ing. Robert Swensson, Ronald Swensson, e.a. Excellente
Inhoud 6.1 Inleiding...2 6.2 Functioneringsgesprekken...3 6.3 Hoe zit een functioneringsgesprek in elkaar?...4 6.3.1 Vooraf...4 6.3.2 Inhoud van het functioneringsgesprek...4 6.3.3 De fasen in een gesprek...5 6.4 De randvoorwaarden voor het functioneringsgesprek...7 6.4.1 De plaats en functie van het functioneringsgesprek...7 6.4.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden...8 1
6.1 Inleiding Functioneringsgesprekken zijn een instrument om de kwaliteit van het functioneren van medewerkers te bepalen en zo mogelijk te verbeteren. Een systeem van functioneringsgesprekken is één van de instrumenten van het totale personeelsmanagement. Personeelsmanagement is het actief managen van de mensen in de organisatie. Dit kan gebeuren op organisatieniveau en op afdelingsniveau. Op organisatieniveau gaat het er vooral om het menselijk potentieel zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten, immers personeel is een belangrijke financiële investering, waar hoge kosten mee gemoeid zijn. Op afdelingniveau zal het personeelsmanagement vooral bestaan uit het leidinggeven aan mensen. Hierin speelt het motiveren van mensen en het bewaken van de kwaliteit van de arbeid een belangrijke rol. De organisatie is gericht op een zo hoog mogelijke kwaliteit van zijn medewerkers; goede medewerkers leveren goede prestaties. De gerichtheid op goede medewerkers begint al wanneer mensen in dienst genomen worden: we denken goed na over de kwaliteiten waarover nieuwe personeelsleden moeten beschikken en we besteden veel tijd aan het selecteren en meten van potentiële kandidaten voor een bepaalde functie. Wanneer iemand eenmaal in dienst is, houdt die belangstelling voor goede kwaliteiten niet op. Vanaf het moment van in dienst treden wordt er sterk gelet op het functioneren en de resultaten die iemand in zijn of haar functie behaald. De achterliggende eigenschappen en kwaliteiten (waarop we iemand hebben geselecteerd) zijn nog wel van belang, maar succes in een functie wordt vooral afgemeten aan concrete resultaten. We kunnen gaan meten wat we in de selectie probeerden te voorspellen. In die zin is het niet meer dan gewoon om minstens eenmaal per jaar goed te kijken naar die prestaties en ze met de betrokken medewerker te bespreken. In de praktijk van alledag bespreken de meeste leidinggevenden gelukkig- vaker het functioneren met hun medewerkers. Doel van het systeem van functioneringsgesprekken is al die informele en terloopse besprekingen eenmaal per jaar goed in kaart te brengen. Voor het behalen van goede resultaten als organisatie en als afdeling, zijn we aangewezen op goed functionerende medewerkers. Dat functioneren is geen vast gegeven in die zin dat iemand goed is of niet: functioneren is iets wat we kunnen en willen ontwikkelen. 2
6.2 Functioneringsgesprekken Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en zijn medewerker over het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden. Het is een instrument dat u helpt bij het vervullen van uw leidinggevende taken. Samen met de medewerker besteedt u regelmatig en systematisch aandacht aan het werk en komt u in overleg met elkaar tot afspraken over gesignaleerde belemmerende of bevorderende factoren in het werk. Hierdoor kan voor de medewerker en de organisatie de kwaliteit van het werk worden geoptimaliseerd. Belangrijkste kenmerken van een functioneringsgesprek zijn: Communicatie tussen u en uw medewerker evaluatie van het werk, de werkomstandigheden en de kwaliteit richt zich op het toekomstig functioneren c.q. op de ontwikkeling van de medewerker in zijn werk de leidinggevende is begeleider de medewerker neemt actief deel aan het gesprek; het is tweezijdig gelijkwaardigheid maar geen gelijkheid. 1. Het algemene doel van een functioneringsgesprek is het optimaliseren van het functioneren in brede zin. Enerzijds gaat het om het bevorderen van een goed en doelmatig functioneren van de medewerker en het zonodig verbeteren van de kwaliteit van de geleverde diensten (het werk). 2. Anderzijds gaat het om het plezier van de medewerker in zijn werk en daarmee zijn motivatie. Kwaliteit en motivatie hangen nauw met elkaar samen. Het functioneringsgesprek is niet bedoeld om over beloning te praten of om de medewerker te beoordelen. Daarvoor dient een beoordelingsgesprek: De verschillen tussen beide soorten gesprekken zijn hieronder tegenover elkaar gezet: functioneringsgesprek accent op het gesprek evaluerend van karakter gericht op de toekomst leidinggevende is begeleider werknemer is actief tweezijdig gesprek beoordelingsgesprek accent op het resultaat waarderend van karakter gericht op het verleden leidinggevende is beoordelaar werknemer is passief eenzijdig gesprek 3
6.3 Hoe zit een functioneringsgesprek in elkaar? 6.3.1 Vooraf Zorg voor een rustige ruimte, zonder binnenlopende mensen en zonder telefoon en pieper. Zorg voor een gelijkwaardige opstelling van beide personen in de gespreksruimte. Zorg ervoor dat geen van de gespreksdeelnemers tegen het licht inkijkt. Plan het gesprek op een goed moment van de dag en de week. Plan niet te veel tijd, praat niet langer dan 1 uur achtereen. Lees de functieomschrijving voor het gesprek nog eens door. Lees de ingeleverde agendapunten + eigen agendapunten nog eens door. Lees de gemaakte afspraken in het laatste functioneringsgesprek + bijbehorende meetpunten nog eens door. 6.3.2 Inhoud van het functioneringsgesprek Centraal in het functioneringsgesprek staan twee dingen, te weten: 1. het verbeteren van de kwaliteit van het product of de dienst 2. het verbeteren van de motivatie van de medewerker Uiteraard betekent dit dat het oplossen van te berde gebrachte problemen het belangrijkste gespreksonderwerp is. Daarbij kan de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker niet onbesproken blijven. Daarnaast kunnen de volgende onderwerpen aan de orde komen. de omstandigheden waaronder de functie is verricht en een bespreking van eventuele wijzigingen daarvan, zodat het functioneren in de toekomst kan verbeteren de vraag of de medewerker zijn huidige functie als voldoende uitdagend ervaart de groeimogelijkheden die de huidige functie de betrokkene (nog) kan bieden de vraag of de medewerker naar zijn oordeel op de juiste stoel zit de taken waar de medewerker een bijzondere belangstelling voor heeft welke kennis en vaardigheid zijn nodig, alvorens een zwaardere c.q. andere functie kan worden uitgeoefend In een functioneringsgesprek komen nogal wat zaken aan de orde. Om meer lijn te brengen in het gesprek zou een onderscheid gemaakt kunnen worden 4
tussen onderwerpen die betrekking hebben op het verleden en welke betrekking hebben op de toekomst. Daarnaast kan vooral met betrekking tot de toekomst een onderscheid gemaakt worden tussen de meer taak- en de meer mensgerichte onderwerpen. N.b. Ook zaken die goed lopen opnemen in het gesprek. In de diverse onderdelen van het functioneringsgesprek kunnen dan o.a. de volgende onderwerpen ter sprake komen. Evaluatiegesprek Het bespreken van de gemaakte afspraken uit het vorige functioneringsgesprek. Het bespreken van problemen, zoals die door de medewerker bij het uitoefenen van zijn functie ervaren worden en het bespreken van mogelijke oplossingen daarvan. Het bespreken van te verbeteren werkomstandigheden. Het bespreken van mogelijke kennistekorten en de wijze waarop dat bijgespijkerd kan worden. Werkplanning- gesprek Het samen maken van concrete (meetbare)afspraken over te bereiken doeleinden/ resultaten in de komende periode. Het gezamenlijk ontwikkelen van meetbare evaluatienormen. Loopbaangesprek Centraal staan de vragen als:. Is de functie (nog) voldoende uitdagend? Biedt de huidige functie (nog) groeimogelijkheden? Hoe zal de huidige functie zich in de toekomst ontwikkelen? Welke kennis is in de toekomst nodig? Hoe wordt die verkregen? Welke belangstellingsgebieden heeft de medewerker? Is een andere functie wellicht niet aantrekkelijker? 6.3.3 De fasen in een gesprek Het is raadzaam een functioneringsgesprek te beginnen met het opsommen van de agendapunten die beide hebben ingebracht en ze te plaatsen in de door de leidinggevende opgestelde agenda. 1. Begin met het bespreken van de ingebrachte punten van de medewerker. 2. Vraag naar verheldering. 3. De medewerker wordt gevraagd welke oplossing hij voor het probleem ziet. 4. Samenvatting en maken van afspraken. Nadat op deze wijze alle punten van de medewerker zijn besproken, komen de punten van de leidinggevende op tafel. 5. Formuleer het te bespreken punt duidelijk en kernachtig. 5
6. Vraag de medewerker of het hem duidelijk is. 7. Geef toelichting op vragen van de medewerker. 8. Vraag naar de visie van de medewerker om hem vervolgens te vragen of hij een oplossing voor het probleem ziet. 9. Samenvatten en maken van afspraken. Op het einde van het functioneringsgesprek worden alle afspraken nog eens herhaald. Het is van belang dat bij elk punt afspraken in tijd worden gemaakt, zodat vastligt wie wat wanneer doet. Tenslotte wordt een afspraak gemaakt voor het volgende functioneringsgesprek. 6
6.4 De randvoorwaarden voor het functioneringsgesprek Personeelsevaluatie (en dus ook het functioneringsgesprek) is alleen zinvol en verantwoord als het een onderdeel is van een personeelsbeleid, waarvan doelen en middelen nadrukkelijk samenhangen met het organisatiebeleid. Als we bekijken wat dat concreet inhoud, dan komen we tot onderstaande randvoorwaarden: duidelijke organisatie-doelen passend in de cultuur geïntegreerd personeelsbeleid duidelijke doelstellingen van het functioneringsgesprek ondersteund door het management adequate gespreksvoering door de leidinggevenden aandacht voor de invoering, resp. de procedures Vertalen we dit naar het voeren van een functioneringsgesprek, dan betekent dit dat u onderstaande voorwaarden moet realiseren, resp. waarborgen: ten aanzien van uw attitude: openheid, medewerker serieus nemen, kritisch durven zijn en kritiek kunnen ontvangen een eigen gespreksstijl ontwikkelen, resp. hebben gespreksvaardigheden hebben inzicht in het functioneren van de medewerker hebben de medewerker motiveren tot een gesprek het structuren van het gesprek er zelf in geloven en gemotiveerd zijn 6.4.1 De plaats en functie van het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken staan niet los van de organisatie. Uit deze gesprekken kunnen bevindingen, bespreekpunten, problemen, wensen en dergelijke naar voren komen die grote delen van het beleid van de organisatie betreffen. Vanuit deze optiek is het belangrijk om functioneringsgesprekken te voeren. Daarnaast geven functioneringsgesprekken u informatie over u eigen werk als leidinggevende: Hoe run ik mijn afdeling en wat kan ik verder met de informatie die ik met de gesprekken vergaar?. Het is daarom belangrijk u de vraag te stellen: Waarom wil ik als leidinggevende functioneringsgesprekken gaan voeren?. Door dit aan uw medewerkers uit te leggen, wordt de plaats en functie van het functioneringsgesprek in een brede context geplaatst. Voor de invoering van een systeem van functioneringsgesprekken is een belangrijke voorwaarde dat u er zelf in gelooft. U moet inzien dat het voeren van functioneringsgesprekken een goed instrument is wat u helpt bij het leidinggeven aan uw afdeling of dienst. Alleen wanneer u gemotiveerd bent, kunt u uw medewerkers motiveren mee te doen aan de gesprekken. U bent immers degene die ervoor moet zorgen dat er een klimaat ontstaat waarin medewerkers bereid zijn over hun functioneren te spreken en vertrouwen hebben in de afspraken die gemaakt worden. De leidinggevenden in het bedrijf zijn de personen bij uitstek die het systeem moeten dragen. 7
Uw eigen motivatie om functioneringsgesprekken te houden ontleent u niet alleen door het onderschrijven van de algemene doelstelling van de instellingen. U zult deze doelstellingen goed moeten overdenken en om ze te vertalen naar de werkdoelen van uw afdeling. Wat wilt u bereiken met het voeren van functioneringsgesprekken? Wat is de bedoeling van het bedrijf en wat betekent dat voor u en uw afdeling? Hoe kunt u dit vertalen in werkbare termen en wat betekent dat in operationele uitgangspunten en invullingen? Hoe gaat u dat in uw team bespreekbaar maken en welke acties gaat u vervolgens plannen voor welke perioden? Het zal u duidelijk zijn dat de communicatielijnen in de organisatie (redelijk) open dienen staan voor de informatie die, vanuit de gesprekken, naar boven doorgegeven moeten worden en vanuit het beleid naar beneden bekend moeten zijn. Daarnaast moet de organisatie oprecht voornemens zijn met de uit de functioneringsgesprekken verkregen informatie ook wat te doen. Wat kunnen zoal de doelen zijn voor een leidinggevende om een functionerings gesprek te voeren? In gesprek blijven met de medewerkers (aandacht geven en betrokkenheid tonen en motiveren. Vaststellen van de geschiktheid van een (nieuwe ) medewerker voor een functie en zijn ontwikkelingsmogelijkheden en/of -wensen. Bespreekbaar maken van het functioneren van de medewerker in relatie tot de leidinggevende en omgekeerd (wat zijn belemmerende of stimulerende factoren). Het krijgen van inzicht in fricties in deze relatie, waardoor de relatie verbeterd zou kunnen worden. Opsporen van opleidingsactiviteiten die nodig of wenselijk zijn voor organisatie en/of voor de medewerker. Verkrijgen van inzicht in stoornissen tussen medewerkers Inventariseren van problemen in het werk, onder andere door werkomstandigheden veroorzaakt. Nagaan of de functie voldoende arbeidsvreugde geeft. 6.4.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden afgeleid van de functieomschrijving. In een functioneringsgesprek kunnen alleen besluiten genomen worden waartoe de leidinggevende bevoegd is. De besluitvorm ligt in de lijn van de organisatie. Belangrijk is het om van tevoren aan de hand van de agendapunten nog even stil te staan bij die bevoegdheden of te wel : waar kan wel en waar kan niet een besluit over genomen worden b.v. scholing /loopbaan dienst / werktijden overplaatsingen salariëring e.d. Wees met betrekking tot een aantal onderwerpen niet te enthousiast, ook al vind je het een goed idee als de besluitvorming elders ligt, heb je later in de tijd een probleem gecreëerd. 8
Excellente Deel 1 Communiceren Deel 2 Kwaliteitsgedrag Deel 3 Leiding geven Deel 4 Doelen stellen Deel 5 Overleggen Deel 7 Conflicthantering Deel 8 Samenwerken Deel 9 Ontwikkelen Uitgeverij TeamingNet Uitgeverij www.teamingnet.nl Samenstelling ing. Robert Swensson Ronald Swensson, e.a. Illustratie kaft Roel Kuijpers, Skyline Asten Copyright TeamingNet uitgeverij. Alle rechten voorbehouden. Het reproduceren van dit e-book in zijn geheel of in gedeelten of gebruik bij opleidingen, de vertaling dan wel iedere andere verspreiding, is slechts met uitdrukkelijke toestemming van TeamingNet toegestaan. TeamingNet en het TeamingNet beeldmerk zijn geregistreerde merknamen van TeamingNet uitgeverij. Een aantal teksten zijn met toestemming overgenomen. Indien een auteur dan wel rechthebbende (delen van) teksten herkent, dan verzoeken wij u contact op te nemen met de uitgever via info@teamingnet.nl. Indien u alsnog geen toestemming verleent, dan worden (delen van) teksten niet meer beschikbaar gesteld.