3 Taakontwerp 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken 3.2 Verbetering van de taakinhoud 3.3 Het belang van de groepsstructuur 3.4 Benadering Flexibele Arbeidssystemen (BFA T. Taillieu, A.L.A. Buchrnhornen, F. Kluytmans, Ch. van Laanen 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken Het denken over de inhoudelijke vormgeving van taken en de coördinatie van die taken heeft historisch gezien een sterk technisch-rationele achtergrond. De basisprincipes van deze technischrationele benadering zijn al uitgebreid aan de orde geweest. Samengevat komen zij neer op het principe dat de verdeling en coördinatie van het werk wordt gebaseerd op rationalisatie, specialisatie en arbeidsdeling. Dit gaat samen met minimalisering en standaardisering van vaardigheden en kwalificaties. Door deze verregaande arbeidsdeling worden variatiemogelijkheden, bijvoorbeeld in het gebruik van gereedschappen, bewerkingssoorten, aantal handelingen en vereiste kennis en vaardigheden verkleind; verder wordt het werk routinematig door het ontbreken van regel- en beslismogelijkheden en vermindert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de uitvoerder (De Sitter, 1986). Toepassing van deze technisch-rationele principes leidt ertoe dat de kwaliteit van arbeid afneemt. 'Precies de drie grondkenmerken van arbeidskwaliteit, namelijk creativiteit, ontwikkeling en zelfstandigheid worden stapsgewijs geëlimineerd', zo stelt De Sitter (1986). De gevolgen van deze aanpak blijven echter niet beperkt tot de werkplek en de aard van de arbeid, maar hebben ook invloed op de kwaliteit van de organisatie en de arbeidsverhoudingen. Verregaande arbeidsdeling en vooral de scheiding van uitvoerings- en regelhandelingen brengen de volgende complementaire organisatiekenmerken met zich mee: nauwgezette controle; standaardisering; hiërarchisering en stafspecialisatie; centralisering (De Sitter, 1986). Omdat binnen verregaand gesplitste arbeidstaken (horizontale arbeidsdeling) de mogelijkheden om storingen in de uitvoering zelf op te lossen gering zijn, wordt nauwgezette controle op de voortgang noodzakelijk. Anders treden voortdurend storingen op, die zich bovendien over de gehele keten van uitvoerende werkzaamheden kunnen uitbreiden. Deze controle wordt uitgeoefend door hiërarchisch hogere regelorganen (verticale arbeidsdeling). Om te voorkomen dat deze centrale regelorganen overbelast raken, worden bovendien procedures meer en meer gestandaardiseerd. 'Dergelijke standaardprocedures vooronderstellen echter standaardproblemen in standaardomstandigheden', zo stelt De Sitter (1986) en hij voegt daaraan toe dat standaardproblemen en -omstandigheden hoe langer hoe minder voorkomen. De toename van het aantal regelorganen met ieder hun specialisme (werkvoorbereiding, planning, inkoop, enzovoort) leidt ook tot de noodzaak van het instellen van een besluitvormingshiërarchie, die de integratie en coördinatie van het geheel verzorgt. Een en ander gaat gepaard met centralisering van de besluitvorming, waardoor lagere niveaus worden gebonden aan richtlijnen en grenzen van hogere niveaus (De Sitter, 1986). Deze kenmerken leiden tot verstarring van de organisatie die zich uit in trage besluitvorming, lange levertijden, grote voorraden en een gering aanpassingsvermogen van de organisatie. Wanneer deze problemen worden gesignaleerd leidt dat, als gevolg van traditionele denkpatronen, echter niet tot het zoeken naar andere organisatievormen. De oplossing wordt vooral gezocht in het versterken van de bestaande kenmerken. Kortom, de problemen worden te lijf gegaan met meer controle, meer standaardisering, meer hiërarchisering en centralisering. Dit proces wordt ook wel de vicieuze cirkel van de bureaucratisering genoemd. 45
De splitsing van arbeidstaken in uitvoerende en regelende taken bevordert het ontstaan van verschillende personeelscategorieën waartussen communicatie en overleg beperkt is. De Sitter formuleert dat als volgt: 'Overleg vindt plaats, enerzijds als er behoefte aan is vanwege een probleem, anderzijds als er keuzemogelijkheden beschikbaar zijn om er iets aan te doen (speelruimte). Aangezien die speelruimte veelal ontbreekt bij methoden van productieorganisatie die zijn gebaseerd op programmering, standaardisering en arbeidssplitsing, vindt er in die omstandigheden weinig overleg plaats en worden de arbeidsverhoudingen derhalve meer gekenmerkt door een grote sociale en psychologische distantie' (De Sitter, 1986). Bij uitvoerenden ontstaat als gevolg van de monotonie van het werk ook een strikt instrumentele oriëntatie op het werk. Werken wordt louter nog gezien als een middel om financiële beloningen te verwerven. Een geringe betrokkenheid en motivatie, een hoog verzuim en een groot verloop zijn daar het gevolg van. Door management en leidinggevenden worden deze verschijnselen vaak geïnterpreteerd in termen van individuele kenmerken van werknemers en wordt onvoldoende een relatie gelegd met organisatiestructurele invloeden. Ook vanuit de relatie van een organisatie met haar omgeving kan men vragen stellen bij de technischrationele vormgeving van organisaties. Op de afzetmarkt is sprake van verhevigde concurrentie en wordt naast een grote flexibiliteit ook een hoge productkwaliteit van organisaties gevraagd. Aan beide eisen kan een traditioneel vormgegeven organisatie nauwelijks voldoen. Door de snelle technologische ontwikkelingen neemt de levenscyclus van producten af en is een grotere flexibiliteit in de productieorganisatie noodzakelijk. Op de arbeidsmarkt doet zich naast een groot kwantitatief probleem in de vorm van een ongekend hoge werkloosheid, ook een kwalitatief probleem voor. Terwijl het ontwikkelingspeil van de beroepsbevolking stijgt door een massalere deelname aan het onderwijs, neemt de vraag naar ongeschoolde arbeid niet in dezelfde mate af. Daardoor ontstaat er meer en meer een discrepantie tussen wat mensen van hun werk verwachten en datgene wat zij er feitelijk in aantreffen. Door maatschappelijke ontwikkelingen, ten slotte, worden consumenten kritischer en eisen een meer op maat gemaakt product. Ook dat stelt eisen aan de flexibiliteit van de productieorganisatie. Tot voor kort kon Volvo Car, maar ook andere automobielfabrikanten, volstaan met een beperkt productassortiment van hooguit drie tot vier typen. Momenteel is men genoodzaakt een grotere variëteit aan keuzemogelijkheden aan de consument aan te bieden. Type, kleur, motorvermogen en accessoires moeten nagenoeg vrij met elkaar te combineren zijn. De technisch-rationele vormgeving van werk en organisatie, zoals die lange tijd gebruikelijk was en nu nog vaak wordt toegepast, kent een aantal nadelen. De kwaliteit van de arbeidsinhoud wordt in termen van creativiteit, ontwikkelingsmogelijkheden en zelfstandigheid door scheiding van uitvoerende en regelende taken ernstig aangetast. Het gevolg is een geringe arbeidsmotivatie en een groot arbeidsverzuim en verloop onder werknemers. Door het ontbreken van de mogelijkheid om storingen in het uitvoeringsproces zelf op te lossen is een complex controlerend stelsel nodig, dat voor een ongestoorde uitvoering zorg draagt. Standaardisering van procedures, centralisering en hiërarchisering van besluitvormingsprocessen zijn het gevolg van een ver doorgevoerde arbeidsdeling. Het resultaat is een starre, weinig flexibele organisatie, waarbij simpele taken op complexe wijze worden bestuurd. Ook op het terrein van de arbeidsverhoudingen is de scheiding tussen regelende en uitvoerende taken duidelijk. Er ontstaan verschillende personeelscategorieën met verschillen in arbeidsoriëntatie. Communicatie en overleg tussen deze categorieën worden als gevolg van deze positionele verschillen beperkt en bemoeilijkt. Pogingen om aan de negatieve bijverschijnselen van een dergelijke organisatievorm het hoofd te bieden, kenmerken zich veelal door aandacht voor één of enkele aspecten. De praktijk leert dat dergelijke aspectbenaderingen weer nieuwe problemen oproepen. Om die reden is een (meer) integrale benadering gewenst. Ook de aard van de problematieken waarmee arbeidsorganisaties tegenwoordig worden geconfronteerd, maakt een integrale aanpak noodzakelijk. De veranderende eisen van de beroepsbevolking ten aanzien van de arbeidsplaats en de eis om flexibel, precies en met kwaliteit op de afzetmarkt te opereren, vragen een vertaling in arbeids- en organisatieconcepten die aan die eisen kunnen voldoen. 46
3.2 Verbetering van de taakinhoud De centrale gedachte binnen deze stroming is, dat verbetering van de taakinhoud leidt tot betere aansluiting bij de ontplooiingsbehoeften van de werknemers. Drie typen benaderingen worden daarbij toegepast: taakrotatie (job rotation); taakverbreding (job enlargement); taakverrijking (job enrichment). Eigenlijk zouden we moeten spreken over functieverbreding en functieverrijking, omdat een functie beschouwd kan worden als een geheel van taken. Het is dit geheel dat wordt aangepast. In de literatuur zijn de termen 'taakverbreding' en 'taakverrijking' echter zo ingeburgerd, dat we ze overnemen. Taakrotatie is een eerste vorm van werkstructurering. De onderscheiden leden van een werkgroep wisselen regelmatig van werkplek volgens een vast schema of volgens onderlinge afspraken. De argumenten voor taakrotatie worden negatief gesteld: er moet worden voorkomen dat werknemers hun functie als saai en geestdodend ervaren. Bij taakverbreding worden verschillende deelwerkzaamheden van kwalitatief gelijk niveau samengevoegd tot één nieuwe functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces. Taakverrijking verbindt werkzaamheden van een kwalitatief verschillend niveau tot een nieuwe functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces (Heemstra e.a., 1985). De argumenten voor taakverrijking zijn positief geformuleerd: streven naar functies die werknemers als boeiend en interessant ervaren. Taakverbreding neemt in dit opzicht een middenpositie in. In de praktijk is vaak geen strikt onderscheid tussen de drie methoden te maken. 3.2.1 Taakrotatie Door het afwisselend uitvoeren van verschillende gelijksoortige taken in plaats van het verrichten van steeds dezelfde taak, wordt een grotere variëteit in de activiteiten van de werknemer gebracht en wordt hem de mogelijkheid gegeven andere vaardigheden te leren. Voor het management heeft taakrotatie het voordeel dat de flexibiliteit van de werknemers groter wordt door een toename van hun vaardigheden. Daarnaast kan wisselen over verschillende taken bijdragen tot een beter begrip van het totale productieproces. Dit vergemakkelijkt de communicatie en coördinatie. Figuur 3.1. Taakrotatie in de Volvo-fabrieken te Zweden. De pijlen geven aan hoe de werknemers iedere vier uur van taak wisselen (Bron: L.K. Taylor, 1972) 47
Met taakrotatie zijn wisselende resultaten behaald. Het eenzijdige activiteitenpatroon van de werknemer werd uitgebreid, maar het routinematig karakter van de functies kon niet worden doorbroken. Daarom wordt taakrotatie beschouwd als een kortetermijnoplossing. De functie wordt er niet wezenlijk door veranderd: het blijven dezelfde soort eenvoudige taken. 3.2.2 Taakverbreding Een andere oplossing voor het motivatieprobleem is taakverbreding. Het is erop gericht om de arbeidsdeling te verminderen. Dit gebeurt door steeds herhaalde, kortcyclische operaties te vervangen door één taak met een langere cyclus, opgebouwd uit verschillende operaties die samen min of meer een geheel vormen. Bijvoorbeeld de vervaardiging van een onderdeel van een product wordt verbreed tot de vervaardiging van diverse onderdelen of zelfs een compleet product. Daarnaast wordt bij taakverbreding gepoogd de tempodwang te verkleinen, door bijvoorbeeld het aanleggen van buffers. Door deze tussenvoorraden hebben de werknemers, in principe, de mogelijkheid om hun werktempo te variëren. Hieronder volgt een voorbeeld van taakverbreding bij Philips. Individuele assernblage van kanaalselectoren Op een afdeling van een televisiefabriek werden de kanaalzoekers van televisietoestellen aan een lopende band in elkaar gezet. De band bestond uit twintig werkstations en op ieder station werden drie handelingen uitgevoerd. Zo'n werkcyclus duurde gemiddeld één minuut. Tussen de werkstations kon één paneel worden opgeslagen. Het individuele werktempo was door deze organisatie sterk afhankelijk van de snelheid waarmee collega's werkten. Elke drie minuten werd door een lichtsignaal aangegeven dat een paneel naar het volgende station moest. Met dit klassieke productiesysteem bestonden de volgende problemen: wachttijden door de verschillen in werktempo van de werknemers; de hele band moest worden stilgelegd bij storingen; slechte kwaliteitsterugkoppeling; geringe flexibiliteit; hoog verloop en verzuim; klachten over stress; geringe motivatie. Men was dus op zoek naar een nieuw werksysteem dat flexibeler was en meer vrijheid in het werktempo gaf. In het nieuwe ontwerp varieerden de werkcycli van tien tot zeventien minuten. Elke werknemer assembleerde een complete selectormodule. De groep maakte de productie klaar voor vervoer naar een andere afdeling en ontving daarbij meteen de kwaliteitsgegevens. Het afstellen van de selector werd nu op de eigen afdeling gedaan. De arbeiders registreerden zelf hun uren en productie. Ze konden in het nieuwe functieontwerp het eigen werktempo variëren en zich over de afdeling verplaatsen zonder daardoor de hele productielijn te verstoren. De motivatie van de werknemers was toegenomen. Ze waren vooral tevreden met de mogelijkheid om zelf te bepalen wanneer men het even rustig aan wilde doen. Voor het bedrijf waren de toegenomen flexibiliteit, een eenvoudige vervanging bij verzuim en kortere wachttijden belangrijke voordelen. In veel gevallen waren taakverbredingsinitiatieven echter op de lange duur niet succesvol. Vaak komt het nieuwe taakontwerp erop neer dat een aantal vrij ongerelateerde taken bij elkaar wordt geschoven tot één vergrote taak. De monotonie van het werk kan met taakverbreding weliswaar worden doorbroken, maar de essentiële aard van het werk verandert niet. Er wordt geen groter beroep gedaan op iemands capaciteiten. Dit is wel de bedoeling van taakverrijking. 3.2.3 Taakverrijking Herzberg ontwikkelde een werkstructureringsmethode die is gericht op de motivatoren in het werk: job enrichment of taakverrijking. Deze werkstructureringsmethode zullen we in de eerste plaats bespreken. Daarna zullen we aandacht besteden aan een methode om te onderzoeken in hoeverre functies 'rijk' zijn. Deze methode werd ontwikkeld door Hackman en Oldham. 48
Theorievorming rond taakverrijking De nadruk bij deze methode ligt op het creëren van afgeronde, betekenisvolle functiegehelen. Het is de bedoeling om de functie-inhoud zodanig te verrijken dat er mogelijkheden worden geboden voor het bevredigen van intrinsieke behoeften. De belangrijkste zijn: de behoefte om te presteren, de behoefte aan erkenning, verantwoordelijkheid, groei en interessant werk. Verrijking van taken kan plaatsvinden door de volgende principes toe te passen: algemene standaardcontroles worden beperkt en de werknemers moeten zo veel mogelijk zelf hun werk controleren; de verantwoordelijkheid van individuen voor hun werk wordt vergroot; complete, natuurlijke werkgehelen worden aan de werknemers gegeven in plaats van een enkele activiteit of enkele onsamenhangende activiteiten; medewerkers krijgen meer autonomie en vrijheid met betrekking tot de uitvoering van hun taak; periodieke verslagen over het werk worden direct beschikbaar gesteld aan de werknemers in plaats van aan een opzichter; nieuwe, moeilijkere taken worden geïntroduceerd; specialistische taken worden aan individuen toegewezen, waardoor ze experts kunnen worden. Taakverrijking onderscheidt zich zodanig van taakverbreding, dat de uitbouw van de functie niet in horizontale richting (méér van hetzelfde soort taken), maar in verticale richting gebeurt (taken van verschillende aard en niveau). Concreet betekent taakverrijking veelal dat activiteiten met betrekking tot planning, organisatie en controle aan de functie worden toegevoegd. Hierdoor ontstaan keuzen in de organisatie en in de uitvoering van het werk, waardoor de werknemer zelf beslissingen moet nemen. Hij krijgt op die manier meer autonomie en verantwoordelijkheid en er wordt een beroep gedaan op verschillende vaardigheden en capaciteiten. Deze eigenschappen van taakverrijking kunnen overigens gemakkelijk leiden tot uitholling van supervisiefuncties. Hieruit blijkt meteen dat taakverrijking slechts zelden een geïsoleerd gebeuren kan zijn, maar ingebed moet zijn in een bredere organisatieverandering. De Britse firma Imperial Chemical Industries Deze firma voerde in de jaren zestig verschillende taakverrijkingsexperimenten door. Het voorbeeld dat wij bespreken, betreft de taak van de vertegenwoordigers. De volgende veranderingen werden voor hun taak doorgevoerd: geen verplichte rapportering meer per klantenbezoek; de vertegenwoordigers rapporteren alleen wanneer zij dat zelf wenselijk achten; de technische dienst levert diensten direct op aanvraag van de vertegenwoordiger, zonder tussenkomst van een superieur; aanzienlijke organisatorische en financiële vergroting van de beslissingsruimte bij klachten over leveranties (zo mocht men tot een bedrag van 100 Engelse ponden compensatie verlenen) en bij het afsluiten van contracten. De vijfentwintig vertegenwoordigers voor wie de nieuwe arbeidsorganisatie gold, boekten in vergelijking met een controlegroep aanzienlijk betere resultaten. Ook de tevredenheid met het werk was in deze experimentele groep toegenomen. Van de drie methoden die zich op de taakinhoud richten, namelijk taakrotatie, taakverbreding en taakverrijking, zijn met de laatste methode de beste en meest constante resultaten behaald. Toch is er ook kritiek op deze methode. In veel niet-experimentele praktijksituaties werd duidelijk dat veel arbeiders hun bevrediging slechts ten dele in hun werk zochten en er niet op uit waren om in hun werk te groeien en uitdagingen aan te gaan. Ook kon vastgesteld worden dat taakverrijking niet met elke technologie gemakkelijk is te combineren. Zo boden individuele assemblagetaken en witte-boordenwerk goede mogelijkheden, maar waren aan massaproductie- en procestechnologieën beperkingen verbonden. De implicaties van taakverrijking moeten niet worden onderschat. De gevolgen voor de organisatie zijn vaak ingrijpender dan men op voorhand verwacht. Niet alleen de individuele functies veranderen, maar ook de supervisiefuncties, de organisatie van werkzaamheden en de communicatie binnen het bedrijf. Een grondige diagnose van de aanvankelijke situatie en een nauwkeurige afweging van de implicaties van de verschillende soorten verrijkingsplannen zijn daarom nodig. 49
3.3 Het belang van de groepsstructuur Deze benadering legt de nadruk op de werknemer als sociaal wezen. Dit besef werd vooral uitgedragen door de omstreeks 1930 ontstane human-relationsbeweging. De nadruk lag op de rol van de werknemer naast de andere organisatieleden, op sociaal-psychologische behoeften en op de effecten hiervan voor de organisatie. Het Londense Tavistock Institute for Human Relations werd aan het begin van de jaren vijftig betrokken bij de problemen in de Engelse steenkolenmijnen. In het kader daarvan ontwikkelden medewerkers van het instituut een werkstructureringstheorie: de zogenaamde sociotechnische systeembenadering. 3.3.1 Kenmerken van een sociotechnisch systeem Het idee van een organisatie als een sociotechnisch systeem betekent dat een organisatie (en elk deel ervan) moet worden gezien als een combinatie van een technisch systeem (taakvereisten, werkomstandigheden, materialen, machines) en een sociaal systeem (relaties tussen medewerkers). Het model stelt dat het technisch systeem en het sociaal systeem elkaar wederzijds beïnvloeden en elkaar zo bepalen. In het sociotechnische model wordt gestreefd naar optimalisering van beide systemen (joint optimazation). De organisatie en het ontwerp van het werk dienen daarom niet alleen door de aard van het technische systeem te worden bepaald, maar evenzeer door de aard van de mensen (het sociale systeem). Hiermee stelt sociotechniek menselijke behoeften even eens als ontwerpeis. Het beste middel om zowel de individuele en sociale behoeften van medewerkers als de behoeften van de organisatie op elkaar af te stemmen, is het werken in een groep. Hierdoor wordt het belang van de primaire groep en de informele organisatie erkend. De eisen die op grond van het sociotechnische model aan een groepsfunctie worden gesteld, komen grotendeels overeen met de taakkenmerken uit het Job Characteristics Model. Sociotechniek realiseert deze verrijking van functies echter door middel van het ontwerp van een taak voor een groep werknemers. Als er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tussen functies (om technische of psychologische redenen), als individuele functies gekenmerkt worden door een relatief hoog stressgehalte of als ze geen duidelijke bijdrage leveren aan de utiliteitswaarde van het eindproduct, dan is het beter om gekoppelde taken, taakrotatie of fysieke nabijheid van de taken in te voeren, aldus Emery en Thorsrud (1969). Op deze wijze wordt de communicatie tussen de groepsleden verbeterd en ontstaat begrip voor elkaars taken. Hierdoor verkrijgt men een klimaat waarin samenwerking en wederzijdse hulp normaal zijn. Wanneer een aantal functies met elkaar is verbonden door gekoppelde taken of taakrotatie, dan dienen deze functies als groep een gelijkenis te vertonen met een totale taak, die een bijdrage levert aan de utiliteitswaarde van het eindproduct. Er moet enige ruimte bestaan om de werknormen vast te stellen en kennis van de behaalde resultaten te ontvangen. De werknemers moeten eveneens over controlemogelijkheden, over 'grenstaken' beschikken. Dit betekent dat ze bijvoorbeeld invloed kunnen uitoefenen op de inkoop van grondstoffen en machines. De groep dient dus vrij zelfstandig te kunnen opereren (semi-autonoom). De Tavistock-steenkolenmijnenstudies Een nieuwe methode van koolwinning (Long Wall Method) leverde bij de Engelse steenkolenmijnen niet de verwachte productiestijging op. In het oude werksysteem (Short Wall Method) werd gewerkt in kleine groepen van zes tot acht man. Een groep bestond uit drie ploegen van twee á drie man. De groep was als geheel verantwoordelijk voor het winnen van de steenkool in een werkcyclus van drie hoofdbewerkingen: voorbereiden en breken van het steenkolenfront, laden en transporteren van de steenkool en afbouw en het stutten van de gang. Globaal nam een ploeg één bewerking voor zijn rekening. De werkverdeling was flexibel: men begon waar de vorige ploeg geëindigd was. De groep werkte zelfstandig en fungeerde als een hecht, onderling afhankelijk team. Men leidde elkaar op en regelde zelf de werkverdeling. De invoering van de nieuwe, mechanische manier van koolwinning leidde tot een heel andere werkorganisatie. Met de nieuwe methode werden veel langere stukken van het steenkolenfront bewerkt. Er werden groepen geformeerd van ongeveer 45 man. Zo'n groep werd in drie ploegen gedeeld, die elk een hoofdbewerking voor zijn rekening moest nemen. De flexibele werkindeling en de flexibele overgang van ploeg tot ploeg verdween en er werd een moderne productieorganisatie 50
ingevoerd: ploeg 1 breekt het front, ploeg 2 haalt kolen en stenen weg en ploeg 3 bouwt de gang af. Elke ploeg is gespecialiseerd in één van deze fasen. Men is daardoor gebonden aan een vaste taak en daarmee aan een vaste plaats in het dienstrooster. Daarmee verdwenen de eigenschappen van de oude werkorganisatie: zelfselectie, interne opleiding van jongere teamgenoten, kleine flexibel werkende ploegen die opereren als subgroepen van een zelfstandig team. Het nieuwe stelsel gaf aanleiding tot twee soorten conflicten. De eerste conflicten ontstonden tussen de ploegen en de leiding. Het overzicht en de zelfstandigheid uit het oude systeem ontbraken in de nieuwe methode. Het nieuwe organisatiesysteem veronderstelde immers een voorspelbaar ploegenritme. Door de sterk wisselende geologische structuur van het kolenfront was dit echter niet mogelijk. Dit bracht coördinatieproblemen en extra toezicht met zich mee. Daarnaast ontstonden conflicten tussen de ploegen onderling. Ze verweten elkaar onafgemaakt of onjuist verricht werk. De flexibiliteit was gering omdat de ploegen niet langer uitwisselbaar waren. Gedurende een aantal jaren begeleidde het Tavistock-instituut de reorganisatie. Het inzicht en de kennis die werden opgedaan, leidden tot de waarneming dat in verschillende schachten op initiatief van de arbeiders varianten op de Long Wallmethode waren ontstaan. Op basis hiervan ontstond een nieuwe werkorganisatie. Het kenmerk van deze Composite Long Wal[ is dat de stringente ploegenscheiding is opgeheven. De omvang van de ploegen blijft zo groot als de Long Wall nu eenmaal vergt, maar de taakgebondenheid wordt opgeheven. De specialisatie van de ploeg tot één bewerking wordt dus weer tenietgedaan. De strikte overgang tussen ploegen met hun eigen werkzaamheden vervalt daarmee ook: men zet eenvoudigweg het werk voort dat de voorgaande ploeg overdraagt. De speelruimte in de cyclus neemt zo toe. De binding aan een vast dienstrooster kan ook worden opgeheven, waardoor groepsleden hun eigen werk en dienstrooster kunnen reguleren. De ploegleden kunnen ook weer hun jongere collega's allround trainen. De lonen zijn gebaseerd op een vast bestanddeel plus een bonus, afhankelijk van de prestaties van de groep (de drie ploegen) als geheel. De resultaten van het onderzoek toonden aan dat met de Composite Long Wall in vergelijking met de Long Wall-methode een hogere productie werd behaald, dat men beter op schema bleef en minder verzuimde. (Trist en Bamford, 1963) 3.3.2 Autonome groepen Het sociotechnische systeemdenken leidde tot het ontstaan van het concept van de autonome groep. Van belang hierbij waren Ackhof en Emery (1972), die werkgroepen en organisaties conceptualiseerden als systemen met eigen doelstellingen. Andere ontwikkelingen die tot het concept autonome groep leidden, kwamen voort uit de eisen die samenhingen met het gebruik van nieuwe technologieën. Bij deze technologieën was de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers en tussen taken vaak zeker zo belangrijk als de verrichting van de afzonderlijke taken zelf. Een flexibele, aan de omstandigheden aangepaste besturing en regeling van deze processen vereist coördinatie-, communicatie- en beslissingsruimte, die eigen is aan een autonome groep. Een autonome groep is een werkgroep met een relatief afgeronde taak, waarvan de leden een variëteit aan bekwaamheden bezitten die van belang zijn voor het uitvoeren van de groepstaak. Essentieel kenmerk van de autonome groep is dat de leden een ruime mate van beslissingsbevoegdheid hebben over hun werkmethoden, werkschema en onderlinge taakverdeling. Autonome werkgroepen bestaan behalve in productieorganisaties, ook in de dienstverlenende sector. Tijdelijke (project)groepen hebben vaak een autonoom karakter. In principe is de autonome groep een geschikte methode bij taken die gekenmerkt worden door onzekere, wisselende of nieuwe omstandigheden. Een volledige autonomie kan inhouden dat niet alleen de werkprocessen helemaal zelfstandig door de groep worden gereguleerd en bestuurd, maar dat ook het ontwerp van de structuur van de groep door de groep zelf wordt veranderd. Topeka, autonome groepen In 1968 bouwde de firma General Foods een nieuwe dierenvoedselfabriek in Topeka, Kansas. Vanwege problemen met bestaande fabrieken, zoals grondstoffenverlies, sabotage, veelvuldige storingen en een slecht moreel, wilde men een nieuwe set innovatieve technieken invoeren. De belangrijkste kenmerken van het nieuwe ontwerp waren de volgende: gebruik van autonome werkgroepen. Twee typen teams werden gecreëerd: productieteams en verpakkingsteams (verpakken, opslaan en vervoer). Deze teams werden door de arbeiders zelf gerund (aantrekken van nieuwe groepsleden, maken van werkopdrachten, verantwoordelijkheid voor een groot aantal beslissingen in de productie); 51
creëren van interessante functies. Monotone, routinematige functies werden zoveel mogelijk vermeden; mobiliteit tussen functies en het aanleren van nieuwe vaardigheden werden gestimuleerd en beloond; economische gegevens, kwantiteits- en kwaliteitsgegevens werden voor iedereen beschikbaar gesteld; zelfbestuur door zo weinig mogelijk regels en voorgeschreven procedures; vermijden van statussymbolen door onder andere gezamenlijke voorzieningen voor kantoor- en productiepersoneel; bereidheid om doorlopend de productiviteit en de satisfactie van medewerkers te evalueren: vóór elke verandering werd steeds eerst de invloed op deze factoren nagegaan. De resultaten na anderhalf jaar waren gunstig: 33% lagere overheadkosten, 92% minder afgekeurd werk, minder bedrijfsongevallen, een goed moreel en een laag verloop en verzuim. De bijzondere omstandigheden (kleine fabriek, geschikte technologie, een enthousiast management) zijn van groot belang geweest voor het welslagen van dit project. 3.3.3 Kritiek op de sociotechnische benadering en (semi-)autonome groepen In de meerderheid van de gevallen zijn de resultaten van experimenten met autonome groepen zowel in economische zin als met betrekking tot de motivatie en satisfactie van medewerkers, positief geweest. Toch de volgende opmerkingen: Nog meer dan voor de eerder besproken werkstructureringsmethoden geldt voor sociotechniek en autonoom groepswerk, dat succes afhankelijk is van de instelling van werknemers. Zo stelt niet iedereen prijs op een nauwe samenwerking met collega's. Sommige werknemers ervaren het gegeven dat collega's werkzaamheden uitvoeren die voorheen alleen zij verrichtten, als een verlies van status. Daarnaast doet het werken in (semi-)autonome groepen een sterk beroep op iemandsflexibiliteit. Men krijgt verschillende werkzaamheden te verrichten en regelmatig kan de aard van de taken veranderen. Training en opleiding worden een terugkerende activiteit. Vooral oudere werknemers beschouwen om deze redenen het werken in autonome groepen met enige reserve. Een vaak vastgestelde grotere groepscohesie kan leiden tot het verheffen van de eigen werkgroep tot koninkrijk. Dit gaat ten koste van de samenwerking met andere groepen en kan leiden tot intergroepsconflicten. In een aantal gevallen is het werken in groepen ingevoerd zonder acht te slaan op de ingrijpende gevolgen die dit kan hebben voor de organisatie als geheel. Het werken in (semi-)autonome groepen heeft gevolgen voor de communicatie in de organisatie. Werknemers krijgen meer inzicht in de organisatieprocessen. Hierdoor groeit de behoefte aan informatie en neemt ook de behoefte toe om mee te beslissen. Door dit soort ontwikkelingen hebben experimenten regelmatig geleid tot ontevredenheid, onrust of tegenwerking van andere categorieën werknemers in de organisatie. Dit geldt met name voor leden van het lager kader en middenkader, die hun rol en autoriteit zien aangetast. Verschillende experimenten zijn, ondanks succes, om deze redenen beperkt gebleven tot één afdeling of na de testperiode gestopt. Het werken in autonome groepen kan financieel ongunstig zijn wanneer schaarse of dure specialisten, machines of gereedschappen in elke afzonderlijke groep aanwezig moeten zijn. Deze 'middelen' worden dan niet optimaal benut. 3.4 Autonomie en werkstructurering Een organisatie heeft één zogenoemde primaire functie. Deze bestaat uit het produceren van een product of het leveren van een dienst. Om die primaire functie te kunnen realiseren, moet binnen een arbeidssysteem een aantal secundaire functies worden vervuld. Daarvan zijn er drie het meest centraal, te weten: uitvoeren; regelen; sturen. Van uitvoeren is sprake wanneer inputs worden omgezet en getransformeerd in outputs. Grondstoffen worden, met andere woorden, bewerkt tot halffabrikaten. Het persen van een stalen plaat tot een autodeur is een voorbeeld van een transformatieproces. 52
Regelen of regelcapaciteit is het vermogen om ervoor te zorgen dat de output blijft voldoen aan de gestelde eisen of nonnen. Het oplossen van storingen, het aanpassen van de productiesnelheid, het repareren van machines zijn daar voorbeelden van. Sturen of stuurcapaciteit heeft betrekking op het wijzigen van normen of de structuur van het systeem. Voorbeelden daarvan zijn het veranderen van het product zelf qua vormen of verhoudingen, of het invoeren van informatiesystemen. Stuurcapaciteit is noodzakelijk wil het systeem levensvatbaar blijven. Producten en diensten moeten immers blijven voldoen aan de veranderende eisen van de omgeving. Regelcapaciteit is nodig om het systeem en de gegeven structuur- en outputnormen te laten functioneren (Van Eynatten en Otten, 1986). Wij keren nu terug naar de begrippen taakscheiding en taaksplitsing. Van taakscheiding is sprake wanneer uitvoerende, regelende en sturende taken in afzonderlijke werkpakketten worden ondergebracht. Taaksplitsing wil zeggen dat uitvoerende, regelende of sturende werkpakketten nog verder worden gesplitst in afzonderlijke taken. Integratie betekent, dat uitvoerende, regelende en sturende taken zo veel mogelijk in één werkpakket worden samengebracht. Dat is op zich niet zo nieuw. Er zijn wel meer theorieën die pleiten voor een integratie van uiteenlopende taken. Wat nieuw is, is dat tevens een pleidooi wordt gehouden om in de structuur van het arbeidssysteem ruimte in te bouwen om mensen zelf taken te laten samenstellen en variëren. En daarmee komen wij op het begrip 'speelruimte'. Speelruimte verwijst naar een structuurconditie van een arbeidssysteem waarin de mogelijkheid om te regelen en te sturen niet in de eerste plaats wordt aangewend om de primaire functie van het systeem te bereiken, maar om individuele doeleinden of groepsdoeleinden te helpen realiseren. Van speelruimte is sprake wanneer men bijvoorbeeld zelf zijn eigen werktempo en fluctuaties daarbinnen kan bepalen, of de werkmethoden en volgorde van de werkzaamheden kan veranderen. Terwijl regel- en stuurcapaciteit noodzakelijk zijn voor het functioneren van het arbeidssysteem als zodanig, is speelruimte dat niet. Speelruimte is noodzakelijk om behoeften van individuen en groepen te kunnen vervullen. Speelruimte is een arbeidssysteemvoorwaarde waardoor mensen hun werk, persoonlijke situatie en voorkeuren binnen grenzen acceptabel kunnen combineren (Van Eynatten en Otten, 1986). 53
54
Literatuuropgave derde druk Hoofdstuk 11 Ackhof, F. en F. Emery, On purposeful systems, Aldine Press, Chicago 1972. Babbage, J., 'On the economy of machinery and manufacturers. Charles Knight 1835'. In: M. August Reprints of Economie classics, hoofdstukken 13 en 19, Kelly, New York 1965. Christis, J., H. Doorewaard, H. Hendriks, B. Riesewijk, 'Kwaliteit van de arbeid'. In: Doorewaard, H. e.a. (red.), Stratego op bedrijfsniveau, ITS, Nijmegen 1983. Emery, F. en E. Thorsrud, Some hypotheses about ways in which tasks may be more effectively put together to make jobs, Tavistoek, Londen 1969. Hackman, J. en G. Oldham, 'A ncw strategy for jobenrichment'. In: California Management Review, jrg. 18, nr. 4 1975. Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen, W. Terlouw, Sociaal Beleid in trefwoorden, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1985. Herzberg, F., 'One more time, how do you motivate employees?". In: Harvard Business Review', 1968. Herzberg, F., Work and the nature of man, Staples Press, Londen 1986. McGregor, D., The human side of the enterprise, McGraw-Hill, New York 1960. Schein, E.H., Organizational psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1980. Smith, A., Wealth of nations (1776), Random House, New York 1937. Szilagyi, A. en M. Wallace, Organizational behaviour and performance, Santa Monica, California 1980. Taylor, L.K., Not for bread alone, Business Books, 1972. Trist, E., K. Barnford, 'Some social and psychological consequences of the long-wall method for coalgetting'. In: Human Relations, jrg. 4, nr. 1 1985. Turner, A. en P. Lawrence, Industrial jobs and the worker, Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1965. Walker, C. en R. Guest, The man on the assembly line, Harvard University Press, Cambridge Mass. 1952. Wexley, K., G.A. Yukl, Organizational behavior and industrial psychology, Oxford University Press, London/New York 1977. Hoofdstuk 19 Boerlijst, G., 'Loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding'. In: P.J.D. Drenth e.a. (red.), Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie, deel 2: Interactie persoon/arbeid, 2.9., Van Loghum Slaterus, Deventer 1982. Brand A.F. en J.H. Huijgen, 'Ondernemingsstrategie en management-personeelsplanning'. In: J. Bruining e.a. (red.), Organisatie en opleiding, uitdaging van en voor managers, Spruijt, van Mantgem & de Does, Leiden 1983. Dijck, J.J.J. van, 'Over ondernemen en ondernemerschap'. In: Bedrijfskunde, jrg. 58, blz. 152-163, 1986. Dijck, J.J.J. van, 'Persoon, kultuur en systematiek in het proces van ondernemen'. In: Beweging en blokkering van sociaal en economisch beleid. Dijck, J.J.J, van en J.A. van Wezel (red.), blz. 175195, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1988. Drucker, P., Innovation and entrepreneurship, Harper, New York 1985. Drucker, P., The frontiers of management, Heinemann, Londen, 1986. Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen en W, Terlouw, Sociaal beleid in trefwoorden, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1985. Hofstede, G., Culture consequences, Sage Publications, Beverly Hills 1980. Jong, G.R.A. de, Effectief personeelsmanagement: een interventiestrategie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1987. Lennep, D.J. van en H. Mubler, 'Worden managers gemaakt of geboren?'. In: Intermediair, jrg. 6, nr. 4, 1970. Post, F.G.M., 'Human resource development en management development bij NCR,. In: Methoden, technieken & analyses voor personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1989. Putman, Cramer. J.W., 'Tien jaar Management Development in Nederland'. In: Bedrijfskunde, blz. 285-29 1, jrg 57 1985. Walker, J.W., Human Resource Planning, Mc Graw Hill, New York 1983. 205
Weijenberg, M.W.M. 'Management Development: van opvolging naar ontwikkeling'. In: Fisscher, O.A.M., H. Middel en R.H.W. Vinke, Human Resource Management, therna cahiers, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1988. Hoofdstuk 20 Eynatten, F. van en J.H.M. Otten, 'Ontwerpfilosofie voor flexibele arbeidssystemen'. In: Koopman- Iwema, A., Automatiseren is reorganiseren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1986. Dijck, J.J.J. van, 'De sociotechnische systeembenadering van organisaties'. In: Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie, deel 4, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 198 1. Masselink, W. en C.G. Zandvliet, Vernieuwing van werk en organisatie. Stichting CCOZ, Amsterdam 1986. Mintzberg, H., The structuring of organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1979. Sitter, L.U. de, Op weg naar nieuwe kantoren en fabrieken, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1986. Literatuuropgave vierde druk Hoofdstuk 1 Bakker, J., Paauwe, J. en Immerzeel, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid: beïnvloeding en vormgeving. Deventer: Kluwer. Harrison, R. (1972). Organisatie-ideologieën, Synopsis, juli-augustus, 1972. Hofstede, G. (1980). Culture s Consequences. International differences in work-related values. Sage publications. Hootegem, G. van (1992). De vierde golf. De samenhang tussen de structuur van arbeidsdeling en HRM, in: Kluytmans, F. en Meeren, W. van der. Management van Human resources. Heerlen/Deventer: Open Universiteit/Kluwer Bedrijfswetenschappen. Jong, G.R.A. de (1987). Effectief personeelsmanagement. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Kluytmans, F. en Sluijs, E. van (1995). De relatie tussen bedrijfsbeleid en personeelsbeleid, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 11, nr. 1, 1995. Kluytmans, F. (1999). Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Deventer: Kluwer. Kouwenhoven, C. en Hooft, P. van (1990). De praktijk van het strategisch personeelsmanagement. Deventer: Kluwer. Mintzberg, H. (1979). Patterns in strategy formation, in: Management Science, jrg. 14, nr. 9, 1979. Mintzberg, H. (1979). Structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Molleman, E. (1994). Personeelscapaciteit in flexibele organisaties. Deventer: Kluwer. Noomen, J.L. (1990). Integraal Personeelsmanagement. Baarn: Uitgeverij Nelissen. Paauwe, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Schafrat, W.H.A. en Stierhout, A.J.H.M. (1993). Mens en Werk. Een kijk op personeelsbeleid. Houten: Bohn, Stafleu en Van Loghum. Schoemaker, M.J.R. (1999). Organiseren van werk en contractrelaties. Deventer: Kluwer. Schuler, R.S. en Jackson, S.E. (1987). Linking Competitive Strategies with HRM-practices, in: The Academy of Management Executive, vol. 1, nr. 3, 1987. Smoorenburg, M. van, Evers, G., Vissers, A., Dekkers, H. en Lange, W. de (1993). Theoretische verkenning van het vakgebied van de personeelswetenschappen, in: Deelrapporten Verkenning Personeelswetenschappen. Tilburg: IVA. Verhoeven, H.L. (1992). Meerwaarde creëren via HRM. Combineren van strategisch denken en tactisch handelen, in: Gids voor personeelsmanagement, nr. 11, 1992. Vijverberg, A. (1998). Inleiding strategie. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland B.V. Watson, T.J. (1986). Management, Organisation and Employment strategy. London: Routledge and Kegan Paul. Williamson, O.E. (1981). The Economics of Organization: the Transaction Cost Approach, in: American Journal of Sociology, nr. 3, 1981. 206