De Agile Organisatie Edgar van der Kolk Augustus 2013 edgarvanderkolk@hotmail.com
Deze presenta@e wil u ervan overtuigen waarom en hoe kennisintensieve produc/eorganisa/es zich moeten omvormen naar agile organisa@es.
Inhoud Het agile gedachtengoed Wat is agile Waarom is agile belangrijk De klassieke organisa@e Hoe klassieke organisa@es falen Problema@sche verschijnselen in klassieke organisa@es De speedboot- situa@e Klassieke ankers vs Agile brandstof Klassieke vs agile werkprak@jken Agile misverstanden Wanneer agile Wie doen aan agile De agile organisa@e Principes Dynamische inrich@ng Prak@jken (0-5) The Wheel of Agile Management Transforma@e naar agile organisa@e Te gebruiken krachten Verandering van gedrag en betekenisgeving Aarzelingen Twaalf leerprincipes Tips voor de agile coach Agile als succesrecept? Bewijs van succes Andere succesfactoren
Het agile gedachtengoed
Wat is agile Agile is de bekwaamheid van organisa@es om snel en wendbaar waarde te leveren. agile ˈajəl able to move quickly and easily: Ruth was as agile as a monkey. able to think and understand quickly: his vague manner concealed an agile mind. ORIGIN late Middle English: via French from La@n agilis, from agere do.
Waarom is agile belangrijk Klanten zijn veeleisender geworden, zij willen snel, volledig en op maat geholpen worden in hun klantvraag zonder van het kastje naar de muur te worden gestuurd en zij willen dat toegezegde belo^en worden ingevuld volgens hun beleving van kwaliteit. De omgeving waarin organisa@es hun producten of diensten leveren zijn onbeïnvloedbaarder geworden door het ontstaan van ketena`ankelijkheden. Organisa@es moeten daarom sneller kunnen bijschakelen, van plan kunnen veranderen. De markt is compe@@ever geworden door globalisering, internet en de druk op een korte @me- to- market. Dit vraagt van organisa@es dat zij snelheid brengen in hun productontwikkeling.
De klassieke organisatie De klassieke organisa/e is niet in staat agile te zijn.
Hoe klassieke organisaties falen De klassieke organisa/e hee= zijn oorsprong in Taylorisme (scheiding denken- doen), sociaal- darwinisme en ra/onalisme en zit diepgeworteld in ons gedrag. Hieronder een aantal inrich/ngskenmerken van klassieke organisa/es en de problemen die hieruit voortvloeien. Inrich'ngskenmerken Hiërarchische lagen Managemenbunc@es Beleidsmakers Specialis@sche arbeidsdeling Projectleiders Processturing Func@egebouwen Problemen die hieruit voortvloeien Trage besluitvorming Veel improduc@eve coördina@e Plannen die in de la liggen Van het kastje naar de muur Ongecommieeerde medewerkers Verdwenen klant Permanente reorganisa@e
Problematische verschijnselen in klassieke organisaties Uitlopende projecten Structurele produc@e achterstanden Weinig product passie Veel plannen weinig resultaat Gesloten deuren Abstracte dashboards Ontbreken gezamenlijke strategie Porbolio versnippering Onvoldoende verspreide deskundigheid Voort- schrijdend inzicht
De speedboot- situatie agile brandstof Om een agile organisa/e te worden moeten we klassieke ankers loslaten en agile brandstof tanken. Itera@viteit Mul@discipli- aire teams Incrementeel werken Ritmes De agile organisa'e Waterval fasering Iso- morfisme Plan- driven Hiër- archie klassieke ankers
Klassieke ankers vs. Agile brandstof Watervalbenadering: het in de @jd gefaseerd uitvoeren van werk Isomorfisme: het alleen werken aan taken op een eigen loca@e Plan- driven: het bereiken van resultaat door het volgen van een plan Hiërarchie: het sturen van werk door gelaagde verantwoordelijkheid Itera/viteit: het gelijk@jdig uitvoeren van werk Mul/disciplinaire teams: het in groepsverband werken aan taken op een gezamenlijke loca@e Incrementeel: het bereiken van resultaat door hier naar toe te groeien Ritmes: het sturen van werk door ritmes en zelforganiserende teams
Klassieke vs. Agile werkwijzen Aspecten Klassiek Agile Processen Projecten Organisa@e Management Cultuur Systeem Specialismen serieel Op afstand werken Efficiën@e Klant onder water Contractgericht Kwaliteitszorg Hiërarchie Command and control Sturen en plannen Abstracte dashboards Manager beoordeelt Vergaderingen Beweren Evalua@es achteraf Mens Mul@disciplinaire teams Coloca@e Effec@viteit Hoge klan@nterac@e Valuegericht Vakmanschap Ritmes Zelforganiserend Faciliteren en evolueren Zichtbare voortgang Teams beoordelen Workshop together Q&A, LSD Con@nue retrospec@ve
Agile misverstanden Agile is niet anything goes, de plannen zijn enkel globaler Agile is beheersing door voortdurende inspec@e vanuit korte itera@es Agile is niet al@jd goed toepasbaar, het werkt vooral bij complexere, vagere uitdagingen Agile is juist geschikt voor deadline projecten, omdat kort- cyclische oplevering de student syndrome problema@ek wegneemt
Wanneer agile Waar wel Kennisintensieve produc@eorganisa@es: banken, verzekeraars, belas@ngdiensten, so^wareontwikkeling Het agile gedachtengoed werkt bij ac/viteiten voor productontwikkeling. Dus ook bij het maken van beleid. Waar minder* Logis@eke produc@eorganisa@es: transportbedrijven, fabrieken Fysieke produc@eorganisa@es: bouwbedrijven Kennisintensieve antropocentrische organisa@es: ziekenhuizen, psychiatrische instellingen, gevangenissen, scholen Ambachten: kappers, slagers *Bepaalde agile principes zijn wel toepasbaar in deze organisa/es, zie bijv. www.eduscrum.nl.
Wie doen aan agile
De agile organisatie
Principes De agile organisa/e hanteert vijf principes in haar handelen. Deze vijf principes zijn geïnspireerd op het Agile Manifesto (agilemanifesto.org). Principe Mensen en interac@e Maken Samenwerking met de klant Openheid voor verandering Evolu@onair pragma@sme Uitleg Producten/diensten die kennis of interac@egebaseerd worden in hun kwaliteit door menselijke bekwaamheden bepaald. Mensen houden ervan om iets te maken. Gun hun dat geluk. De klant weet pas wat- ie wil als- ie het ziet. Zo gaat dat in productontwikkeling. Werk daarom samen. Alles verandert: de klant hee^ nieuwe wensen, we waren iets vergeten. Dit kan je niet negeren, omarm het. Mensen en organisa@es leren de hele dag. Faciliteer dit leren, zorg dat het posi@ef wordt, welke bekwaamheden hebben we nodig om succesvol te zijn, kijk naar jezelf en naar de omgeving.
Dynamische inrichting Strategy Evaluate Processes Demand Management & Workshops Engage L i s t Porbolio Sprints Faciitate Shared Vision Commit Start to End Kanbanteams Par@cipate Projects Deliver D e v o p s Customer Release Huddleteam Evaluate Scrumteams Finish for organisa@on Con@nuos interac@on with the outside world
Praktijken - 0 Aspect Agile prak'jk Omschrijving Projecten Scrum Een framework voor de aanpak van projecten, d.i. @jdelijk werk met een doel. Processen/ Terugkerend werk Lean Kanban Benaderingen voor de aanpak van processen/kleine werkeenheden met rela@ef lage complexiteit (terugkerend werk) So^wareontwikkeling DevOps Strategie Een aanpak die con@nuous delivery mogelijk maakt. Porbolio Huddles Een manier van porboliomanagement. Management Servant leadership Een faciliterende s@jl van leidinggeven. Cultuur Evolu@onair pragma@sme Een cultuur waarin leren, groei en performing centraal staan. Dit overzicht is niet compleet. Wees prak/sch in het gebruik van prak/jken.
Praktijken 1 Strategievorming
Praktijken 2 Portfoliomanagement Strategy Themes Improvements Obliga@ons IMAGINE & KNOW ENGAGE Porbolio Backlog 3 Weeks Rolling Wave Planning 3 Weeks 3 Weeks Epic 1 Epic 2 Epic 3 Epic 4 CHOOSE Epic 1 Epic 2 Scrum- team A Scrum- team B Epic 1 Epic 2 Project Backlog User Story 1 Epic 3 Epic 3 Huddle - team RANK Every 3 Weeks EXECUTE User Story 2 User Story X
Praktijken 3 Kanban
Praktijken 4 Scrum
Praktijken 5 DevOps
The Wheel of Agile Management The Wheel of Agile Management gee= de gebieden aan die in een agile organisa/e ontwikkeld dienen te worden. The Wheel of Agile Management is ontworpen door Jean Claude Grosjean, zie www.agile- ux.com voor verdere informa/e.
Transformatie naar agile organisatie
Te gebruiken krachten Organisa@e die agile willen worden kunnen gebruik maken van de volgende aanwezige krachten: De urgen4e van de omgeving, zoals klanten die sneller producten willen, de poli@ek die betere resultaten wil of managers die voorspelbaarder willen zijn. De drive van mensen om mooie dingen te maken voor blije klanten bij een organisa@e die er toe doet. Maatschappelijke ontwikkelingen zoals het plaeer worden van de samenleving, de groeiende nadruk op zelfredzaamheid en het flexibeler indelen van de loopbaan.
Verandering van gedrag en betekenisgeving Bestaand gedrag en betekenisgeving Toepassen en onder- gaan agile werken Vormen nieuwe betekenisgeving Agile worden Ervaren wat werkt* Aanpassen bestaand gedrag *Wat werkt uit zich in: sociale beloning, stressreduc/e en feitelijk succes.
Aarzelingen bij de transformatie Er moet toch 1 iemand verantwoord- elijk zijn? We kunnen toch gewoon een planning maken? Daar zijn we nog niet volwassen genoeg voor. We moeten niet alles veranderen. Wat ik doe is een specialisme. Scrum kan je niet gebruiken bij risicovolle projecten. We moeten wel overzicht houden. Onze omgeving is niet agile. Je hebt wel een stuurgroep nodig.
Twaalf leerprincipes* Principe Leren gaat het gehele lichaam aan Het brein is sociaal De mens zoekt betekenis De mens vormt patronen Emo@es zijn essen@eel Het brein verwerkt gelijk@jdig onderdelen en het geheel Gerichte aandacht en zijlijn waarneming tellen beide Leren is bewust en onbewust Verschillende soorten geheugen Leren is een proces Uitdaging versterkt, bedreiging verzwakt Ieder brein is uniek Implica'e Gebruik vormen in workshops waarin lichaam en zintuigen worden aangesproken Introduceer nieuwe materiaal in informele gesprekken, creër communi@es of prac@ce Breng nieuwe informa@e in verband met persoonlijke interesses en indviduele vragen van betrokkenen Gebruik metaforen, toon gemeenschappelijke elementen, leg verbanden met hetgeen al bekend is Introduceer nieuw materiaal op een aantrekkelijke en uitnodigende manier, posi@eve emo@es Introduceer nieuw materiaal via een ordening, maak er een project van of een groter idee Zorg voor betrokkenheid en focus en richt de Maak gebruik van metacogni@eve vaardigheden Gebruik geheugentechnieken, vraag grondig door Geef mensen de kans zich te ontwikkelen tot expert Zorg voor een ontspannen leeromgeving, daag wel uit Zorg voor een collec@ef en individueel leerproces *Bron: N. Lazeron & Dinteren, R van (2010) Brein@work (p.328-331).
Tips voor de agile coach* Besmet met: Enthousiasme Bedrijfsbezoeken Openheid over eigen leerproces Q&A Gebruik van woorden en symbolen Maak het fysiek ( embodied cogni@on ) Verander de omgeving Laat mensen ervaren Schep iets onverwachts Gebruik terugkoppelmechanismen Beloon en straf In- en uitsluiten *Ontleend aan G. Morssinkhof, Gedraag je! (2012) Academic Service Amsterdam.
Agile als succesrecept?
Bewijs van succes Agile Survey, zie www.versionone.com Steeds meer bedrijven werken met Scrum en Lean
Andere succesfactoren Agile is geen succesrecept!!!!! Succes van een organisa@e wordt bepaald door vele andere factoren zoals: Structurele problemen worden opgelost Een geweldig product De juiste informa@e op het juiste moment Vakmanschap Passie voor het product of de service Succes versterkt succes, wie wint blij^ winnen Gedeeld mentaal model, ingespeeld zijn op elkaar Innova@e en crea@viteit Een besef van wie je bent Geen kri@sche a`ankelijkheden in het produc@eproces Wordt daarom geen agilist, kijk naar alle factoren.