DE NIEUWE GENERATIE IN ORGANISATIES.

DE NIEUWE GENERATIE IN ORGANISATIES. over waarden, intuïtie en de evolutie van organisaties door Aart C. Bontekoning Inleiding Er is in vele organisaties een evolutionair veranderproces gaande. Een nieuwe - pragmatische - generatie stroomt het Nederlandse bedrijfsleven, de overheid en de politiek binnen. De protestgeneratie verlaat de komende jaren in rap tempo de gevestigde instituties en organisaties. Rond 2007 vindt het hoogtepunt van de generatiewisseling plaats. Of dat proces vlot leidt tot gezonde eigentijdse organisaties is nog de vraag. Dat hangt af van de mate waarin de nieuwe generatie slaagt in de realisering van hun eigentijdse waarden én van de ervaringsoverdracht van de ervaren protest generatie. Het wordt hoog tijd om dat evolutieproces bewuster te geleiden. In het belang van het welzijn van de pragmatische generatie en van de gezondheid van onze economie. Dit artikel gaat over: 1. het vermogen van de pragmatische generatie om organisaties te vitaliseren, over hun toegevoegde waarde; 2. het belang van een gerichte kennisoverdracht in concrete projecten als ondersteuning van de nieuwe generatie bij het realiseren van hun waarden; 3. over de relatie tussen waarden, intuïtie en culturele evolutie. 1 DE TOEGEVOEGDE WAARDEN VAN EEN NIEUWE GENERATIE. Mensen die in dezelfde tijdgeest opgroeien delen kenmerkende waarden en opvattingen. Zij vormen een generatie. Generaties besteden automatisch hun energie aan de realisatie van hun belangrijkste waarden. In hun privé-leven en in hun organisatie. Drijfveer is de (on)bewuste overtuiging dat deze realisatie leidt tot de grootste overlevingskans van henzelf en hun organisatie in de maatschappij. De waarden worden benoemd in abstracte woorden - openheid, teamgeest, daadkracht, directheid - en worden concreet vertaald in manieren van managen, samenwerken, diensten verlenen, gebouwen inrichten, innoveren etc.. Zo bouwt iedere generatie haar eigen kenmerkende laag in de cultuur. Iedere nieuwe generatie heeft een eigentijds waardepatroon. De (volle) realisatie daarvan leidt tot een vitale impuls in maatschappijen en organisaties. Opgroeiend in de bestaande cultuur ontdekt een nieuwe generatie al heel jong de vitale en de nietvitale onderdelen in de cultuur. Dat vormt de basis van hun eigen waardepatroon. Automatisch richt haar energie zich op het behoud van de vitale onderdelen en op het veranderen van de niet vitale onderdelen. Zo zorgt een nieuwe generatie dat een organisatie in de veranderende omgeving waardering en bestaansrecht houdt of (her)krijgt. De morele en de feitelijk steun van de aanwezige ervaren generaties stimuleert dat proces. Veelal moet die steun in organisaties actief worden verworven. Vooral in organisaties met een sterke cultuur vraagt dat extra aandacht. In onderstaande tabel staat een overzicht van de verschillende generaties en één van hun kenmerkende opvattingen en twee belangrijke waarden. (Bron generatie indeling: Becker, 1993) 28 augustus 2003 1

NAAM GENERATIE GEBOORTEJAREN KENMERKENDE OPVATTING EN WAARDEN. De pragmatische generatie Vanaf 1970 tot ongeveer 1980. 2000. Het individu zelf weet wat goed is. - Zelfontplooiing - Interactieve resultaatgerichte samenwerking De generatie X De protestgeneratie De stille generatie Vanaf 1955 tot ongeveer 1970; 1985. Vanaf 1940 tot ongeveer 1955; 1970. Vanaf 1930 tot ongeveer 1940; 1960 Het volk weet wat goed is, maar het individu is ook belangrijk. - Beetje aanpassen - Bruggen bouwen Het volk weet wat goed is. - Status - Protesteren tegen autoriteit; democratisering. De autoriteit weet wat goed is. - Gezag - Luisteren en gehoorzamen De leden van de pragmatische generatie stromen nu en de komende jaren in grote getale organisaties binnen. Hun toegevoegde waarde begint zichtbaar te worden. Drie kenmerkende voorbeelden van de toegevoegde waarde van de pragmatische generatie: a) De pragmatische generatie is niet tegen luisteren of discussiëren, maar het moet wel nut hebben. Het luisteren naar een autoriteit om de autoriteit beschouwen ze als een culturele vergissing van vorige generaties. Dat is tijdverspillen, je wordt er niet wijzer van. Ze waarderen gerichte kennisoverdracht die de ontwikkeling van het werk bevordert. b) De pragmatische generatie is niet tegen protesteren, maar het moet zin hebben. Ze protesteren als ze zien dat hun inbreng ergens toe leidt. Protesteren en meedenken zonder concrete resultaten vinden ze energieverspilling. Ze zijn sterk gericht op snel zichtbare resultaten. c) De pragmatische generatie is niet tegen enthousiasme, maar enthousiasme alleen brengt ze niet in beweging. Als het enthousiasme gepaard gaat met een realistisch beeld van concrete en haalbare resultaten, ontstaat een vitale werkchemie. Ze worden enthousiaster van het zien van concrete stappen op de korte termijn, dan van een abstracte strategische toekomstvisie. Ze hebben een voorkeur voor het direct doorvoeren van kleine tastbare veranderingen. De leden van de pragmatische generatie zijn voorgeprogrammeerd met eigentijdse waarden. Ze weten wat ze willen. In hun top vijf staan de volgende waarden: 1. open constructieve teamspirit; 2. persoonlijke ontplooiing in uitdagend werk; 3. respect voor de mens; 4. interactieve samenwerking, die leidt tot direct toepasbare nieuwe expertise en tot daadkracht; 5. balans (tussen privé en werk). Ze willen samenwerken met mensen die hen steunen bij het vinden van hun eigen manier om hun waarden te realiseren. Als het hen niet lukt om hun waarden te realiseren, vertraagt de evolutionaire ontwikkeling van organisaties. 28 augustus 2003 2

2 ONDERSTEUNING VAN DE NIEUWE GENERATIE. De nieuwe - pragmatische - generatie richt van nature haar energie op vitalisering van organisaties. Zij heeft echter geen of weinig ervaring met organisatie(cultuur)verandering. Die ervaring hebben veel zittende managers wel. Daarin ligt een belangrijke basis voor samenwerking. De nieuwe generatie weet wat er veranderd moet worden, de ervaren generatie weet hoe je dat aanpakt. Voortbouwend op de ervaring van vorige generaties kan de nieuwe generatie haar eigen pragmatische manier van veranderen ontwikkelen. Dan zal een aanpassing van organisaties aan de eisen van deze tijd vlot gestalte krijgen. Dat vergt van ervaren mensen een relativering van hun eigen werkwijze en het toelaten van nieuwe pragmatische wegen tot organisatieverbetering. Het genereren van cultuurverandering op deze wijze vergt geen kostbare extra investering. Het vraagt een goed ontworpen proces met bewuste benutting van de toegevoegde waarde en vernieuwingenergie van de nieuwe generatie. Het vergt in de bestaande opleidingen, intervisie- en coaching trajecten een accent op het leren concretiseren van waarden in de praktijk: vraag gestuurde action learning. Als jonge managers en professionals vanaf de binnenkomst in de organisatie leren hun vernieuwingsenergie om te zetten in daden, kweek je goede cultuurveranderaars in de praktijk. Zo niet, dan wordt kostbare vernieuwingsenergie geremd. Dat heeft direct negatieve gevolgen voor de persoonlijke ontwikkeling van betrokkenen zelf en op termijn negatieve gevolgen voor de ontwikkeling van de organisatie. Een geslaagd voorbeeld uit de praktijk: De Nederlandse organisaties voor de brandweer- en rampenbestrijding hebben bij het ontwikkelen van hun landelijke strategie voor de periode 2002-2006 nadrukkelijk een groep jonge brandweermanagers een centrale rol gegeven. Met steun van ervaren brandweermanagers ontstond een zichtbaar vitaal productieproces met als uitkomst een heldere eigentijdse strategie met concrete aangrijpingspunten voor directe actie. Er zijn in de organisatiepraktijk vele mogelijkheden om pragmatisch te innoveren. Met name op het gebied van strategie ontwikkeling, van beleidsontwikkeling en van het implementeren van organisatie (cultuur)veranderingen. Een concrete mogelijkheid om de cultuur vernieuwingspotentie van de nieuwe generatie in te zetten en verder te ontwikkelen: Er worden in Nederland nu 25 veiligheidsregio s voorbereid en gebouwd, waarin veiligheidsorganisaties zoals de brandweer en rampenbestrijding, de politie en de ambulancediensten, intensiever gaan samenwerken. Als de overheid en de veiligheidsorganisaties daarin een cultuurverandering wil integreren, moet de nieuwe generatie (managers) daarin nú als coproducent worden ingezet. Met goede ondersteuning voor het leren realiseren van hun waarden in het nieuwe veiligheidsnetwerk. Niet alle pragmaten hebben evenveel veranderenergie of veranderpotentie, niet alle ervaren managers staan open voor de vernieuwingsenergie van de jonge generatie. Het inzicht in het vermogen van een nieuwe generatie om organisaties te vitaliseren, juist in samenwerking met de ervaren generaties, ontbreekt in veel gevallen. Soms botst het tussen generaties, lopen de emoties hoog op en ontstaat er tegenwerking en energieverlies. Met een bewuste geleiding van de vernieuwingsenergie van de nieuwe generatie in concrete projecten kan een succesvolle cultuurverandering in organisaties daadwerkelijk en vlot gestalte krijgen. Inzicht in de relatie tussen waarden en emoties helpt om dat proces in goede banen te leiden. 28 augustus 2003 3

3 DE RELATIE TUSSEN WAARDEN EN EMOTIES Onze emoties geven, als belangrijk onderdeel van onze intuïtie, voortdurend aan of we op de goede of op de verkeerde weg zitten. De goede weg is de weg die leidt tot realisatie van onze waarden. Onze intuïtie signaleert dat in de vorm van positieve emoties. Als we niet goed op weg zijn om onze waarden te realiseren, stijgen onze negatieve emoties. Die emoties signaleren of er evolutie plaatsvindt of niet. Het begrijpen en in concrete situaties zien van het verband tussen waarden, evolutie en emoties noemen we emotionele intelligentie. Emoties zijn de uitkomst van een grotendeels onbewust informatieverwerkend proces. Ons waardepatroon stuur onze, onbewuste, informatieverwerking. Voortdurend zijn we automatisch op zoek naar mogelijkheden om onze waarden te realiseren en voortdurend signaleren we automatisch de barrières. Generaties zijn gedreven om hun waarden te realiseren. Het bestaan lijkt er van af te hangen. En dat klopt. De diepere drijfveer tot het richten van energie op de realisatie van (nieuwe) waarden is het overlevingsinstinct. Soms vergt realisatie van belangrijke waarden veel energie, tijd en creativiteit. Soms moeten we onder ogen zien dat we in bepaalde situaties of organisaties niet in staat zijn een waarde te realiseren. Dat voelt aan als verlies. Na acceptatie van de realiteit kan de werkenergie weer terugkeren. De leden van de pragmatische generatie zullen vaak, als ze de kans krijgen, een organisatie kiezen die realisatie wel mogelijk maakt. Na realisatie van een belangrijke waarde rijst vanzelf een nieuwe waarde. Dat voelt als een vitale stap in de evolutie. Het tegenhouden van een nieuwe generatie bij de realisatie van haar waarden kan worden beschouwd als verspilling van pure vernieuwingsenergie en leidt tot stagnatie in de vitalisering van de cultuur. 4 STAGNATIES IN DE PRAKTIJK De protestgeneratie heeft in veel organisaties een dominante positie. Ze vormt de meerderheid en/of zit op de topposities. Ze heeft grote invloed gehad op de vorming van de huidige cultuur, met het poldermodel als kenmerkend onderdeel. Ze heeft die invloed in veel gevallen nog. De kans is groot dat een deel van deze generatie langer blijft. Na de protestgeneratie heeft de generatie X haar intrede gedaan. Zij wordt door generatiesociologen ook wel de verloren generatie genoemd. Veel leden uit deze generatie hadden rond hun 20 e te maken met een stop op verschillende studierichtingen en daarna met een stagnerende arbeidsmarkt. Zij hebben vaak tweede of derde studiekeuzes moeten doen en waren blij met een baan, vaak onder hun niveau. Ze hebben in hun tweede formatieve periode geleerd zich aan te passen. De leden van de generatie X zelf voelen zich overigens niet bepaald verloren. Ze zijn over het algemeen uiterst tevreden over hun loopbaan. Hun invloed op de verandering van de organisatiecultuur is echter klein. Ze hebben zich in veel gevallen aangepast aan de leden van de protestgeneratie en hebben die cultuur verder uitgebouwd en versterkt. Vanuit de optiek van vitalisering van de cultuur is dat een gemiste kans. Het lijkt erop dat de leden van de generatie X goede kwaliteiten hebben ontwikkeld om waar nodig op te kunnen treden als de bruggenbouwers tussen de langer blijvende protestgeneratie en de binnenstromende pragmatische generatie. Nu stromen de leden van de pragmatische generatie de organisaties binnen. Het gevaar bestaat dat in een aantal organisaties de dominante protestgeneratie onder invloed van de laagconjunctuur de pragmatische generatie zal dwingen zich aan te passen. In een aantal gevallen zullen pragmaten zich 28 augustus 2003 4

uit zichzelf aanpassen om maar in aanmerking te komen voor een baan. Vaak niet eens zo bewust. Maar het grote risico bestaat dat jonge mensen al in het begin van hun loopbaan hun werklust en vitaliteit beginnen te verliezen en uiteindelijk ook in de ogen van de protestgeneratie niet echt uit de verf komen. Op langere termijn leidt dat tot een minder vitale organisatiecultuur, dat wil zeggen tot middelmatig presterende organisaties, middelmatig gemotiveerde werknemers en managers en middelmatig gewaardeerde producten en diensten. Drie veelvoorkomend scenario s met stagnaties: 1) Een manager uit de protestgeneratie geeft veel ruimte aan de nieuwe generatie. Zijn eigen visie houdt hij achter, maar. wat er door de jongelui wordt gepresenteerd beoordeelt hij wel aan de hand van zijn eigen ingehouden visie. Langzaam bloedt de interactie dood. Met onbegrip en teleurstelling bij de manager en bij de jongelui. Juist een onverbloemde en uitgesproken duidelijke visie prikkelt de jonge generatie om mee te denken en mee te doen. 2) Een manager presenteert zonder enige terughoudendheid zijn visie aan een groep high potentials uit de pragmatische generatie. Hij heeft er samen met enkele top adviseurs hard aan gewerkt en hij is erg tevreden met het resultaat. De jonge high potentials worden geprikkeld door de visie en er ontstaat een levendige interactie. Al snel leggen ze de vinger precies op de zwakste onderdelen van de visie. De manager reageert teleurgesteld en legt nog eens uit wat er wordt bedoeld. De interactie verliest haar vitaliteit. De toegevoegde waarde van de pragmatische generatie wordt niet (h)erkend. In een vergelijkbare situatie werd de interactie gestructureerd door aan de pragmaten te vragen de drie zwakke en drie sterke punten van de visie en drie suggesties voor verbetering aan te geven. De aanpak was goed afgestemd met de manager en met de pragmaten. De interactie bleef levendig en leidde tot concrete verbeteringen in de visie. 3) Veel pragmaten kunnen goed en snel analyseren. Wat goed en wat niet goed werkt in een organisatie geven ze haarscherp aan. Ze weten vaak niet goed hoe je een verandering doorvoert. Daarin hebben ze nog weinig ervaring. Dat botst soms met een voor kritiek gevoelige ervaren manager: wel commentaar, maar geen daadkracht. Als de pragmaten,na hun sterktezwakte analyse, gericht advies vragen aan ervaren managers over een mogelijke veranderaanpak, levert dat meestal een levendige en vruchtbare interactie op. De pragmaten sturen zo zelf de overdracht van relevante ervaringskennis. 5 TOT SLO T De aanpassing van jonge vitale mensen aan bestaande verouderde bedrijfsculturen vormt een van de grootste risico s van deze economisch slechtere tijd. Juist de leden van de pragmatische generatie zijn in potentie in staat om daadwerkelijk een gezonde evolutie en verfrissende cultuurverandering te bevorderen in het bedrijfsleven en de de overheid. Iedereen weet dat de toekomst van onze economie en van ons welzijn afhangt van de mate waarin deze nieuwe generatie daarin slaagt. Dat doen ze door hun waarden concreet te realiseren. Met gerichte steun van ervaren managers. Laten we dat proces bewust bevorderen.nú. Het vormt de gezonde basis voor een nieuwe generatie vitale organisaties. Het vormt de basis voor betrokken en gemotiveerde medewerkers. Het vergt geen extra financiële offers. Het voorkomt dat we over enkele jaren opnieuw dure reorganisaties moeten doorvoeren. Het vergt zorgvuldige inzet van de pragmatische generatie, gerichte steun van ervaren managers en een accentverschuiving in de aanpak en de ondersteuning van het werk. 28 augustus 2003 5

BELANGR IJKSTE BRONNEN: Agor, Weston H. The logic of intuitive decision making. Quorum Books, New York, 1986. Becker, Henk. Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam, 1993. Becker, Henk. De toekomst van de verloren generatie. Meulenhof, Amsterdam, 1997. Cornelis, Arnold. De logica van het Gevoel. Stichting Essence, Amsterdam, 1993. Diepstraten, Isabelle e.a.. Mijn generatie. Syntax Publishers, Tilburg,1999. Frijda, Nico H.. De Emoties. Uitgeverij Bert Bakker, Amsterdam, 1988. Goleman, Daniel. Emotional Intelligence. Bantam Books, New York, 1995. Hofstede, Geert. Allemaal andersdenkenden. Uitgeverij Contact, Amsterdam, 1994. Schein, Edgar H. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Scriptum, Schiedam, 2000. Senge, Peter M. De Vijfde Discipline; de praktijk van de lerende organisatie, Scriptum, Schiedam,1992. Aart C. Bontekoning, MAGMA, Noolseweg 7, 1261 EA Blaricum Organisatie-psycholoog en consultant strategie ontwikkeling, cultuurverandering en intu besluitvorming voor individuen, teams en organisaties. T + 31 (0)35 5316241; M + 31 (0)6 50243330 ; E bontekoning@magma.org; W http://bontekoning.magma.org tieve 28 augustus 2003 6