Participatie: de rekening gepresenteerd. Handboek voor het aantonen van de kosten en baten van participatie Ingrid Prikken (Involve) Anton Schuurmans (de Verenigde Verenigingen) Deze praktische participatietool maakt het verenigingen mogelijk om eenvoudig de kosten en baten uit te zoeken van participatieve projecten, en in een heldere business case aan te geven waarom het voor (lokale) overheden loont om te investeren in participatie.
is een Britse denktank gespecialiseerd in publieke participatie. www.involve.org.uk...is een open netwerk opgezet voor en door middenveldorganisaties die hun krachten willen bundelen, willen leren van elkaar en uitwisseling en samenwerking belangrijk vinden.
Inhoud Voorwoord... 5 Het lokale participatielandschap anno 2013... 5 Interne staatshervorming... 5 Lokale adviesraden... 6 Andere participatievormen... 7 Nieuwe lokale besturen... 7 Participatie economisch waarderen = vloeken in de kerk?... 8 01 Inleiding... 10 Definities... 13 Wat is participatie?... 13 Wat is een business case?... 13 En verder...... 15 02 Een participatietoolkit... 17 Vooraf... 17 Hoe werkt de tool?... 18 Stap 1 Verkennen... 19 Het belang van vergelijkingen... 20 Stap 2 Focus en doel... 23 Stap 3 Wat je gaat meten... 24 Stap 4 Checklist en werkblad invullen... 25 Stap 5 Analyse... 27 Stap 6 De business case presenteren... 28 03 Het werkblad invullen... 30 Enkele tips om mee te beginnen... 30 Kosten en baten beoordelen... 30 Kosten... 31 Baten... 32 Maatschappelijke bronnen aanboren... 33 Risico s inschatten en kans op slagen.... 36 Niet-monetaire baten... 37 04 De boer op gaan... 38 05 Evaluaties van de workshops: stof tot nadenken... 40 Bijlage 1: De checklist... 43 Bijlage 2: proxies of reële vervangingswaarden... 45
4
Voorwoord Over participatie van burgers en verenigingen werd al veel gezegd en geschreven. Kort samengevat: participatie bevordert sociale cohesie, versterkt het vertrouwen én niet in het minst - zorgt beleidsparticipatie voor beter beleid. Vele beleidsmakers weten dit wel, maar geloven daarom nog niet in de kracht van participatie, of voegen gewoon de daad niet bij het woord. Daar worden vervolgens allerlei redenen voor aangevoerd: participatie werkt vertragend, zaait soms verwarring én kost nog geld ook. Zeker dat laatste is in tijden van algemene besparingsdrift een doorslaand argument. En al helemaal in onze steden en gemeenten. Pleiten voor participatie is in deze politieke en economische context dan ook niet eenvoudig. Er lijkt een vernieuwde set argumenten nodig, nu het aantonen van de maatschappelijke meerwaarde ervan blijkbaar niet meer voldoet. Harde economische en monetaire argumenten vóór participatie vinden, spreekt niet vanzelf. Het ontbreekt vaak aan data om de meerwaarde ook monetair uit te drukken. Uiteraard blijft vooral de menselijke waarde van participatie essentieel. Maar wanneer ook het financiële plaatje een krachtig element kan vormen om de maatschappelijke waarde ervan aan te tonen, zou het een gemiste kans zijn om dat niet te doen. In dit handboek wordt een instrument gepresenteerd dat het mogelijk maakt om de waarde van participatie ook in economische termen te formuleren. Het lokale participatielandschap anno 2013 Verenigingen moeten zich steeds overtuigender maatschappelijk verantwoorden voor het werken met belastinggeld. Het aantoonbaar maken van de meerwaarde van participatieprojecten door of met middenveldorganisaties, wordt dan ook belangrijker. Om een (lokale) overheid ervan te overtuigen om te investeren in goede participatie zijn nieuwe, sterke argumenten dus broodnodig. Interne staatshervorming Daarnaast is er in Vlaanderen een heuse interne staatshervorming aan de gang. 1 Steden en gemeenten hanteren nu de nieuwe beleids- en 1 de Verenigde Verenigingen wijdt een apart luik op haar website aan lokale participatie. Voor meer achtergrond bij de wijzigingen na de interne staatshervorming: 5
beheerscyclus (BBC), maken één meerjarenplan in plaats van afzonderlijke sectorale plannen, krijgen minder sturing van de Vlaamse overheid en dus meer beleidsvrijheid. Technisch-administratief is dit een ingrijpende omwenteling waarin steden en gemeenten veel energie stoppen. De grotere autonomie voor steden en gemeenten geldt ook voor het organiseren van beleidsparticipatie. Uit eerdere bevragingen blijkt dat het organiseren van beleidsparticipatie meer en meer uitbesteed wordt aan consultants. 2 Het lijkt erop dat de participatie-ervaring van middenveldorganisaties lokaal onvoldoende gehonoreerd wordt. Toch zijn verenigingen echte participatie-experts. Ze werken aan de fundamenten van participatie, betrekken mensen, geven hen een stem, versterken hun betrokkenheid. Ze zetten collectieve processen op in functie van gedragen projecten waarvoor mensen eigenaarschap voelen. Het is aan de gemeenten om van die expertise en dat draagvlak gebruik te maken. Lokale adviesraden Ook op gebied van georganiseerde inspraak zitten steden en gemeenten én verenigingen in een overgangsperiode: Inspraak werd tot nu toe zeer formeel geregeld via adviesraden, die meestal decretaal verankerd werden. Je ziet nu dat de druk wegvalt om er lokale adviesraden op na te houden. In het domein leefmilieu is de decretale basis van de adviesraden gewoon geschrapt. Ik kan alleen maar hopen dat de gemeenten en de verenigingen samen het nut inzien om ermee door te gaan. 3 de Verenigde Verenigingen schreef begin 2013 een brief aan alle (nieuwe) burgemeesters waarin onder meer een lans gebroken werd om adviesraden te dynamiseren en ze volop te laten doen waar ze voor dienen, namelijk beleidsadvies geven. De burgemeesters kregen er meteen enkele tips & tricks bij. 4 Een business case voor versterking van adviesraden kan een krachtig bijkomend argument bieden. Momenteel werken de Verenigde Verenigingen, de FOV en de volkshogescholen samen aan een begeleidingstraject voor lokale adviesraden. We diepen dit voorbeeld verderop in de brochure uit. http:///lokaleparticipatie en ga naar Het Planlast Decreet en de interne staatshervorming. 2 Lokale participatie en verenigingen: trendverslag (2013), p. 36. 3 Quote Danny Jacobs, Lokale participatie en verenigingen: trendverslag (2013), p. 16. 4 Verwijzing naar http:///lokaleparticipatie 6
Andere participatievormen Daar waar de BBC en de adviesraden vooral inzoomen op formele participatie, hebben heel wat verenigingen de jongste jaren geëxperimenteerd en proefprojecten rond participatie opgezet. 5 Die beantwoorden vaak aan specifieke lokale inspraakbehoeften. Het aantal participatieprojecten blijft sterk afhankelijk van lokaal opgebouwde expertise. Een bepaalde schroom om met goede participatie-ideeën naar het lokale bestuur te stappen, is vaak ook een rem. Het opbouwen van een participatiecultuur is essentieel om daaraan te verhelpen. Lokale besturen spelen een belangrijke rol bij de opbouw van zo n participatiecultuur. Zij kunnen de nodige experimenteerruimte bieden om participatieprojecten met een sterke praktijkbinding op te zetten. Dat is voorlopig vooral een verhaal van voortrekkers: van een kleine groep gemeenten die de voorbije tien jaar al redelijk wat ervaring hebben opgebouwd en waar op die manier een participatiecultuur kon ontstaan. Meestal staan grotere steden er wel voor open om op een experimentele manier met nieuwe thema s om te gaan. Elders wordt eraan gedacht, hier en daar wordt schoorvoetend geëxperimenteerd. De meeste gemeenten zijn echter totaal niet bezig met de opbouw van een participatiecultuur of zijn zelfs non-believers. Zeker in dat type gemeenten kan een business case voor participatie een duwtje in de rug betekenen om hen aan te zetten tot het investeren in participatieprojecten. Nieuwe lokale besturen Tot slot, en misschien wel als belangrijkste argument, is participatie vaak gericht op een hoger maatschappelijk doel. Overheden die samen met burgers en verenigingen de maatschappelijke problemen van vandaag aanpakken: in essentie is dát de achterliggende gedachte achter participatie. Dit was ook de boodschap van het verenigde middenveld in hun brief aan de burgemeesters. 6 Het begin van een nieuwe legislatuur in een nieuwe maatschappelijk-institutionele context is het ideale moment om lokale verenigingen te leren kennen en hun expertise naar waarde te schatten. Met deze toolkit willen we die waarde deels objectiveren, om aan te tonen dat verenigingen ideaal geplaatst zijn (en blijven) om maatschappelijke meerwaarde te realiseren, en dat ook effectief en efficiënt kunnen doen. Nauw in samenwerking met gemeenten kunnen verenigingen én lokale besturen bouwen aan een participatiecultuur. Hun expertise, ervaring en sterk sociaal kapitaal maakt verenigingen meer 5 Bij formele participatie spreken we van door de wet of de overheid structureel voorziene instrumenten om inspraak te verkrijgen. Dit zijn adviesraden, agendeerrechten op een gemeenteraad, verplichte consultaties, enz. 6 Verwijzing naar http:///lokaleparticipatie 7
dan ooit tot een belangrijke partner bij het voorbereiden en uitvoeren van overheidsbeleid. Participatie economisch waarderen = vloeken in de kerk? Op zijn zachtst gesteld is een economische waardering van een participatieve aanpak lichtjes ongewoon voor het maatschappelijk middenveld in Vlaanderen. Het was nooit nodig en ook niet wenselijk. Het ging net over de maatschappelijke meerwaarde en is die niet veel meer waard dan een louter economische waarde? Als middenveld moeten we durven stellen dat participatie waardevol is én dat wij het best geplaatst zijn om het effectief en efficiënt te organiseren. Het is een win-win-winsituatie: voor de stem van de burger, het beleid én de publieke financiën! Onze boodschap: participatie is in het voordeel van uw stem én van uw portemonnee. Een bruikbaar achterliggend concept voor maatschappelijk én economisch goed, is public value of publieke meerwaarde. In dit concept komen maatschappelijke waarden, de prestaties van beleid en overheidsinstellingen, (her)verdelingsvraagstukken en dienstverleningsopdrachten samen. De focus ligt daarbij op resultaten, impact, diensten en vertrouwen, niet enkel op efficiënt beleid voeren. Public value staat in dat opzicht ook los van meer of minder overheidsuitgaven. Het staat wél voor: hoe goed besteden we onze publieke middelen, gelet op wat we als overheid en middenveld willen bereiken? Kortom: laten we niet focussen op hoeveel iets kost, wel op wat we bereiken met die uitgaven. Zo ontstaat een veel nauwere link tussen enerzijds uitgaven en investeringen, en anderzijds verwezenlijkingen. Meteen ook het achterliggende idee van onze tool, die uitgaat van de vraag: waar doen we het voor? Wat willen we op het einde van de rit bereiken met onze participatie? Welke niet-monetaire of maatschappelijke waarden bereiken we dankzij het participatieproject? En wat is de waardevolle maar vaak niet-kwantificeerbare, ongrijpbare impact ervan? Kortom, een oproep voor het nastreven van het beste resultaat, gelet op de beschikbare middelen. Het kwantificeren van participatie is zeker in Vlaanderen - relatief onontgonnen terrein. Dit handboek is niet af en geen statisch product, maar een verkenning van het nut van een aanpak die de meerwaarde van beleidsparticipatie door middenveldorganisaties in Vlaanderen wil aantonen. We moedigen je van harte aan om dit instrument verder te verspreiden en uit te proberen. Feedback, ervaringen en suggesties voor verbeteringen zijn meer dan welkom bij: de Verenigde Verenigingen 8
t.a.v. Anton Schuurmans anton@deverenigdeverenigingen.be 9
01 Inleiding De noodzaak, voordelen en meerwaarde van participatie duiden is niet eenvoudig. In de politieke, beleidsmatige en economische context van vandaag hebben maatschappelijk middenveld en (lokale) beleidsmakers meer dan ooit nood aan frisse ideeën. Politici hebben de opdracht om betrokkenheid te organiseren in functie van een gedragen beleid en na te denken over hoe dit in een continu proces kan gebeuren. Tegelijk blijft het maatschappelijk middenveld (en bij uitbreiding de burgers) op zoek naar manieren om zijn missie of boodschap duidelijk over te brengen naar het beleid. Daar zet het middenveld nieuwe tools voor in als online media, experimenten met burgerfora, transversale samenwerking met andere verenigingen en adviesraden noem maar op. Involve (www.involve.org.uk), een Britse denktank gespecialiseerd in publieke participatie, maakte met Making the case for public engagement 7 een interessant instrument om de kosten en baten van participatie uit te drukken. Dat doet het op basis van een formule die de som van de cash -voordelen en immateriële voordelen van participatie vergelijkt met de som van de initiële investering plus de immateriële kosten. In begrijpelijke mensentaal: wat zijn de kosten en opbrengsten wanneer we een bepaald beleid/dienst/opdracht participatief aanpakken? Het instrument is bedoeld als hulpmiddel voor verantwoordelijken bij het beheren, ontwerpen of uitvoeren van participatieve trajecten. Involve heeft een aantal case studies uitgewerkt voor (lokale) overheden en organisaties in het Verenigd Koninkrijk. Uit hun ervaring blijkt dat een business case over participatief beleid een krachtig instrument kan zijn voor overheden en andere organisaties om de waarde van participatieve trajecten aanschouwelijk te maken. Boden in het verleden niet-monetaire baten de belangrijkste argumenten voor het uitdrukken van de waarde van participatie, in het huidige economische klimaat kunnen we, althans volgens Involve, monetaire argumenten niet uit de weg gaan. Dit instrument biedt de mogelijkheid om die voordelen ook in economische termen uit te drukken. Met de Involve-inzichten als leidraad gaat de Verenigde Verenigingen na onder andere via twee workshops hoe nuttig theorie, werkwijze en een praktische tool voor het monetariseren van kosten en baten van een participatief traject kunnen zijn voor (lokale en Vlaamse) overheden en middenveld. Het instrument kan zinvol zijn voor verenigingen die hun lokale bestuur willen overtuigen met een concreet participatievoorstel, 7 http://www.involve.org.uk/wp-content/uploads/2011/07/making-the-case-for-public-engagement.pdf 10
voor medewerkers bij steden en gemeenten die een participatieproject aan het lokaal bestuur willen voorstellen en ruimer ook voor burgers die een sterk participatiebetoog willen houden. Dit handboek is dan ook geschreven voor wie publieke participatieprojecten plant, ontwikkelt, beheert en uitvoert. Het kan worden gebruikt voor allerlei vormen van participatie, van kleine eenmalige projecten tot grotere processen. Gedetailleerde economische kennis is geen vereiste om dit instrument te kunnen gebruiken. De resultaten zullen niet zo diepgaand zijn als professionele of academische studies, maar bieden wel betrouwbaar bewijs om een goed beargumenteerde case te bouwen die bestand is tegen een kritische toetsing. Het handboek bevat een werkblad met formules om financiële gegevens van een participatieproject vast te leggen 8, om zo de kosten en baten van te meten. Voor wie in de praktijk bezig is met participatie kan het lastig zijn om er een monetaire waarde aan toe te kennen, omdat de voordelen niet tastbaar of moeilijk in geld uit te drukken zijn, of pas zichtbaar worden op lange termijn. Het zou echter te gemakkelijk zijn om te concluderen dat het meten van de kosten en baten van participatie onmogelijk is. Het hierna volgende voorbeeld laat zien dat het wél mogelijk is om een economische waarde toe te kennen aan een participatieproces. 8 Het originele handboek van Involve bevat tevens een werkblad met vergelijker, dat gebruikt kan worden om de kosten en baten van een participatieproject te vergelijken met een andere activiteit. 11
Box 1: Participatieproject: kermis, leuk voor iedereen? Je stad organiseert een kermis. Als lokale vereniging weet je dat er de voorbije jaren klachten waren over geluidshinder. Je hebt van diverse buurtbewoners opgevangen dat daar dit jaar geen sprake meer van kan zijn. Vanuit het stadsbestuur heerst er vooralsnog radiostilte. Via je vereniging deed je veel participatieve ervaring op in de buurt. Je werpt je op als expert over het onderwerp en stelt de lokale overheid voor om een participatief buurttraject op te zetten waarbij je in dialoog gaat om twee doelen te bereiken: 1) de kermis laten plaatsvinden; en 2) de hinder voor iedereen zo beperkt mogelijk houden. Je wil de lokale overheid overtuigen dat jullie participatief traject het waard is om in te investeren. Voor de uitvoering van het traject (= voeren van deze dialogen met de lokale inwoners, kermisuitbaters en stadsmedewerkers) heb je een jaar lang een halftijdse medewerker nodig. Dit kost je 30.000 euro. Je wenst ook de buurtbewoners, stadsverantwoordelijken en kermisuitbaters verscheidene keren samen te brengen. Die ontmoetingsmomenten moeten georganiseerd worden. Om voldoende cohesie vooraf te creëren, wil je ook een gezellig buurtfeest houden. Zonder een degelijk participatief traject, dreigt het lokale bestuur tegen een langdurige en onzekere rechtszaak aan te kijken. Een dading in een vergelijkbare zaak kostte 50.000 euro. De kermis is bovendien een belangrijk toeristisch uithangbord. Door de potentieel negatieve persaandacht dreigt grote imagoschade. Een imagoherstellende campagne van enige omvang kan noodzakelijk zijn en kost zo n 12.000 euro. Overigens lieten de kermisuitbaters al verstaan dat ze een verhuis niet zomaar zullen accepteren. Ter beveiliging van de buurtbewoners en voor de ordehandhaving moet politie opgetrommeld worden. Dat kost ook een pak geld. De business case ziet er dan in grote lijnen zo uit: Kosten van participatie: Baten van participatie: Personeelskosten 30.000,00 Gerechtskosten 50.000,00 Overhead 6.000 Ordehandhaving 10.000,00 Ontmoetingsmomenten 1.000 Imagoschade (campagne) 12.000,00 12 Buurtfeest 2.000 Totaal: 39.000,00 Totaal: 72,000.00 De waarde/ opbrengst van participatie: 33.000,00 Daarnaast zijn er niet te monetariseren opbrengsten zoals vertrouwen in elkaar. De wijkbewoners hebben van de politie een geluidsmeter ter beschikking gekregen en hebben contactpunten van kermisuitbaters wanneer er toch problemen zouden zijn. Ook involve hebben www.involve.org.uk de wijkbewoners elkaar door middel van dit traject beter leren kennen, wat de sociale cohesie in de buurt heeft versterkt, en zelfs heeft geleid tot het opzetten van andere lokale initiatieven.
Bijlagen De checklist Het rekeninstrument Kruiscontrole Proxies (reële vervangingswaarden) Alternatieve methoden voor economische evaluatie Bronnenlijst Definities Wat is participatie? Maatschappelijke participatie is het proces van het gezamenlijk bedenken, co-creëren, beslissen, uitvoeren en/of beheren van beleidskeuzes door burgers, verenigingen en overheden. Dit proces krijgt vorm door interactie en dialoog. Tijdens die uitwisseling treden burgers, verenigingen en overheden met elkaar in contact om inzichten, ervaringen, wensen en belangen uit te wisselen. Participatie kan informeel verlopen wanneer overheden rechtstreeks in contact treden met individuele burgers of verenigingen. Meer formele wegen van participatie brengen groepen van burgers en verenigingen samen rond specifieke thema s of domeinen. Een typevoorbeeld van zo n formele weg is een lokale adviesraad. Overheden kiezen voor participatie om kennis te nemen van de inzichten en ervaringen, wensen en belangen van burger en vereniging. Burgers betrekken bij een beleidsproces maakt het transparanter en democratischer. Via participatie wordt een adequater, meer op de behoefte van de burgers toegesneden beleid nagestreefd. Dat verhoogt de betrokkenheid én het zorgt ervoor dat beleidsvormende en - uitvoerende processen breder gedragen worden. Ruimer kan participatie ook gezien worden als elke actieve deelname aan het vormgeven van de samenleving en de manieren waarop de samenleving is georganiseerd. In dat geval hebben we het over maatschappelijk engagement. Wat is een business case? Om de monetaire waarde van participatie in kaart te brengen, wordt een zakelijke term uit het projectmanagement geïntroduceerd: de business 13
case. Business cases worden gebruikt om de waarde van een actie in kaart te brengen. Een goede business case start met een omschrijving, het belang en de doelstellingen van het voorstel. Het centrale deel bevat een beoordeling van de kosten, de baten en de mogelijke impact van zodra de resultaten bereikt zijn. Kortom, een business case weegt kosten af tegen baten maar is niet beperkt tot enkel het meten van wat in geld kan worden uitgedrukt. Vaak wordt aan de hand van de business case besloten om wel of niet te starten en/of verder te gaan met een project. Een business case opmaken voor participatievoorstellen is een nieuwe manier om de baten van participatie weer te geven. Verenigingen kunnen met een business case aangeven waarom het als lokale overheid loont om te investeren in participatie. Via zo n case kunnen verschillende voordelen van participatie aangetoond worden: de introductie van participatie bij overheidsdiensten en activiteiten kan leiden tot kostenvermindering; het zichtbaar en bruikbaar maken van het potentieel aan goedkope maar overvloedig aanwezige participatie-expertise in verenigingen; het participatief realiseren van positieve maatschappelijke impact en meerwaarde zoals het verbeteren van de relaties in wijken, het versterken van de sociale cohesie, het verminderen van eenzaamheid of het tegengaan van vandalisme. Het is niet altijd eenvoudig om verschillende meetinstrumenten die in omloop zijn van elkaar te onderscheiden. Zo lijkt een business case sterk op een kosten-batenanalyse. Bij een maatschappelijke kostenbatenanalyse wordt voor een overheidsproject geëvalueerd of de investering ten koste van één partij baten oplevert bij een andere partij. Een business case focust in de eerste plaats op de kosten en baten binnen één en dezelfde (uiteindelijke) begroting. Naast monetaire kosten en baten kunnen ook andere, niet-monetaire voordelen of maatschappelijke meerwaarden worden opgenomen in een business case. Maatschappelijke impact is daar een voorbeeld van. Vaak wordt die echter niet opgenomen in een business case: maatschappelijke impact is niet direct kwantificeerbaar, er is nog geen effectieve wijze van impactmeting ontwikkeld, of het is niet noodzakelijk voor de verantwoordende rapportering. Dit instrument wil ook een leidraad zijn om niet-meetbare baten en voordelen als impact een waarde toe te kennen binnen een business case. 14
En verder... Dit instrument ontwikkelen liet ons ook toe om te onderzoeken wat er in Vlaanderen beweegt rond het waarderen en monetariseren van kosten en baten van participatief beleid. Tot nu toe blijkt dat relatief beperkt te blijven. Het Instituut voor de Overheid van de KU Leuven onderzocht in 2010 in opdracht van het Agentschap Zorg en Gezondheid de kosten en baten van participatief beleid. 9 In deze studie ging het eerder om een maatschappelijke kosten-batenanalyse. Voor drie cases werd nagegaan wat de monetaire kost was voor de betrokken overheid en wat participatief werken opleverde aan monetaire en maatschappelijke baten. De cases waren een adviesvraag (buurtenquête) in het kader van Vlarem, een preventieproject binnen het Plan Noorderkempen en de beleidsvoorbereiding en ondersteuning in het kader van biomonitoring. Telkens werd een participatief proces met een niet-participatieve variant vergeleken. De onderzoekers kozen er uiteindelijk voor om de baten niet te waarderen of in geldtermen uit te drukken. Volgens hen blijft het monetariseren van baten te arbitrair. Bovendien vinden deelnemers aan participatieve processen doorgaans dat het niet wenselijk is om baten te kwantificeren en zeker niet om ze te monetariseren. De onderzoekers kwamen toch tot een vergelijkende analyse aan de hand van een multicriteria-analyse: naargelang het belang dat ze hechten aan de specifieke kosten en baten in de analyse (bijvoorbeeld sociale cohesie bevorderen), kon er een hoger of lager gewicht aan toegekend worden. Op basis van die opgestelde weging werden dan verschillende alternatieven met elkaar vergeleken. Algemeen bleek dat participatieve processen duurder zijn maar ook leiden tot hogere baten. Het toekennen van gewicht aan de kosten en baten zal uiteindelijk sterk bepalen of een niet-participatief of participatief proces de voorkeur krijgt. In Nederland maakte het Agentschap NL (onderdeel van het ministerie van Economische Zaken) een handig participatie-instrument voor investeerders, overheden en burgers betrokken bij nieuwe windmolenprojecten. 10 Burgers dragen maatschappelijke kosten bij de bouw van een windmolen in hun buurt: geluidsoverlast, beperking uitzicht, daling woningwaarde Om het draagvlak van burgers bij de bouw van windmolens te verhogen, wordt een participatieve component in de business case van de windmolen opgenomen. Burgers worden 9 Joris Willem, De Peuter Bart, Brans Marleen & Van Damme Jan (2010). Kostenbatenanalyse van participatief beleid. 169 p 10 http://www.agentschapnl.nl/content/toelichting-theorie-van-een-business-casewind-en-burgerparticipatie 15
betrokken bij de besluitvorming én bij de baten die de windmolen oplevert. Bij de besluitvorming gaat het om betrokkenheid bij de aanbestedingsstrategie en om het stellen van participatie-eisen aan de marktspelers. Een financiële vergoeding, een lager dan marktconform energietarief of een energiebesparingspakket zijn daarnaast monetaire baten die bij de exploitatie burgers kunnen doen delen in de winst. Hier schuilt een coöperatieve gedachte om de hoek, zoals die ook bij cvba BronsGroen te vinden is. Deze coöperatie vond haar wortels ontstaan in de sociale woonwijk Gansbeek in Bilzen. De huurders waren er verontwaardigd dat grote (internationale) bedrijven in Limburg aanvragen indienden voor het bekomen van vergunningen voor windmolenparken. Vaak willen de privéprojectontwikkelaars (soms beursgenoteerd) zoveel mogelijk winst maken met het project, terwijl de lasten (slagschaduw, geluid) voor de lokale bevolking zijn. Deze coöperatie gaat op een participatieve manier te werk en zorgt dat lasten én lusten gedragen worden door de wijk. 11 In Nederland ontwikkelde Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg, een instrument om een business case te maken voor informele zorg en ondersteuning die verleend wordt door mantelzorgers, familieleden en vrijwilligers. 12 Eerder dan participatie gaat het hier vooral over de kosten en baten van vrijwillig engagement. De waarde van het investeren in vrijwilligers en verenigingen die dit vrijwilligerswerk willen bevorderen, wordt door overheden niet altijd goed ingeschat. Hun business case wil deze waarde, zowel monetair als niet-monetair, aantoonbaar maken: hoe sterk loont het om te investeren in de relatie met informele zorgverleners? 11 http://www.bronsgroen.be 12 http://www.vilans.nl/docs/producten/business_case_informele_zorg/presentatie_resultat en_businesscase_informele_zorg_jan13.pdf 16
02 Een participatietoolkit Vooraf In our time, the curse is monetary illiteracy, just as inability to read plain print was the curse of earlier centuries. Ezra Pound In dit hoofdstuk stellen we de participatietoolkit voor. Dit instrument laat toe om eenvoudig kosten en baten van een participatief voorstel uit te zoeken en ze in een heldere business case te gieten. Met de case kan dan de boer op worden gegaan. In de toolkit wordt een onderscheid gemaakt tussen monetariseerbare en niet-monetariseerbare kosten en baten. Voor de monetariseerbare kosten en baten zijn in bijlage 2 een aantal standaarden opgenomen. Dit is uiteraard geen exacte wetenschap: voor elk cijfer of elke data is er wel een afwijkend getal. De essentie is dat het hier gaat om geloofwaardige data en cijfers die (bij benadering) een duidelijk overzicht van kosten en baten bieden. Voor heel wat kosten en baten vallen er zelf schattingen te maken. Box 3 Participatie leidt tot lagere uitgaven in Birmingham Sociale initiatieven kunnen tot grote kostenbesparingen leiden voor steden en gemeenten. Dergelijke aantoonbare kostenbesparingen zijn ideaal om een business case te formuleren. Een voorbeeld van zo n case komt uit Birmingham. Hier werd geschat dat de kosten gerelateerd aan drugsmisbruik voor de stad meer dan 500 miljoen pond per jaar bedragen. Ze kwamen erachter dat elke pond die besteed wordt aan drugspreventie programma s 2,50 pond aan besparing opleverde. Of anders geformuleerd: één drugsgebruiker minder bespaart de stad jaarlijks zo n 50.000 pond aan sociale uitgaven. HM Treasury and CLG (2010) Total Place: a whole area approach to public services. 17
Zoals we eerder al aangaven, kunnen in een business case ook nietmonetariseerbare kosten en baten in kaart worden gebracht. Deze argumenten blijven essentieel en gaan voor op de monetaire argumentatie. Heel wat voordelen die door participatie ontstaan, zijn immers niet in geld uit te drukken: menselijke warmte, geluk en gezondheid zijn onbetaalbaar. Het verengen van de business case tot enkel monetaire argumenten zou dus een ongewenste verschraling opleveren van het participatieproject. Bovendien kunnen monetaire en niet-monetaire argumenten elkaar versterken, waar ze afzonderlijk tot onvoldoende resultaat zouden leiden. Hoe werkt de tool? De tool bestaat uit een stappenplan met zes stappen en bijbehorende achtergrondinformatie, en een checklist. De stappen zijn eenvoudig te doorlopen, zeker met toegang tot relevante gegevens en data. Stap 1 Verkennen Bekijk hoe je het instrument wil gebruiken. Baken duidelijk je doelpubliek af. Ga na of een monetaire waardebepaling geschikt is voor wat je wil bereiken. Stap 2 Focus Stel de focus van de business case scherp. Bepaal de gewenste doelen en resultaten. Stap 3 Wat te meten Ga na welke kosten en baten monetaire waarde kunnen krijgen, en welke niet. Onderzoek waar je moet zijn om bepaalde data te verkrijgen. Ga na bij welke kosten en baten je wellicht met reële vervangingswaarden (proxies) kunt werken. Stap 4 Checklist en werkblad invullen Begrijp en interpreteer je data en uitgangspunten. Verzamel de nodige data. 18
Vul de checklist en het rekenformulier in. Gebruik het Excelwerkblad om de kosten en baten overzichtelijk weer te geven. Stap 5 Analyse Ga na wat de beperkingen zijn van de data. Test de resultaten met bijvoorbeeld je collega s bij wijze van reality check : soms wordt een en ander te positief beoordeeld. Stap 6 Presenteren Selecteer een geschikte presentatievorm. Ga de boer op met je business case. Verwerk de feedback en pas de business case eventueel aan. Stap 1 Verkennen Alles start met de vraag wat je wil bereiken met jouw business case. Het doel is om besluitvormers en andere belangrijke actoren te overtuigen om tijd en middelen te investeren in jouw participatieproject. Kortom, voor het succes van een business case is de eerste vraag die je jezelf moet stellen: wie moet er overtuigd worden van wat? Een eerste verkenning is daarbij noodzakelijk. Een business case kan ontwikkeld worden voor verschillende situaties. In volgende drie situaties zal de business case telkens andere accenten krijgen en anders worden opgebouwd: Een eenvoudig participatieproject Participatie in een vereniging of een gebied (bv. de wijk) In een eenvoudig participatieproject wordt een overzicht gegeven van de kosten en baten van het specifieke project. Door het beperkte aantal cijfers en omvang is dit een eenvoudige case. In verenigingen of binnen een territoriaal afgebakend gebied zijn vaak meerdere participatieprocessen actief. Om een helder plaatje te maken van de kosten en baten zijn meer gerichte data nodig die in al hun complexiteit samengebracht moeten worden. 19
Het vergelijken van kosten en baten van verschillende participatieprojecten en/of ontbreken van participatie Kosten en baten van verschillende participatieprojecten vergelijken is vooral nuttig om overheden ervan te overtuigen dat verenigingen erg voordelig participatie kunnen leveren. Je maakt er overheden ook duidelijk mee wat de kosten en baten zijn van een participatieve of niet-participatieve oplossing. Daarnaast, en dat is het belangrijkste, wordt binnen de business case ook kwaliteit en impact sterk benadrukt. Een efficiënte case die niet effectief is, is natuurlijk zinloos! In deze fase heb je een duidelijk inzicht nodig van het bestaande aanbod: wat biedt het overheidsbestuur al aan? Wat bieden wij aan? Zijn er andere verenigingen die een aanbod hebben ontwikkeld? Dankzij je verkenning bespaar je jezelf dubbel werk. Het belang van vergelijkingen Kosten en baten vergelijken van verschillende participatiemethoden en projecten of vaststellen dat er gewoon geen participatie is, is in veel gevallen erg waardevol. In zo n vergelijking wordt de business case van een eigen participatieproject geplaatst tegenover de business case van een vergelijkbaar participatiealternatief. Dit laat toe om de kosten en baten van het eigen voorstel en het alternatief met elkaar te vergelijken en zodoende een idee te krijgen van de opportuniteitskost. Die ontstaat door uit verschillende opties uiteindelijk voor één optie te kiezen. De kost ligt hem erin dat je niet langer kunt kiezen voor het alternatief. Als de opportuniteitskost van het alternatief hoger ligt dan de kost van je eigen project, pleit dat natuurlijk in je eigen voordeel. Er kan een vergelijking gemaakt worden tussen het eigen project en drie vergelijkingsopties: 1. Niets doen: deze keuze brengt geen directe kost met zich mee voor de overheid, maar zou een negatieve impact kunnen hebben door toegenomen kosten of een inkomensdaling. In veel gevallen kan deze optie enkel gemeten worden door te kijken naar andere cases of door ruwe schattingen te maken. 2. Status quo: het participatieproject kan een bestaande activiteit vervangen, of parallel lopen aan een bestaande activiteit waar je de kosten en baten van kunt verzamelen. Dit om aan te tonen dat het eigen project evenwaardig kan zijn met het bestaande én misschien zelfs bijkomende voordelen heeft. 20
3. Alternatieve participatiemethoden: in dit geval wordt er gekeken naar de kosten en baten van andere participatiemethodes. In plaats van dure enquêtes door een onderzoeksbureau, wil je dialoogsessies organiseren met wijkbewoners om hun mobiliteitsbehoeften in kaart te brengen. Ook in dit geval worden de kosten en baten van enquêtes afnemen en dialoogsessies in twee business cases gegoten, die toelaten om de vergelijking te maken. 21
Box 4 Begeleiding voor lokale adviesraden: verenigingen versus consultants Uit vormingsmomenten voor een aantal verenigingssectoren naar aanleiding van de interne staatshervorming, bleek onder meer dat het gros van de huidige lokale adviesraden niet klaar is om met de nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC) om te gaan. Om de participatiekracht van deze adviesraden te versterken, zet de Verenigde Verenigingen momenteel in samenwerking met de Volkshogescholen en verschillende verenigingssectoren een begeleidingstraject op voor lokale adviesraden. De begunstigden van het ondersteuningstraject zijn de lokale adviesraden en verenigingen. De lokale besturen bekostigen de ondersteuning. Lokale besturen willen immers de legitimiteit van hun beleid verhogen door in partnerschap met adviesraden tot gedragen beleid te komen. De begeleiding bestaat uit sessies per lokale adviesraad, bijvoorbeeld de lokale jeugdraad van de gemeente Hoeilaart. Een vormingspakket bestaat uit een intake, drie vormingen en een outtake. In totaal kost het pakket 2500 euro. Daarin zitten ook alle werkingskosten en personeelskosten voor de coördinatie van de sessies. Laag, omdat ze gedragen worden door de drie partners. Nu kan de kost voor een lokaal bestuur voor het inhuren van één vormingspakket op maat afgewogen worden tegen de kost die betaald zou moeten worden voor professionele participatieconsultants. Dit is de vergelijker. Zij vragen gemiddeld 850 euro voor één dag consultancy. Participatie gefaciliteerd door verenigingen Participatie gefaciliteerd door consultants Één vormingspakket 2.500,00 Consultancy 4.250,00 De waarde/ opbrengst van het faciliteren door verenigingen per sessie bedraagt 1550 euro. Deze waarde ontstaat omdat verenigingen geen financiële winst nastreven. Merk bovendien op dat de inzet van een pool getrainde vrijwilligers de monetaire baten nog zou kunnen verhogen. En laten we vooral niet de bijkomende voordelen vergeten: het pakket wordt gemaakt op maat van lokale problemen waar verenigingen voeling mee hebben, én wordt gegeven door professionals uit het middenveld zelf! 22
Stap 2 Focus en doel De volgende stap is focus en doel bepalen van de business case. Aan welke participatiebehoefte wil jouw project tegemoet komen? Wat zijn de doelstellingen? En wat is de meerwaarde voor de burgers, de verenigingen en, ruimer, de maatschappij? Deze stap laat toe om precies te definiëren wat je in de verdere opbouw van je business case mee in overweging moet nemen. Deze stap lijkt eenvoudig en voor de hand te liggen. Toch worden de contouren van een participatieproject pas helder wanneer alle kenmerken, details en nodige ingrediënten duidelijk op een rij worden gezet. Dit is des te belangrijker voor het opstellen van de business case. Deze informatie is noodzakelijk om precies te weten welke factoren en criteria meegerekend en welke argumenten meegenomen moeten worden bij het opstellen van de business case. Belangrijke vragen tijdens deze stap: 1. Wat zijn de parameters van de business case? Zijn er andere, overlappende, projecten waar je rekening mee moet houden? 2. Welk verschil wil je maken door participatie in te zetten? Hoe meet je het succes ervan? Gaat het over meer vertrouwen, meer samenwerking in de buurt, of minder klachten over geluidsoverlast? Probeer dit zo concreet mogelijk uit te drukken. Zorg er ook voor dat de indicatoren die je gebruikt ook daadwerkelijk weergeven wat je wilt bereiken. 3. Vraag je af of je business case het hele participatieproject moet bestrijken. In sommige gevallen is het realistischer en nuttiger om naar één of enkele specifieke aspecten van een project te kijken, bijvoorbeeld een bepaald evenement of actiegebied dat focust op een specifieke doelgroep. Dit reduceert de complexiteit aanzienlijk. 4. Hoe kom je erachter of de baten effectief gelinkt zijn aan de participatie of dat ze er hoe dan ook geweest zouden zijn? Zijn er bijvoorbeeld vergelijkbare situaties waar géén participatie heeft plaatsgevonden en waarvan je de baten kunt vergelijken met jouw situatie? Bij het bepalen van deze focus neem je best ook het uiteindelijke doelpubliek al mee in overweging: aan wie ga je dit presenteren? Wie moet je overtuigen? Is het de voorzitter van een raad van bestuur? Is het de lokale ambtenaar? De adviesraad? Of het college van burgemeester en schepenen? Wat is voor hen belangrijk? Waarmee zou je hen kunnen overtuigen? En welke argumenten zouden zij nog kunnen opwerpen? Bij het opbouwen van de business case moeten voortdurend keuzes worden gemaakt: welke argumenten, parameters en indicatoren verwerk 23
je? En welke laat je eruit? Voor welke zijn de data echt ontoereikend? En welke kosten teveel tijd of geld om ze bijeen te sprokkelen? Bij dergelijke keuzes is informatieverlies onvermijdelijk: een perfect model bestaat niet. Niet erg, zolang de meest robuuste, overtuigende en best gestaafde argumenten en parameters die de waarde van participatie aantonen overeind blijven. Die keuzes zijn daarbij afhankelijk van het gekozen perspectief: wil het project slechts één activiteit of dienst bestrijken? Een hele wijk of stad? Of een volledige sector? Stap 3 Wat je gaat meten Is de focus van de business case bepaald, dan komt het erop aan om vast te stellen wat je gaat meten en hoe je dat gaat doen. Hier verschijnt het befaamde kwantificeren van de kosten en baten ten tonele. Dit wordt vaak gezien als de moeilijkste fase. Vaak zijn mensen overtuigd van de voordelen van participatie en hebben ze voorbeelden van goede praktijken. Het kwantificeren van deze voordelen in monetaire termen wordt echter gezien als een moeilijke of onhaalbare opdracht. Hier herhalen we graag opnieuw dat een business case geen sluitend model moet opleveren. Wel is een business case, in tegenstelling tot ruwe schattingen, voldoende betrouwbaar omdat gewerkt wordt met proxies of reële vervangingswaarden (marktprijzen voor vergelijkbare diensten in andere marktsegmenten). De volgende tabel, gebaseerd op vijf vragen, maakt monetaire maatstaven vinden eenvoudiger. Er worden twee voorbeelden besproken: de inzet van vrijwillige ervaringsdeskundigen voor gezondheidspreventie in wijken met veel kansarmoede; en het verhogen van de veiligheid en bijbehorende veiligheidsgevoel bij bewoners in een lokale wijk. 1. Doel 2. Mogelijke 3. Monetaire 4. Hoe de data te 5. Belangrijke indicatoren maten verkrijgen? aannames Wat probeer je te Hoe weet je of je Kun je een Hoe kun je deze data Wat zijn de bereiken? succesvol bent? schatting geven verkrijgen? onderliggende van een aannames voor de monetaire keuze voor deze waarde voor maten? deze indicatoren? 24
Voorbeeld A: We willen de Als we succesvol De kostprijs per Het monitoren We veronderstellen gezondheidsrisico s in zijn, zullen we aanmelding bij gedurende een dat de tijdstabellen kansarme wijken het aantal de huisarts voor bepaalde periode van accuraat worden verminderen met aanmeldingen bij patiënt en het aantal ingevuld. preventie door ervaringsdeskundigen in armoede de eerstelijnszorg zien teruglopen. mutualiteit. Het aantal uren (en loon) van de vrijwilligers- aanmeldingen uit de wijk voor en tijdens de preventiebezoeken. We veronderstellen dat de vrijwilligers een goede preventiecoaching deskundigen hebben genoten. Voorbeeld B We willen de veiligheid in Succes betekent Verschillende Criminaliteitscijfers De aangegeven de buurt verhogen door een afname van vormen van kunnen worden kosten kunnen de te luisteren naar de aangiftes van criminaliteit verkregen bij de werkelijke kosten bewoners om inzicht te criminaliteit en brengen politie of via onderschatten, qua krijgen in de problemen een afname van verschillende enquêtes in de buurt. emotionele stress en mogelijke de angst in de kosten met zich bijvoorbeeld. Ook oplossingen. gemeenschap. mee voor de wordt niet alle samenleving, welke kunnen worden berekend. Cijfers over de kosten als gevolg van criminaliteit zijn beschikbaar bij de overheid of het Nationaal Instituut voor Statistiek criminaliteit gerapporteerd. Participatie is een van de vele factoren die impact hebben op criminaliteitscijfers. Stap 4 Checklist en werkblad invullen Nu je weet wat je gaat meten en hoe je dat gaat berekenen, komt het verzamelen van relevante data en informatie op de voorgrond. Dit praktische zoekwerk kan op meerdere manieren gebeuren. De keuze hangt steeds af van jouw specifieke situatie en de types van kosten en baten die in jouw business case aan de orde zijn. Er zijn drie pistes om de monetaire waarde van kosten en baten te beoordelen wanneer er geen bestaande geldelijke maatstaf voorhanden is. 25
De eerste sleutelpiste bestaat uit het vinden van realistische monetaire schattingen of waarden die de kosten en baten in beeld brengen. In dit geval wordt er gezocht naar een bestaande marktwaarde die als een schatting kan dienen of die bij benadering de waarde weergeeft. Een voorbeeld kan dit illustreren. Om één uur vrijwilligerswerk te waarderen, kan het minimumuurloon als basis gebruikt worden. Dit is uiteraard een benadering: in veel gevallen zal vrijwilligerswerk voor werk dat ook door professionelen uitgevoerd kan worden een hogere waarde hebben. Vergelijk maar eens de inspanningen van een vrijwilligerbestuurder die instaat voor de financiële verslaggeving met een functie op vergelijkbaar niveau, in een kleine of middelgrote onderneming. Wanneer geen vergelijkbare marktwaarde voorhanden is, biedt een tweede piste soelaas. Hierbij wordt aan wie geniet van de participatie gevraagd hoeveel waarde ze zelf op het voordeel willen plakken. Er wordt hen met andere woorden gevraagd wat ze bereid zouden zijn te betalen om het bijkomend voordeel te genieten of om extra kosten te vermijden. Tot slot is er nog een derde piste mogelijk. Hierbij worden data van andere studies geleend. Wanneer iemand een studie over de monetaire waarde van een bepaald voordeel heeft uitgevoerd, en die waarden zijn relevant voor jouw project, dan kunnen deze data als schattingen gebruikt worden voor je business case. Veel overheidsdiensten hebben data beschikbaar om de kosten van criminaliteit, gebrek aan preventie, ongezonde voeding of dure consultants in kaart te brengen. 26
Box 5: afval bestaat niet Een maatschappelijk middenveldorganisatie in Doncaster verzamelde in samenwerking met de gemeente groot huishoudelijk afval (zoals meubels) en herverdeelde het aan gezinnen met lage inkomens. Voor de gemeente leverde dit tussen 2008 en 2009 een verminderde afvalberg van 488 ton op en daar bovenop een besparing van 20.000 pond. Meer dan 4000 gezinnen met lage inkomens ontvingen meubels via dit kanaal. Wanneer voor deze families vergelijkbare tweedehandsgoederen aangekocht zouden zijn, zou dat een marktwaarde van ongeveer 140.000 pond hebben vertegenwoordigd. Bovendien hielpen 130 vrijwilligers uit de betrokken bevolkingsgroepen zelf mee aan de actie. HM Treasury and CLG (2010) Total Place: a whole area approach to public services Stap 5 Analyse Van nature hebben we de neiging om de voordelen van een project te overschatten en de kosten ervan te onderschatten. Bij het uitwerken van een business case is dat niet anders. Het is daarom aanbevolen om de case, en met name de kosten en baten, aan een reality check te onderwerpen. Een manier om dat te doen, is door gebruik te maken van een stress test: bedenk scenario s waarin het procesverloop anders uitdraait dan verwacht. Vraag daarnaast ook collega s om kritisch naar de uitgangspunten in de business case te kijken en de kosten en baten zorgvuldig door te lichten. Dit vier ogenprincipe maakt dat de business case de storm beter kan doorstaan en niet enkel gebaseerd is op het eigen oordeel. Hanteer tot slot de methode van de lege stoel. De baten zijn weliswaar voor het doelpubliek groter dan de kosten, maar geldt dat ook voor de impact op andere groepen die niet onmiddellijk tot het doelpubliek behoren? Is er met andere woorden misschien een negatieve impact voor zij die niet op de stoel van het project zitten? 27
Stap 6 De business case presenteren De business case is nu klaar. Nu moet het project nog aan de man gebracht worden. Dat kan op uiteenlopende manieren, afhankelijk van wie je wilt beïnvloeden. Tot wie richt de business case zich in de eerste plaats? Wiens steun is nodig om het project te realiseren? Wie kan helpen om die steun in te roepen? Dit kunnen bewindslieden zijn, lokale groepen of verenigingen, de media of potentieel geïnteresseerde investeerders. Afhankelijk van wie je met de business case benadert, zal de toon van de presentatie anders moeten zijn: meer of minder financiële details, sterker of minder sterk benadrukken van de niet-monetaire waarden verbonden aan het project, eerder citaten dan tabellen en grafieken Tips: Gebruik je case om het verhaal te vertellen: concrete voorbeelden spreken aan en blijven hangen. Neem de beleidsmakers mee naar het terrein waar de participatie plaatsvindt: zien is geloven. Laat ook zien wat voor verschil de participatie maakt in de praktijk. Pas je verhaal aan aan het publiek: een financieel directeur zal voor andere argumenten vatbaar zijn dan een ambtenaar. Maak gebruik van anekdotes: bijvoorbeeld hoe de relaties tussen gemeentelijke ambtenaren en vereniging verbeterden dankzij vergelijkbare projecten. 28
Box 6: De kosten van conflict Blijft participatie uit, dan kunnen kosten sterk oplopen. Toen de natuurvereniging English Nature een reservaat in de Thamesdelta wilde uitbreiden, lag de ervaring met participatie als louter 'symboolpolitiek' nog vers in het geheugen. Een eerder uitgevoerd traject had hen namelijk opgezadeld met 75.000 pond aan juridische kosten én het staken van de plannen. Naar aanleiding van die negatieve ervaring ontwikkelde English Nature een participatieprogramma dat verder ging dan de wettelijke verplichtingen. Er kwam een gevarieerd programma waarbij het publiek informatie kon inwinnen en debatteren. In tegenstelling tot eerdere pogingen, bleek die aanpak succesvol: er werd overeenstemming bereikt over de uitbreiding van het reservaat. De kosten van het participatietraject wogen niet op tegen de juridische kosten. Er zijn dus heel wat kosten verbonden aan het ontbreken van de (juiste) participatietrajecten. De gevolgen kunnen omvangrijk zijn. Deze case is vergelijkbaar met het participatiefiasco rond de Oosterweelverbinding in Antwerpen. Involve (2005) The true cost of public participation 29
03 Het werkblad invullen Enkele tips om mee te beginnen Doe het samen: stel de business case op in samenwerking met vrijwilligers, collega s of andere organisaties. Je hebt wellicht de hulp van anderen nodig om bepaalde data te vinden. Ook zal de analyse sterker worden wanneer de business case vanuit verschillende perspectieven werd bekeken. Neem je tijd: Als je voor de eerste keer de checklist en het Excel-werkblad invult, zullen er nog veel data ontbreken. Hou hier rekening mee en reken ruim voldoende tijd in om de nodige gegevens te verzamelen. Hou je focus scherp: Data verzamelen voor ieder type kosten en baten kan een tijdrovende bezigheid zijn, en is in de meeste gevallen niet noodzakelijk. Merk je dat een aantal kosten en baten alle andere overheersen, dan kun je overwegen om je op de grote items te focussen en de rest te laten vallen. Bijlage 1 is een checklist van alle informatie die je dient te verzamelen. Bijlage 2 biedt een overzicht van reële vervangingswaarden voor de kosten en baten. Tot slot zijn een reeks Excel-tabellen met én zonder vergelijker ontwikkeld om een kosten-batenanalyse uit te voeren. Deze tabellen kunnen gedownload worden via /participatietool. Dataverzameling is een ideale gelegenheid om verwachtingen te creëren rond de business case bij sleutelfiguren en de belangrijkste stakeholders. Door hen vroegtijdig te betrekken zal hun belangstelling voor de business case vergroten. Omgekeerd zal duidelijk worden dat, wanneer het idee helemaal geen aanhang heeft, er niet verder gewerkt moet worden op de bewandelde piste. Kosten en baten beoordelen The only man who behaves sensibly is my tailor; he takes my measurements anew every time he sees me, while all 30