en opereren onder de verantwoordelijkheid van een kartrekker (werkgroep coördinator) uit hun midden 3. Per werkgroep zijn leerplannen opgesteld 4. Het regieteam is ingeregeld 5. De gezamenlijke bedoeling is bepaald Kennisdeling 6. Het kernteam is aangevuld met een communicatiedeskundige. 7. Er is een promotiefilm voor CoP RGS gemaakt. 8. Er is een artikel verschenen in het vakblad Technisch Gebouwbeheer. 9. Er zijn 6 BouwLokalensessies georganiseerd over RGS en de CoP RGS specifiek 10. Er is een maandelijkse blog over het creatieve ontwikkelproces. 11. De deelnemers worden op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen door middel van een voortgangsrapportage Er is behoefte aan nieuwe kennis op het gebied van: 12. Vastgoedsturing en klantwaarde 13. Vastgoedsturing met de totale keten 14. Inrichten van de uitvoerende keten 15. Van managen naar regie voeren (van vastgoedingenieur naar vastgoedregisseur) Inregelen CoP RGS Na de startbijeenkomst heeft het kernteam het ontwerp van de CoP organisatie gemaakt en heeft deze vorm gegeven. De werkgroepen zijn ingeregeld en leerplannen zijn opgesteld Rond de thema s zijn drie werkgroepen samengesteld. De leden hebben hun leervragen gedeeld en de teams zijn vervolgens aan de slag gegaan met de door hun zelf ingebrachte thema s en aandachtsgebieden. Per werkgroep zijn 2 of 3 vragen geformuleerd die nu uitgewerkt worden. De plannen van aanpak per werkgroep zijn als bijlage 1 bijgevoegd. Regieteam is ingeregeld Om regie te voeren over de CoP RGS heeft elke werkgroep een werkgroepcoördinator benoemd, deze persoon: 3/15
1. Regisseert het ontwikkelproces in de werkgroep 2. Vormt de verbinding met de andere werkgroepen 3. Heeft zitting in het regieteam 4. Wordt gefaciliteerd door het kernteam Het regieteam is verantwoordelijk voor het creatieve ontwikkelproces van de CoP RGS. Dit team monitort de verschillende ontwikkelprocessen (zie bijlage 2), bepaalt waar de CoP RGS nu staat en stelt de agenda voor de komende periode vast. Gezamenlijke bedoeling is bepaald Aan de hand van het startdocument en de eerste drie sessies heeft het regieteam de visie en kernbelofte vertaald naar het gemeenschappelijke doel van de CoP RGS en is er per werkgroep een bedoeling geformuleerd. In bijlage 3 is dit grafisch weergegeven. Het gemeenschappelijke doel luidt: Meest optimale samenwerkingsvorm ontdekken om vastgoed te managen Dan gaat het om het vinden van de juiste balans in vastgoedsturing met klant, gebouw, geld en tijd. Belangrijke en relevante elementen zijn: 1. Waardecreatie (Vastgoedwaarde en klantwaarde) 2. Risicomanagement 3. Iedereen in zijn kracht 4. Vastgoedsturing Bedoeling vertaald naar de werkgroepen De coördinatoren van de groepen hebben de bedoeling per werkgroep geformuleerd en hebben de overlap benoemd. Zie tabel 1. Werkgroep Bedoeling 1. Best practice Wat heeft het opgeleverd? Overlap 1 en 2 De twee werkgroepen werken vooral samen aan het vinden van de juiste middelen. 2. Lerende organisatie De samenwerkingsgedachte borgen in de keten Overlap 2 en 3 De twee werkgroepen werken vooral samen op het formuleren van het ontwikkelproces 3. De veranderende vraag Waar willen we met RGS naar toe Overlap 3 en 1 De werkgroepen werken vooral samen op het formuleren van 2016 het best year yet (wat zijn de succesfactoren) Kennisdeling De CoP RGS heeft als primaire doelstelling kennisdelen en ontwikkelen. Om hier professioneel invulling aan te geven is het kernteam aangevuld met een communicatiedeskundige. Hiermee krijgt zowel de interne informatiedeling als de externe communicatiedeling vorm. Dit uit zich bijvoorbeeld in de: 1. Promotiefilm CoP RGS 4/15
2. Bouwlokalensessies 3. Maandelijkse blog over het creatieve ontwikkelproces 4. Voortgangsrapportage Behoefte aan nieuwe kennis Om met RGS de gewenste effecten te halen moet je naast procesoptimalisatie oog hebben voor alle belanghebbenden. Daarbij moet je een balans vinden tussen vastgoedsturing en klantwaarde. Of: hoe kun je beleid maken samen met de ketenpartners en de gebruikers van het vastgoed? Dit leidt tot de eerste twee thema s die we in 2015 als CoP RGS kunnen en willen oppakken. Namelijk: 1. Vastgoedsturing en klantwaarde 2. Vastgoedsturing met de totale keten Verder is geconstateerd dat veel van de uitvoerende bedrijven wel RGS met de opdrachtgever aan het inregelen zijn of ingeregeld hebben, maar dat het voor de meesten nog de vraag is hoe ze dit verder met derden vorm moeten geven. Dit geeft vorm aan het derde thema, namelijk: 3. Inrichten van de uitvoerende keten Bij de nieuwe manier van werken past een andere leiderschapsstijl. Daar zijn de CoP-leden zich van bewust. Maar wat is die stijl dan? Hoe ziet dat er uit, hoe werkt dat en wat betekent dat voor onze organisatie, waren veel gestelde vragen. En dit brengt ons bij een vierde thema, namelijk: 4. Van managen naar regie voeren Conclusie Er is antwoord gegeven op de behoefte om samen kennis te delen en te ontwikkelen op het gebied van RGS. De organisatie is ingeregeld en de deelnemers zijn aan de slag. De eerste resultaten zijn benoemd. De werkgroepen hebben in de tweede helft van 2015 duidelijk gemaakt wat ze in 2016 willen leren en uitwerken. Ook is benoemd welke thema s opgepakt kunnen worden voor de verdere professionalisering van de branche. Aanbeveling Het kernteam wil de CoP RGS aanbevelen om voor 2016 de plannen verder uit te werken. Uit de 4 thema s moeten 3 nieuwe thema s worden benoemd om mee aan de slag te gaan. Bovendien willen we ook nieuwe partijen betrekken die op deze thema s kennis en ervaring kunnen inbrengen. 5/15
Rollen binnen de keten: Initiatiefnemer, mede- en tegenstanders, trekkers, uitvoerders en slachtoffers. Strategisch, tactisch, operationeel en eindklant/gebruiker. BIJLAGE 1: Plan van Aanpak werkgroepen Plan van Aanpak Werkgroep 1- Best Practices: Doelstelling/belang De doelstelling/het belang voor de opdrachtgever is om de gewenste kwaliteit van het vastgoed zo efficiënt en effectief mogelijk te managen, in een prettige woon- en leefomgeving, vraag- klantgestuurd en met ambitie voor duurzaamheid. Het doel voor de opdrachtnemer is hoe deze op lange termijn de meest optimale dienstlening efficiënt kan verrichten, en kennis en ambitie kan inzetten en een gezond rendement kan bereiken. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben beide een langetermijnvisie en kunnen elkaar juist hierin vinden. Inspireren Het resultaatgericht werken in ketensamenwerking biedt mogelijkheden om optimaal gebruik te maken van elkaars sterke en zwakke punten, en de bovenstaande doelstelling te realiseren. De branche heeft samen met TNO in een handboek uiteengezet hoe die samenwerking georganiseerd kan worden en procesmatig verloopt. Inmiddels zijn we een aantal jaar verder en is de CoP in het leven geroepen om te analyseren wat er in de praktijk gebeurt: de huidige best practices, wat dit betekent binnen de ketenorganisatie en wat ontwikkelingen zijn voor de toekomst. Dit om te inspireren en te leren of RGS effectief breder toegepast kan worden. Structuur werkgroep Best Practices In de werkgroep is een structuur aangebracht: op onderdelen wordt geanalyseerd waarom een RGS juist wel of niet succesvol is. Dit heeft te maken met de juiste middelen, de mate waarin partijen elkaar begrijpen en aanvullen en de mate waarin ze over de juiste competenties beschikken. Bovendien heeft dit altijd een specifieke betekenis voor verschillende partijen in het proces, zowel positief als negatief. In schema ziet dit er als volgt uit: Initiatieffase Samenwerkinge n cultuur Uitwerking en resultaat plan Besluitvorming Financieel rendement Extra rendement Is de huidige situatie en de gestelde doelstelling /het gewenst resultaat van de opdrachtgever helder en meetbaar? Voorkomen verrassingen/ontevredenheid /faalkosten. Hoe verloopt de samenwerking? Structuur proces? Is geanalyseerd wat de meest optimale werkwijze is (LEAN in de keten) of wil opdrachtgever ontzorgd worden en alle activiteiten en zorg bij opdrachtnemer. Tijdswinst? Zijn de competenties/karaktereigenschappen doorslaggevend om RGS/ketensamenwerking tot een succes te maken (strategisch denken, open houding, nieuwsgierig, kritisch)? Heeft de opdrachtnemer de juiste tools en kennis om opdrachtgever de beste oplossing te bieden? Bijvoorbeeld EPA software, BIM, KiB, breed netwerk van specialisten/leveranciers, kennis van specifieke regelgeving voor woningcorporaties (WWS, EPV, servicekosten, huurverhoging, financiering). Kennisdeling en samenwerking in de keten? Het is overigens niet LEAN als we allemaal dezelfde kennis hebben en dingen doen. Is de opdrachtgever in staat om langjarig te besluiten of slechts op korte termijn gericht? Hoe flexibel is de besluitvormingsprocedure? Is de opdrachtgever in staat om te sturen op het vastgoedresultaat in plaats van enkel de techniek te beoordelen? Is er echt overeenstemming in de wijze van afrekenen? Dus de co-maker verdient zijn boterham en rekent een marktconforme /eerlijke prijs en opslag en opdrachtgever snapt hoe dit werkt. Wat levert het op buiten de centen? Duurzaamheid, meer bezieling in het werk in plaats van juridisch proces, meer kwaliteit door lang commitment? 6/15
De komende periode worden diverse RGS-werken langs deze structuur gelegd zodat een beeld ontstaat van de huidige reikwijdte van RGS, wat dit betekent voor de opdrachtnemer en opdrachtgever en wat de leerpunten hieruit zijn. We bekijken als het ware diverse projecten door onderstaande bril. Doelstellingen helder Tools Resultaten Cultuur Informatie LEAN Kennis Vooralsnog richten we ons op de opdrachtgever woningcorporaties omdat hier de meeste ervaring mee is opgedaan. Gezocht wordt om dit uit te breiden naar beleggers, zorginstellingen en onderwijsinstellingen. Relatie met de andere werkgroepen De werkgroep werkt de zaken in ieder geval volledig uit op haar onderwerp. Dat betekent dat er bewust overlappen zullen zijn met de andere werkgroepen. Voor de werkgroep Lerende organisatie zal dit zijn op gebied van de middelen: organisatorische zaken en competenties die nodig zijn voor succes. Voor de werkgroep Andere vraagstelling zal blijken of vanuit de Best Practices een toekomstige vraag of behoefte ontdekt kan worden. Samenvattend Doel Wat doen we concreet Planning Best Practices - Wat heeft het opgeleverd? Best Practices - Verzamelen en concreet maken waarom deze wel of geen succes hebben opgeleverd. Eerste fase juni afronden. Vanaf februari, 4 sessies organiseren. Als start werkt iedere deelnemer op 1 A4-tje op hoofdlijnen een Best Practice uit. 7/15
Plan van Aanpak Werkgroep 2 - Lerende Organisatie: WERKGROEP: Lerende organisatie Wijzigingsdatum: 17-02-2016 Subgroep 1 : Hoe borgen we de RGS-gedachte in de gehele keten? Deelnemers van de werk- /subgroep: Jan Baarends (JB) SW Dick Schotvanger (DS) Hemubo Linda Cents (LC) Talen Bertram Fonville (BF) UMC Subgroep 2 : Welke RGS-hobbels komen we dagelijks tegen en hoe kunnen we die gladstrijken? Deelnemers van de werk- /subgroep: Ruud Grob (RG) Van Wijk Harm Veldhuizen (HV) Mens-Zeist Rene de Vos (RV) GroenWest Rico van Dijk (RD) Akzonobel Franck van Hooff (FH) Lenferink Doelstelling: Wat is de definitie van RGS en de rol van de zachte kant in dit proces! S samenwerken G gericht richten R resultaat Wat zijn de hobbels onderweg van een traditionele naar ketengerichte organisatie? Omschrijving: Waar gaat het fout of waar lopen we tegenaan als we de filosofie over willen brengen van RGSgedachte. De ideële gedachte vanuit RGS werken in de vorm van ketensamenwerking is Bedrijfsvoering het werken met vaste leveranciers co-makers gezamenlijk ontwikkelen en verbeteren van het product kostenbesparing samenwerking Beleidsvorming efficiënt en effectief werken 8/15
continuïteit risicomanagement Dienstverlening specialisme klantgericht De werkgroep heeft twee vragen geformuleerd die richting geven aan de vraag waar RGS nu staat, en welke stappen we moeten nemen om de kernwaarden breed uit te kunnen dragen. Vraag 1: Hoe borgen we de RGS-gedachte in de gehele keten? Wat bedoelen we eigenlijk met de keten? Is de RGS-gedachte voldoende aanwezig binnen de gehele keten? Is voor alle betrokkenen duidelijk wat klantwaarde is en hoe je daar invulling aan geeft? Hoe wordt het spel gespeeld met alle betrokkenen in de keten? In welke fase van het proces komt de Leidraad Resultaatgericht samenwerken bij investeren en onderhouden kijken of is deze van toepassing? Hoe kunnen we op een eenduidige wijze meer bekendheid geven aan RGS? Vraag 2: Welke RGS-hobbels komen we dagelijks tegen en hoe kunnen we die gladstrijken? De meest voorkomende knelpunten binnen RGS benoemen bij opdrachtgever & opdrachtnemer. o Waarom komen we tot deze keuzes? o Doen we de goede dingen? o Wat we doen, kan dat beter? Resultaat lerende organisatie Vraag 1: Bij de beantwoording van de vraag zijn we tot de conclusie gekomen dat we een spel willen ontwikkelen: Samenwerking in RGS meer aandacht geven en borgen in gehele keten We hebben een format ontwikkeld voor het maken van een spel Hiervoor hebben we een spelbegeleider nodig, een ketenregisseur Uitgewerkt spel Het spel willen we in drie fases opzetten o Het Waarom: Samenwerken, visie op vastgoedbeheer o Het Hoe: Hoe gaan we in de keten gericht samenwerken? o Het Wat: Wat is het resultaat? Vraag 2 Voor de beantwoording van deze vraag is een bumpy road uitgewerkt: waar zitten de knelpunten in de verschillende fasen van het proces? De knelpunten zijn per fase voor zowel de opdrachtgever en opdrachtnemer benoemd. Conclusie: De conclusie van de werkgroep lerende organisatie is: Het speelveld van het RGS vindt plaats in het Wat! We hebben ons gefocust op het resultaat en het proces daar te komen. Willen we een breder draagvlak creëren dan moeten we starten bij het Waarom. 9/15
Het gaat vooral over cultuur, klantwaarden en competenties: het kennisveld verbreden naast visie op vastgoedbeheer. De volgende stap is dat we het spel willen ontwikkelen waarin beide vraagstukken worden verwerkt. De uitdaging die het kernteam met werkgroep wil aangaan is dat we eind 2016 een uitgewerkt spel hebben opgeleverd. Wat hebben we hiervoor nodig: Een werkgroep met de benodigde competenties om plan van aanpak hiervoor uit te werken Een spelontwikkelaar Budget om spel te ontwikkelen 10/15
Plan van Aanpak Werkgroep 3 - Andere Vraagstelling: WERKGROEP: De veranderende vraag Wijzigingsdatum: 2-03-2016 Subgroep 1 : Hoe komen we tot de gewenste samenwerkingsvorm? Deelnemers van de werk- /subgroep: Subgroep 2 : Best Year Yet Deelnemers van de werk- /subgroep: Petri Bosch (PB) Weijman Pascal Bongaards (PBS) Omnia Wonen Thomas Chaulet (TC) Smits Vastgoedzorg Ellert Jansen (EJ) Van Wijk Dick Schotvanger (DS) Hemubo Andre Doorneweerd (AD) Mens-Zeist Harmen van Vilsteren (HV) Coen Hagendoorn Annelies Tichelaar (AT) Patina Tom Kleemans (TK) UMC Doelstelling: Gewenste samenwerking: Met de 3 onderdelen: actoren/ink-model/communicatie uit te werken hopen wij handvatten te creëren om de mogelijkheden tot de gewenste samenwerkingen in beeld te krijgen. Best Year Yet: Wij willen een beeld krijgen van de huidige en toekomstige situatie en in beeld krijgen welke bedrijven werken volgens RGS. Gewenste samenwerking: Hierbij onderzoeken wij wat er nodig is om tot een gewenste samenwerking te komen. Tijdens onze gesprekken is duidelijk geworden dat hier veel meer bij komt kijken. Wij menen dat een goede samenwerking voor een groot deel ligt bij de cultuur ( zie uitwerking subwerkgroep). Voorheen lag de focus teveel op de resultaten van de samenwerking. Dit heeft geresulteerd in prestatiegericht werken in de vorm van prestatiecontracten. In eerste instantie lag focus bij de gewenste samenwerking op een teamsamenstelling, maar voor een goede samenwerking menen wij dat er meer nodig is dan een goed team, namelijk: - Het is belangrijk om te weten in welke fase men als bedrijf zit. Zo kan men beoordelen of men als bedrijf de juiste bedrijfsstructuur en cultuur heeft om een goede gewenste samenwerking te realiseren. - De gewenste samenwerking dient als een rode draad door de bedrijven heen te lopen, namelijk van bedrijfsvoering en beleidsvorming tot en met het soort personeel en teams. - Tevens kent de betekenis gewenste samenwerking vele verschillen. Voor een opdrachtgever betekent dit iets anders dan voor een opdrachtnemer. In deze samenwerking zitten tevens onderaannemers en leveranciers en voor hen heeft dit ook een andere betekenis. Daarom is het belangrijk om dit vooraf aan de samenwerking met elkaar helder te krijgen. Het zal een leerproces zijn. 11/15
Plan van aanpak: 1. Hoe willen dit doen: Met mindmapping willen wij de vereiste onderdelen in beeld krijgen en de verbanden inzichtelijk maken. Doormiddel van deze verbanden zullen de Kritische Succesfactoren (KS), "Prestatie Indicatoren" (PI) en "Sturings Variabele" (SV) in beeld worden gebracht. Wij hopen zo een rode draad vast te stellen die resulteert in normen en waarden. Om tot een professionele uitwerking te komen zullen we kennis moeten gaan halen t.a.v. de verschillende onderdelen. 2. Hiervoor gaan wij de volgende onderdelen uitwerken: - Bedrijfsstructuren in beeld brengen - Actoren in beeld - Communicatie - Reflectie D.m.v. de bovenstaande onderdelen willen een stijl per fase beschrijven. Wij willen op deze wijze handvaten bieden om tot een gewenste samenwerking te komen. 3. Wie is daar voor verantwoordelijk? 4. Wanneer is het af? Best Year Yet: Hierbij is de wens om het onderzoek uit te besteden, echter wij zullen dienen te formuleren welke informatie wij willen verzamelen voor het onderzoek. Hiervoor kan het A-4tje van de sub-werkgroep als handleiding worden gebruikt. Plan van aanpak: 1. Waar staan wij nu? 2. Wat is de ambitie (+5% per kwartaal bijvoorbeeld)? 3. Wat moeten wij daarvoor doen? Klantwaardeanalyse Nieuwe potentiële klanten inzichtelijk maken Verkoopargumenten formuleren Welke partners worden betrokken? Wat zijn de succesfactoren van de al uitgevoerde RGS-projecten? Welke kennis en kunde is nodig en/of beschikbaar 4. Wie is daar voor verantwoordelijk? 5. Wanneer is het af? Experttafels: 1. Inspectie en schilderwerkgegevens combineren (Pascal) 2. Dashboard (Pascal) 3. Digitaliseren in de bouwwereld (Ellert (Eigen Huis)). Spreker organiseren voor een bijeenkomst. 12/15
BIJLAGE 2: Ontwikkelproces 13/15
BIJLAGE 3: 14/15