De rol van doeloriëntaties

Transcriptie

1 Paul Preenen, Annelies van Vianen en Irene de Pater Uitdaging en motivatie: De rol van doeloriëntaties Als medewerkers uitdaging in hun werk ervaren, heeft dit positieve gevolgen voor henzelf en voor de organisatie. Zo leidt het uitvoeren van uitdagende taken en opdrachten tot het leren van nieuwe vaardigheden (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni, Tesluk, Russell, & Oh, 2009), meer tevredenheid met en een grotere motivatie voor het werk (Csikszentmihalyi, 1990; Judge, Bono, & Locke, 2000), en ook minder personeelsverloop (Preenen, De Pater, Van Vianen, & Keijzer, 2011). Uitdagende taken zijn werkzaamheden die: (a) nieuw zijn, en vaardigheden vereisen die een persoon nog niet volledig beheerst; (b) iemands kunde en capaciteiten testen; (c) iemand de vrijheid geven om zelf te bepalen hoe deze taken uit te voeren; (d) een zekere mate van verantwoordelijkheid en zichtbaarheid met zich meebrengen (Van Vianen, De Pater, & Preenen, 2008). Medewerkers zien een uitdagende taak veelal als aantrekkelijk en leuk. Iets waar ze hun best voor moeten en willen doen. Het bovenstaande zou kunnen leiden tot de gedachte dat je medewerkers tevreden en gemotiveerd zijn zolang je ze uitdagende taken geeft. Zo simpel is het niet. Uitdagende taken zijn immers moeilijk 44

2 en medewerkers lopen dus het risico de taak niet goed aan te kunnen. Dit kan mogelijk leiden tot stress en juist een lagere motivatie (Taylor, 1981). Daarnaast is het in iemands werk niet altijd mogelijk om alleen maar met uitdagende taken en opdrachten bezig te zijn. Ook de saaie en routineuze taken moeten nu eenmaal gedaan worden. Deze overwegingen brachten ons tot de vraag hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat medewerkers gemotiveerd zijn voor zowel uitdagende als niet-uitdagende taken. Kortom, hoe kan de motivatie van mensen bij het uitvoeren van uitdagende en niet-uitdagende taken worden beïnvloed? Naar ons idee kon deze vraag niet worden beantwoord met bestaand onderzoek. Om die reden hebben we een eigen onderzoek opgezet. Doeloriëntaties We veronderstelden dat de mate waarin mensen gemotiveerd zijn bij het uitvoeren van een minder of meer uitdagende taak, zou kunnen afhangen van hun doeloriëntatie. Doeloriëntatie verwijst naar de onderliggende doelen die mensen nastreven in situaties waarin ze een prestatie moeten leveren (Dweck & Leggett, 1988). Er zijn grofweg twee verschillende doeloriëntaties te onderscheiden: een leeroriëntatie en een prestatieoriëntatie. Mensen met een leeroriëntatie streven ernaar hun bekwaamheden verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door zich te richten op het willen leren van nieuwe vaardigheden. Prestatiegeoriënteerde personen streven ernaar om beter te presteren dan anderen en om positieve oordelen over hun prestaties van anderen te verkrijgen (e.g., Elliot & McGregor, 2001). Minder uitdagende taken zijn routineus en eenvoudig uit te voeren. Er zijn dus betrekkelijk weinig mogelijkheden om van deze taken te leren. Dit strookt niet met de doelen van leergeoriënteerde mensen, en de motivatie van deze mensen zal dus negatief worden beïnvloed. Een prestatieoriëntatie daarentegen motiveert mensen om anderen te overtreffen en te laten zien hoe goed ze iets kunnen. Een prestatieoriëntatie zou daarom juist wel motiverend kunnen werken bij het uitvoeren van minder uitdagende taken. Een weinig uitdagende taak heeft men immers snel onder de knie en deze taak biedt iemand dus een goede gelegenheid om te laten zien wat men kan. Kortom, wij verwachtten dat bij het uitvoeren van een weinig uitdagende taak de motivatie van prestatiegeoriënteerde mensen hoger zou zijn dan die van leergeoriënteerde mensen. Omdat uitdagende taken bij uitstek leermogelijkheden bieden (Preenen, De Pater et al., 2011), veronderstelden wij dat vooral leergeoriënteerde mensen gemotiveerd zouden zijn bij het uitvoeren van uitdagende taken. Prestatiegeoriënteerde mensen zullen daarentegen minder gemotiveerd zijn, omdat ze bang zijn om te falen en zich daardoor onvoldoende op de taak kunnen concentreren. Ze raken als het ware mentaal geblokkeerd en dat drukt de motivatie om de uitdagende taak uit te voeren. Het Onderzoek Om de invloed van doeloriëntaties op de motivatie bij het uitvoeren van uitdagende en niet-uitdagende taken te onderzoeken, hebben we een experiment uitgevoerd. De studenten die deelnamen aan het onderzoek kregen willekeurig een weinig of juist zeer uitdagende taak toebedeeld. De weinig uitdagende taak bestond uit het ordenen van een literatuurlijst van een wetenschappelijk artikel. Een taak die, zo bleek uit vooronderzoek, studenten weinig uitdagend vinden maar die ze wel veelvuldig moeten uitvoeren. De uitdagende taak behelsde het geven van een presentatie voor een camera. Zij kregen te horen dat de opname zou worden beoordeeld door een panel van deskundigen. Dit is een taak die studenten als zeer uitdagend ervaren. Bij zowel de weinig als zeer uitdagende 45

3 taak kregen de deelnemers één van de volgende twee instructies: (1) zoveel mogelijk te leren van de taak en de taak als een goede leersituatie te zien (leeroriëntatie), of (2) zich te richten op een zo goed mogelijke prestatie en anderen het beste van zichzelf te laten zien (prestatieoriëntatie). De resultaten van het experiment (zie figuur 1) bevestigden onze veronderstellingen. Bij het uitvoeren van de uitdagende taak waren de leergeoriënteerde deelnemers meer gemotiveerd dan de prestatiegeoriënteerde deelnemers. Mensen raken dus vooral gemotiveerd bij het uitvoeren van een uitdagende taak als de nadruk ligt op de leermogelijkheden die deze taak biedt. Bij de niet-uitdagende taak was juist het omgekeerde het geval. Bij het uitvoeren van deze taak waren de prestatiegeoriënteerde deelnemers meer gemotiveerd dan de leergeoriënteerde deelnemers. Mensen die niet-uitdagende taken uitvoeren, raken juist meer gemotiveerd als de nadruk ligt op het zo goed mogelijk presteren op de taak en het kunnen tonen van hun bekwaamheden. Conclusie Eerder onderzoek heeft laten zien dat het belangrijk is medewerkers uitdaging te Figuur 1. Effect van uitdaging en doeloriëntatie op motivatie (7-puntsschaal) bieden. Uitdagend werk heeft een positieve invloed op leren op het werk (Preenen, 2010), betrokkenheid bij de organisatie (Preenen, Van Vianen, De Pater, & Geerling, 2011), en de loopbaanontwikkeling en het behoud van personeel (De Pater, Van Vianen, Bechtoldt, & Klehe, 2009; Preenen, De Pater et al., 2011). De bestaande literatuur over de invloed van uitdagende taken op de motivatie van medewerkers suggereerde dat uitdagend werk zowel een positieve (Csikszentmihalyi, 1990) als een negatieve invloed (Taylor, 1981) kan hebben. Om deze inconsistente resultaten nader te onderzoeken hebben we een experiment uitgevoerd. Hieruit bleek dat mensen bij het uitvoeren van uitdagende taken meer gemotiveerd zijn als de nadruk ligt op de leermogelijkheden van deze taken. Mensen die niet-uitdagende taken uitvoeren zijn juist meer gemotiveerd als zij aangemoedigd worden goed te presteren ten opzichte van anderen. Gezien het belang van uitdaging voor de ontwikkeling en loopbaan van medewerkers is het raadzaam medewerkers regelmatig uit te dagen. Ons onderzoek heeft aangetoond dat bij uitdagende taken de nadruk moet worden gelegd op leren en minder op presteren. Voor leidinggevenden is hier een belangrijke taak weggelegd. Zij bepalen immers mede of medewerkers uitdagende taken uitvoeren (De Pater, Van Vianen, & Bechtoldt, 2010), en zij communiceren met hun medewerkers over de uit te voeren taken. Leidinggevenden zouden bij het verstrekken van uitdagende taken dus de nadruk moeten leggen op de leermogelijkheden die deze taken bieden en minder op de prestaties die geleverd moeten worden. We hebben het vermoeden dat dit in de praktijk niet altijd zo gebeurt. Leidinggevenden zijn nogal eens geneigd vooral het belang van het leveren van een goede prestatie te benadrukken wanneer zij hun medewerkers uitdagende opdrachten geven. Als een 46

4 medewerker bijvoorbeeld een belangrijk project moet trekken, dan zal diens leidinggevende de medewerker willen stimuleren door het belang ervan nog eens extra te benadrukken. Deze goedbedoelde stimulatie kan echter tot gevolg hebben dat de medewerker blokkeert, de opdracht minder aantrekkelijk vindt, en uiteindelijk minder gemotiveerd is om nu - en mogelijk ook in de toekomst - een dergelijke opdracht uit te voeren. Door de focus te verleggen van een prestatieoriëntatie naar een leeroriëntatie zullen medewerkers meer gemotiveerd zijn voor uitdagende taken en uiteindelijk beter presteren op deze taken. Hoewel we ervoor pleiten dat leidinggevenden hun medewerkers regelmatig van uitdagende opdrachten voorzien, zijn we er ons terdege van bewust dat er ook minder uitdagende, routinetaken uitgevoerd moeten worden. Leidinggevenden zullen hun medewerkers dus ook niet-uitdagende taken moeten toewijzen. De resultaten van ons onderzoek suggereren dat leidinggevenden in deze situatie de nadruk zouden kunnen leggen op het belang van een zo goed mogelijke prestatie. Het aanbrengen van een competitief element kan bij dit soort taken eveneens geen kwaad. Integendeel, het plezier in en de motivatie voor het uitvoeren van niet-uitdagende taken kan met wat competitie worden verhoogd. Ook hier zal het in de praktijk nogal eens mis gaan. Leidinggevenden zijn wellicht juist geneigd te benadrukken dat de taak eenvoudig is en door iedereen kan worden uitgevoerd. Ze willen daarmee aangeven dat de taak niet al te belastend is. Beter zou het echter zijn om het belang van de prestatie op deze taak te benadrukken. Dat motiveert! Op grond van dit onderzoek kunnen we concluderen dat uitdagende en niet-uitdagende taken op een juiste wijze gecommuniceerd moeten worden. Bij uitdagende taken moeten de leer- en ontwikkelmogelijkheden worden benadrukt; bij niet-uitdagende taken moet het leveren van een goede prestatie op de voorgrond staan. Al met al, een behoorlijke uitdaging voor leidinggevenden in organisaties: zij moeten hun taakinstructies aanpassen aan de aard van de op te dragen taak. Literatuur Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper Perennial. De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M., & Bechtoldt, M. N. (2010). Gender differences in job challenge: A matter of task allocation. Gender, Work & Organization, 17(4), DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), Dragoni, L., Tesluk, P. E., Russell, J. E. A., & Oh, I.-S. (2009). Understanding managerial development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies. Academy of Management Journal, 52(4), Dweck, C. S., & Leggett, E. L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological Review, 95, Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2 * 2 achievement goal framework. Journal of Personality and Social Psychology, 80(3), Judge, T. A., Bono, J. E., & Locke, E. A. (2000). Personality and job satisfaction: The mediating role of job characteristics. Journal of Applied Psychology, 85(2), Preenen, P. T. Y. (2010). Challenge at work: A matter of give and take. Unpublished dissertation, University of Amsterdam, Amsterdam. 47

5 Preenen, P. T. Y., De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M., & Keijzer, L. (in druk). Managing voluntary turnover through challenging assignments. Group and Organization Management. Preenen, P. T. Y., Van Vianen, A. E. M., De Pater, I. E., & Geerling, R. (2011). Ervaren uitdaging op het werk: Ontwikkeling van een meetinstrument. Gedrag en Organisatie, 1, Taylor, M. S. (1981). The motivational effects of task challenge: A laboratory investigation. Organizational Behavior and Human Performance, 27, Van Vianen, A. E. M., De Pater, I. E., & Preenen, P. T. Y. (2008). Career Management: Taking control of the quality of work experiences. In J. Athanasou & R. Van Esbroeck (Eds.), International handbook of career guidance (pp ). London: Springer. Dr. Paul Preenen promoveerde in november 2010 aan de Universiteit van Amsterdam op het proefschrift Challenge at Work: A matter of give and take. Momenteel werkt Paul als beleidsadviseur bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Prof. Dr. Annelies van Vianen is hoogleraar Organisatiepsychologie en programmaleider van de programmagroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam. Dr. Irene de Pater is universitair docent bij de programmagroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam. 48