Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel Begeleider: Bernd Carette

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT Faculteit Psychologie en Pedagogische wetenschappen Academiejaar Eerste examenperiode CHALLENGE ME! EEN LONGITUDINALE STUDIE NAAR DE RELATIE TUSSEN DOELORIENTATIE EN UITDAGING OP HET WERK Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Lynn Demonie Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel Begeleider: Bernd Carette

2 Ondergetekende, Lynn Demonie, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.

3 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging i Abstract Er is reeds veelvuldige evidentie dat uitdaging leidt tot een aantal positieve uitkomsten. Er is echter nog weinig empirisch onderzoek gebeurd naar de antecedenten van uitdaging. In de huidige studie wordt empirisch getoetst wat de relatie is tussen 4 verschillende doeloriëntaties en uitdaging in een werkgerelateerde context. Het 2 x 2 framework van doeloriëntaties werd hier gebruikt. In een eerste studie werden de verbanden cross-sectioneel onderzocht (N = 456). Vervolgens werden de verbanden onderzocht in een longitudinaal opzet (N = 226). Dan werd het volledige model nog eens getoetst aan de hand van padanalyse. Longitudinaal vinden we een reciproque effect terug tussen leergerelateerde toenaderingsoriëntatie en job uitdaging. Hierbij vinden we eveneens dat leergerelateerde vermijdingsoriëntatie, prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie en prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie significante verbanden vertonen met job uitdaging. Het padmodel heeft een goede fit voor het volledige model waarbij doeloriëntaties en uitdaging reciproque effecten hebben op elkaar. We bespreken ook de praktische en theoretische implicaties hiervan. Tot slot worden conclusies voor toekomstig onderzoek meegegeven.

4 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging ii Inhoudsopgave Abstract Inhoudsopgave Overzicht van figuren Overzicht van tabellen Voorwoord i ii iii iv v Inleiding 1 Literatuuroverzicht 3 Uitkomsten van uitdaging 4 Componenten van uitdaging 5 Antecedenten van Uitdaging op het Werk 6 Doeloriëntatie 10 Opstellen van Hypothesen 11 Methode 15 Procedure en Steekproef 15 Meetinstrumenten 18 Analyses 20 Resultaten 20 Cross-sectioneel 23 Longitudinaal 24 Padanalyse 25 Discussie 28 Sterktes en Implicaties 31 Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek 33 Algemene Conclusie 35 Referenties 36 Appendix 42

5 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging iii Overzicht van figuren Figuur 1. Het onderzoeksmodel. Een longitudinale studie naar de relatie tussen 14 doeloriëntatie en uitdaging op het werk. Figuur 2. Padmodel: de relaties tussen de onderzochte constructen in deze studie. 24 Figuur 3. Samenvatting van de gevonden resultaten. 26

6 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging iv Overzicht van tabellen Tabel 1. Independent t-tests: nagaan van groepsverschillen. 16 Tabel 2. Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen 20 de demografische, controle-, onafhankelijke en afhankelijke variabelen op Tijdstip 2 (N = 226). Tabel 3. Fit indices en chi kwadraat verschil-toetsen van de diverse modellen. 26

7 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging v Voorwoord Het schrijven van een masterproef was een werk van lange adem. Ik ben dan ook trots op het eindresultaat dat ik vandaag kan afleveren. Deze masterproef was voor mij dan ook een zeer intensieve leerervaring waarvan ik heel wat heb opgestoken. Binnen enkele maanden sta ik hopelijk in het werkveld als HR practitioner. Tijdens mijn studie en het schrijven van deze masterproef heb ik heel wat ervaring opgedaan over wetenschappelijk onderzoek. Ik zal dan ook mijn best doen om de zogenaamde kloof tussen wetenschap en praktijk wat te helpen dichten. Door de wetenschappelijke achtergrond die ik meegekregen heb aan de universiteit in combinatie met levenslang leren zou ik beter in staat moeten zijn om goede beslissingen te maken in het toekomstige werkveld. Deze masterproef was niet tot stand kunnen komen zonder de hulp van enkele personen die ik graag zou willen bedanken. Eerst en vooral wil ik mijn begeleider, Bernd Carette, bedanken om me het vertrouwen te geven om deze masterproef tot een goed einde te brengen. Zijn deskundige begeleiding samen met zijn enthousiasme voor het onderwerp zorgden ervoor dat ik steeds gemotiveerd bleef. Vervolgens wil ik ook alle respondenten bedanken voor het participeren aan mijn studie. Zonder jullie hulp was dit resultaat niet mogelijk geweest. Hierbij wil ik ook graag mijn mama, Muriel en Patrick bedanken voor het helpen verspreiden van de vele vragenlijsten. Daarnaast verdienen ook enkele personen uit mijn directe omgeving appreciatie. Mijn ouders omdat ze me de mogelijkheid gegeven hebben om te studeren, mijn vriend en mijn vriendinnen voor de morele steun. Tot slot wil ik graag mijn zus bedanken voor het nalezen van mijn masterproef. Roeselare, 3 mei 2013 Lynn Demonie

8 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 1 Inleiding Om tegemoet te komen aan de huidige dynamische arbeidsmarkt en de daarmee gepaard gaande toenemende globalisatie heeft een organisatie meer dan ooit nood aan competente werknemers. Door de afnemende loyaliteit ten opzichte van de werkgever dringt de vraag naar retentiemanagement of het behouden van werknemers zich op (Mitchell, Holtom, & Lee, 2001). Deze recente veranderingen zijn eigenlijk het gevolg van wat in 1995 door Hall en Mirvis als de protean career werd omschreven. Dit komt er op neer dat de werknemers zelf het heft in handen nemen om de carrière in een bepaalde richting te sturen, ook wel carrière zelfmanagement genaamd (De Vos & Soens, 2008; Hall & Mirvis, 1995). Dit impliceert dat individuele werknemers proactief moeten zijn en daarvoor op zoek moeten gaan naar leerrijke en uitdagende activiteiten. Een manier om dit te bewerkstelligen is het participeren aan trainingsen ontwikkelingskansen die zich aanbieden. Dit is tevens een manier om tegemoet te komen aan de snel veranderende arbeidsmarkt (Hall & Mirvis, 1995; Major, Turner, & Fletcher, 2006). Daarnaast komt ook de werkgever in aanraking met heel wat moeilijkheden onder andere job hopping. Dit is het gevolg van wat Arthur in 1994 als de boundaryless career omschreef. Werknemers nemen deel aan loopbaanmobiliteit, ze veranderen vaker van werkgever. De term verwijst naar een grenzeloze carrière waarbij deze niet langer bij dezelfde organisatie wordt uitgebouwd maar bij verschillende. Het behouden van competente medewerkers is dus een ware uitdaging in de hedendaagse samenleving. Het aanbieden van uitdagende opdrachten aan medewerkers kan een manier zijn om in te spelen op deze veranderingen. Als medewerkers onvoldoende uitdaging ervaren in hun werk is de kans reëel dat ze uitgekeken raken op hun job en op zoek zullen gaan naar een nieuwe ervaring. Onderzoek bevestigt het belang van uitdaging voor zowel de medewerker als voor de werkgever. Het ervaren van uitdaging op het werk is immers bepalend voor de ontwikkeling (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni, Tesluk, Russell, & Oh, 2009) en retentie van werknemers (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007; Mitchell et al., 2001). Uitdaging kaderen we in het construct werkervaring. Werkervaring omvat een kwantitatieve component. Dit is bijvoorbeeld de anciënniteit in een bepaalde job, maar Tesluk en Jacobs (1998) stellen dat er eveneens een kwalitatieve component is. We stellen uitdaging gelijk aan deze laatste uit het model van Tesluk en Jacobs (1998). De kwalitatieve component heeft betrekking op de inhoudelijke aspecten van een bepaalde opdracht. Doordat de inhoud van een opdracht heel ruim kan zijn, wordt uitdaging meestal gedefinieerd als een multidimensioneel construct dat vijf aspecten omvat (McCauley, Ruderman, Ohlott, & Morrow,

9 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging ; McCauley, Ohlott, & Ruderman, 1999; Ohlott, 2004). Na deze korte uiteenzetting van wat uitdaging precies inhoudt, zullen we een overzicht geven van de positieve resultaten die eruit voortspruiten. Zo zorgen uitdagende opdrachten onder meer voor de ontwikkeling van werknemers (Davies & Easterby-Smith, 1984), voor carrièreprogressie (de Pater, van Vianen, Bechtoldt, & Klehe, 2009; Lyness & Thompson, 2000) en de mogelijkheid tot leren (McCauley et al., 1994). Gegeven de relevantie van uitdaging is het belangrijk om te weten welke factoren leiden tot meer of minder uitdaging. Uit onderzoek blijkt dat individuen een verschillende mate van toegang kunnen hebben tot dit soort opdrachten. Zo toont onderzoek aan dat vrouwen minder uitdagende opdrachten krijgen dan mannen, wat hun promotiekansen ernstig in het gedrang kan brengen (de Pater, van Vianen, Fischer, & Van Ginkel, 2009; de Pater, van Vianen, Humphrey, Sleeth, Hartman, & Fischer, 2009; de Pater, van Vianen, & Bechtoldt, 2010; Lyness & Thompson, 1997; Ohlott, Ruderman, & McCauley, 1994). Naast demografische variabelen kunnen ook psychologische variabelen ervoor zorgen dat er meer of minder toegang tot uitdaging wordt ervaren. Zo wordt doeloriëntatie als een mogelijk antecedent van uitdaging gezien (Dragoni et al., 2009, Preenen, van Vianen, & de Pater, 2013). Een doeloriëntatie geeft richting aan de onderliggende doelen die mensen willen bereiken wanneer ze zich in een situatie met prestatiedruk bevinden (Dweck & Leggett, 1988). Een mogelijk doeloriëntatie is een leeroriëntatie. Bij een leeroriëntatie staat het ontwikkelen van competentie door het verwerven van nieuwe vaardigheden en het zich eigen maken van taken centraal (Dweck, 1986). Uitdaging werd al enkele keren gerelateerd aan leeroriëntatie (DeRue & Wellman, 2009). Veelal vindt men een verband, maar longitudinale studies ontbreken waardoor deze causaliteit niet uitdrukkelijk vastgesteld kan worden. Deze studie zal de relaties logischerwijze longitudinaal onderzoeken. De studie komt ook tegemoet aan een andere tekortkoming bij vorige studies. Uniek aan dit onderzoek is het feit dat er vier doeloriëntaties onderscheiden worden. Reeds verricht onderzoek focuste zich vooral op een tweedeling in leeroriëntatie en prestatieoriëntatie (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2009). In deze scriptie wordt een 2 x 2 framework van doeloriëntaties in beschouwing genomen (Elliot, 1999). In bovenstaand framework wordt naast het onderscheid tussen leerdoelen en prestatiedoelen ook het onderscheid gemaakt tussen toenaderingsoriëntaties en vermijdingsoriëntaties. Toenaderingsoriëntatie of approach orientation wordt hierbij vaak als adaptief gezien, vermijdingsoriëntatie of avoidance orientation daarentegen eerder als maladaptief (Dweck & Leggett, 1988). Tot op vandaag bestaat er nog onduidelijkheid over hoe deze verschillende doeloriëntaties en uitdaging aan elkaar gerelateerd zijn. Leiden sommige doeloriëntaties tot

10 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 3 uitdaging? Zorgen andere doeloriëntaties voor het vermijden van uitdaging? Of zorgt uitdaging ervoor dat men sommige doelen net meer of minder gaat nastreven? In de studie van Dragoni en collega s (2009) onderzocht men reeds het effect van leergerelateerde toenaderingsoriëntatie op uitdaging. Echter, in de discussie haalt men aan dat het verband ook omgekeerd kan zijn. For example, it is possible that junior managers who are in developmental assignments become learning oriented, rather than that managers drive to learn causes them to seek out developmentally rich assignments, as we advance here (Dragoni et al., 2009, p. 741). In dit onderzoek gaan we na of we reciproque relaties terugvinden tussen doeloriëntaties en uitdaging. We bekijken dus of ze elkaar mutueel beïnvloeden. Dit zou erop kunnen wijzen dat er een vicieuze cirkel bestaat waarbij steeds dezelfde mensen uitdagende opdrachten toegewezen krijgen. Dit zou ertoe kunnen leiden dat andere werknemers de kans niet krijgen om zich te ontwikkelen. Literatuuroverzicht Uitdagende ervaringen zijn ervaringen waarbij er ongewone problemen opgelost moeten worden, moeilijke obstakels moeten worden overwonnen, en/of er risicovolle beslissingen moeten worden genomen (de Pater, van Vianen, & Fischer, 2007, p. 43). Wat maakt nu een toegewezen opdracht uitdagend? Eerst en vooral moet de opdracht ervoor zorgen dat mensen uit hun comfortzone treden. De vereisten van de opdracht overhalen mensen om iets anders aan te durven en nieuwe denkpistes te betreden. Deze vereisten kunnen verschillende zaken inhouden zoals onduidelijk gedefinieerde rollen of keuzes die gemaakt moeten worden in risicovolle en onzekere omstandigheden (Ohlott, 2004). Uitdaging wordt in de literatuur vaak omschreven als onderdeel van het bredere construct werkervaring (de Pater, van Vianen, Bechtoldt et al., 2009; DeRue & Wellman, 2009; Tesluk & Jacobs, 1998). Werkervaring wordt in de meeste onderzoeken geoperationaliseerd in kwantitatieve termen zoals in anciënniteit, maar volgens Tesluk en Jacobs (1998) zijn de kwalitatieve aspecten van werkervaring minstens even belangrijk. De kwalitatieve aspecten hebben betrekking op de inhoud van een opdracht. Anciënniteit zegt immers niets over de aard van de ervaring die iemand heeft opgedaan. In lijn met recent onderzoek (DeRue & Wellman, 2009; Carette, Anseel, & Lievens, 2013; Preenen et al., 2013) wordt uitdaging in deze studie gelijkgesteld aan de kwalitatieve component. Uitdaging is hierbij het belangrijkste onderdeel.

11 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 4 Uitkomsten van Uitdaging Uitdaging leidt tot heel wat positieve resultaten. Zo zorgt ze onder meer voor de ontwikkeling van werknemers (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2009), voor carrièreprogressie (de Pater, van Vianen, Bechtoldt et al., 2009; Lyness & Thompson, 2000), de mogelijkheid tot leren en het verkrijgen van vaardigheden en inzichten (McCauley et al., 1994). Deze kunnen hen helpen om effectief te functioneren in de organisatie (McCauley et al., 1994). Humphrey toonde in 1997 reeds het belang van uitdagende taken aan. Individuen die dergelijke taken uitvoerden, werden als competenter beschouwd. De beoordelaars wisten nochtans dat die taken hen toegewezen werden. Deze bevinding werd gerepliceerd door de Pater en collega s in Bovendien werd in een recente studie gevonden dat uitdagende job ervaringen variantie voorspellen in promotie-evaluaties bovenop de huidige prestatie in de job en de tijd (de Pater, van Vianen, Bechtoldt et al., 2009). Uitdaging wordt soms als een positieve stressor gezien. In de literatuur worden twee soorten stressoren onderscheiden: uitdagingsstressoren en hinderstressoren (Boswell et al., 2004; Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000; Podsakoff et al., 2007; Van den Broeck, De Cuyper, De Witte, & Vansteenkiste, 2010; Webster, Beehr, & Love, 2011). Webster en collega s (2011) vonden dat veel verantwoordelijkheid vooral gepercipieerd werd als een uitdaging, niet als een hindernis. Uitdagingsstressoren hebben vooral positieve relaties met verschillende jobgerelateerde uitkomsten. Zo leiden uitdagingen onder meer tot jobsatisfactie (Cavanaugh et al., 2000; Podsakoff et al., 2007), een betere prestatie (de Pater et al., 2010), toewijding aan de organisatie (Boswell et al., 2004; Podsakoff et al., 2007), een toename van de capaciteiten en vaardigheden (McCauley et al., 1994), on-the-job learning (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2009; McCauley et al., 1994), minder op zoek gaan naar een nieuwe job (Boswell et al., 2004; Cavanaugh et al., 2000), minder intentie tot verloop en effectief personeelsverloop (Boswell et al., 2004; Podsakoff et al., 2007), dynamiek (Van den Broeck et al., 2010), het ontwikkelen van bronnen van macht, zoals effectieve interpersoonlijke netwerken en het kunnen beschikken over hulpbronnen binnen en buiten de organisatie (de Pater et al., 2007; Melamed, 1995). Jobhindernissen daarentegen leiden tot uitputting, minder dynamiek (Van den Broeck et al., 2010), minder loyaliteit, toename in het zoeken naar een nieuwe job en een grotere intentie om de organisatie te verlaten (Boswell et al., 2004). Ohlott (2004) meent dat je pas door het uitproberen van nieuwe opdrachten je eigen sterktes en zwaktes leert kennen. Als je in een omgeving vertoeft die feedbackrijk en uitdagend is dan zal de kans om bij te leren tijdens die specifieke opdracht toenemen. Een ander aspect is dat door het krijgen van ontwikkelingsgerichte taken je het gevoel kan ervaren van steun door de organisatie. Door deze opdrachten wordt je self-efficacy versterkt en word je ook gemotiveerd tot leren (Ohlott, 2004).

12 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 5 Tot hier toe hebben we gezien dat uitdaging vele positieve uitkomsten met zich meebrengt. Toch moeten we ons hoeden voor een teveel aan uitdaging. In het artikel van DeRue en Wellman (2009) komt naar voor dat slechts een bepaald niveau aan uitdaging goed is. Als er te veel uitdaging is, geraakt men overweldigd en in de war. DeRue en Wellman (2009) vonden evidentie voor een curvilineaire relatie tussen uitdaging en de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Te veel uitdaging zou leiden tot een terugval. Dit curvilineair verband werd recent ook terugvonden bij midcareer employees (Carette et al., 2013). Componenten van Uitdaging Uitdaging is een breed concept waar er verschillende facetten onder vallen. De kwaliteit van de ontwikkelingsmogelijkheden is multidimensioneel (McCauley et al., 1994). We zullen een veel gemaakt onderscheid bespreken. McCauley en collega s (1999) en Ohlott (2004) suggereren dat uitdaging gezien moet worden als een construct van hogere orde bestaande uit vijf karakteristieken. Dit model is vandaag het dominante model en werd reeds gebruikt in verschillende studies (Carette et al., 2013; DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2009). Jobverschuivingen. Een verschuiving houdt een verandering van de werkrol in zoals een verandering in de positie, locatie, job inhoud of niveau van verantwoordelijkheid van een functie (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Deze zijn ontwikkelingsgericht omdat werknemers zich steeds weer opnieuw moeten bewijzen ten opzichte van anderen. Een ander aspect houdt in dat wanneer managers geconfronteerd worden met een moeilijke situatie of een nieuw probleem ze nieuwe manieren moeten uitdenken of ontwikkelen om deze te gaan oplossen (McCauley et al., 1994). Creëren van verandering. Individuen kunnen geconfronteerd worden met opdrachten die een bepaalde verandering of afwijking van het normale proces inhouden. Vaak gaat het hier om heel ambigue situaties die een hoge mate van onzekerheid inhouden. Meestal is het doel duidelijk gedefinieerd, maar de weg ernaartoe kan nog helemaal zelf ingevuld worden (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Hieronder valt bijvoorbeeld een opdracht met een duidelijk doel, maar de voorwaarden waaronder iets tot uitvoering moet worden gebracht zijn eerder vaag. Dit heeft tot gevolg dat de mogelijkheid ontstaat om het gedrag aan te passen en een poging tot innovatie te ondernemen (McCauley et al., 1994). Hoge niveaus van verantwoordelijkheid. Een hoge mate van verantwoordelijkheid wordt gecreëerd door een hoog niveau van zichtbaarheid, een uitgebreide opdracht en

13 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 6 complexiteit. Hieronder vallen ook beslissingen waarvan de impact groot kan zijn en dus logischerwijze grote druk met zich meebrengen (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Als je daden zeer waarneembaar zijn in de organisatie en je de kans krijgt om een verschil te maken, zal dit een motivatie zijn om je vaardigheden en kennis te willen bijwerken (McCauley et al., 1994). Het managen van grenzen. De meeste leidinggevenden gaan ondergeschikten managen. Toch is het belangrijk om ook een invloed uit te oefenen op collega s die op hetzelfde of een hoger niveau in de hiërarchie staan (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Deze component wordt bij McCauley en collega s (1994) ook omschreven als niet-autoritaire relaties. Managers hebben formele macht, maar moeten ook invloed kunnen uitoefenen op hun peers waarover ze normaliter geen macht uitoefenen. Bijvoorbeeld, indien managers participeren in een cross-functionele taakgroep kan het belangrijk zijn om invloed uit te oefenen (Ohlott, 2004). Omgaan met diversiteit. Het omgaan met diversiteit wordt steeds belangrijker in de huidige bedrijfscontext. Hierbij gaat het niet alleen om verschillen tussen werknemers maar ook het globaliseren van de bedrijfseconomie. Het is belangrijk om nieuwe perspectieven te exploreren die soms erg verschillen of zelfs in conflict staan met onze eigen overtuigingen (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Antecedenten van Uitdaging op het Werk We hebben reeds gezien dat uitdaging tal van positieve uitkomsten biedt. Wat leidt nu effectief tot uitdaging? Het is belangrijk te weten hoe men uitdaging kan verkrijgen vooraleer men van de positieve resultaten kan genieten. Er is reeds heel wat onderzoek uitgevoerd naar verschillende antecedenten. Zo werden verschillende demografische antecedenten en persoonlijkheidskenmerken onderzocht (de Pater et al., 2010; de Pater, van Vianen, Fischer et al., 2009; Dragoni et al., 2009; Preenen et al., 2013). Doeloriëntatie werd eveneens als een mogelijk antecedent in rekening gebracht, maar onderzoek daarover is nog schaars (Dragoni et al., 2009; Preenen et al., 2013). Bovendien werden deze relaties, naar onze bevindingen, enkel nog maar cross-sectioneel onderzocht. Demografische antecedenten. Er is ondersteuning gevonden voor de idee dat er verschillen zijn in de mate van toegang tot uitdagende activiteiten. Zo spelen onder meer demografische kenmerken een rol.

14 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 7 Leeftijd. In de studie van de Pater en collega s (2010) werd gevonden dat oudere werknemers meer uitdagende taken toegewezen kregen. In vroeger onderzoek van Salthouse en Maurer (1996) werd al evidentie gevonden voor dat idee. Naarmate mensen ouder worden daalt de mechanische mogelijkheid en de vloeiende intelligentie, maar de pragmatische mogelijkheden blijven gelijk of stijgen zelfs gelijktijdig met de leeftijdstoename. Werkervaring kan hier een belangrijke rol in spelen. Zo kan men de prestatie van oudere werknemers proberen op hetzelfde niveau te houden als vroeger. Dit is mogelijk door hen te stimuleren om praktische jobrelevante kennis en vaardigheden (pragmatische vaardigheden) te gebruiken. Deze kennis en vaardigheden, opgebouwd door werkervaring, kan dan ter compensatie dienen van de leeftijdgerelateerde achteruitgang in geheugen en fijne motoriek. De bevinding van Salthouse illustreert dit goed. Oudere typisten compenseren de snelheid in vingerbeweging met hun declaratieve kennis over mogelijke letteren woordsequenties (Salthouse, 1984; Salthouse & Maurer, 1996; Tesluk & Jacobs, 1998). Samengevat vinden we dus evidentie voor een positieve relatie tussen job uitdaging en leeftijd. Andere studies vinden echter dat leeftijd negatief gerelateerd is aan job uitdaging. Zo vond men in een recente studie dat leeftijd negatief gerelateerd is aan training en de wil om zich te ontwikkelen bij werknemers die daarbij weinig steun percipieerden. Hetzelfde negatieve verband tussen leeftijd en de wil om zich te ontwikkelen werd gevonden als de leidinggevende een hoge score verwachtte op de leergerelateerde vermijdingsoriëntatie. Dit is het vermijden van leren uit angst voor het maken van fouten of andere negatieve consequenties (van Vianen, Dalhoeven, & de Pater, 2011). Een mogelijke verklaring hiervoor vinden we in het Pygmalion effect. Dit is een soort zelfvervullende voorspelling waarbij individuen zich gaan gedragen in overeenstemming met de overtuigingen van belangrijke anderen, in dit geval de leidinggevende. De leidinggevende kan dan een omgeving creëren waarbij oudere werknemers geacht worden routinetaken te vervullen en zich niet dienen te verdiepen in nieuwe taken. Conclusie, sommige studies vinden positieve relaties en andere negatieve relaties terug tussen job uitdaging en leeftijd. Dit is dus een tegenstrijdigheid in de literatuur en dient verder onderzocht te worden. In onze studie ligt de nadruk niet op leeftijdsverschillen, maar we zullen leeftijd opnemen als controlevariabele. Geslachtsverschillen. Er werd al veel ondersteuning gevonden voor de idee dat er geslachtsverschillen zouden zijn op de werkvloer (de Pater, van Vianen, Fischer et al., 2009; de Pater, van Vianen, Humphrey et al., 2009; de Pater et al., 2010; Lyness & Thompson, 1997; Ohlott et al., 1994). In de literatuur wordt beschreven hoe vrouwen op een glazen plafond botsen. Dit is een soort van barrière die ze ondervinden waardoor verdere carrièreprogressie

15 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 8 wordt bemoeilijkt (Lyness & Thompson, 1997). Er werden verschillen gevonden in de hoeveelheid uitdagende taken die mannen en vrouwen toegewezen krijgen. Uit studies bleek dat vrouwen benadeeld worden op het vlak van uitdagende werkervaringen (de Pater et al., 2010; de Pater, van Vianen, Fischer et al., 2009). Daarnaast is er ook een seksistisch onderscheid ontdekt op vlak van het soort uitdagingen. Zo kwam in een survey uitgevoerd door Rosen, Templeton, en Kichline (1981) naar voor dat vrouwen rapporteerden vooral opdrachten toegewezen te krijgen waarbij minder zichtbaarheid was. Hierdoor ontstaat er een kleinere kans dat anderen fouten zouden opmerken en is er tegelijk minder kans om belangrijke contacten te maken. In een andere studie werd ook ontdekt dat mannen te maken krijgen met taakgerelateerde uitdagingen terwijl vrouwen op het hoogste niveau andere types van werkervaring doormaken. Vrouwen zouden meer in aanraking komen met emotionele obstakels en hindernissen zoals een gebrek aan steun van de omgeving. Door de morele moeilijkheden waarmee ze kampen, kunnen ze zich minder focussen op taakgerelateerde uitdagingen (Lyness & Thompson, 1997; Ohlott et al., 1994). Obstakels zorgen voor negatieve stress en verminderde motivatie. Dit zou kunnen leiden tot een groter verloop bij vrouwen (Ohlott et al., 1994). Een mogelijke verklaring voor de geslachtsverschillen in de mate van uitdaging op het werk kunnen we vinden in de leader-member exchange theorie. Deze theorie stelt dat leidinggevenden aparte sociale relaties ontwikkelen en onderhouden met elk van hun ondergeschikten. Dit blijkt een gevolg te zijn van de interactie die ze met elkaar onderhouden en de aangepaste rollen die ze hierbij opnemen. Dit komt erop neer dat de leidinggevende met de ene werknemer een veel betere relatie heeft dan met een andere (de Pater et al., 2010; Yukl & Fu, 1999). De bevoordeelde werknemer krijgt logischerwijze meer taken toevertrouwd. Hier werd ook evidentie voor gevonden in de studie van de Pater en collega s (2010). Deze auteurs vonden dat er vooral uitdagingen toevertrouwd worden aan werknemers die meer gelijkenissen vertoonden met de leidinggevende zelf. Doordat de meeste leidinggevenden mannen zijn krijgen dus opnieuw mannen de meest uitdagende opdrachten toegewezen (de Pater et al., 2010). Dit kan leiden tot een vicieuze cirkel. Mannen hebben meer toegang tot uitdagende opdrachten, dit heeft tot gevolg dat ze beter worden beoordeeld, ongeacht hun prestatie op die taak (de Pater et al., 2007; Humphrey, 1997). Door deze betere beoordeling verkrijgen ze opnieuw meer uitdagende opdrachten die hen in een goed daglicht stellen. Het lijkt voor de promotiekansen van medewerkers vooral belangrijk de juiste taken te doen en niet zozeer de taken juist te doen. (de Pater et al., 2007, 52). Het glazen plafond wordt dan nog versterkt (de Pater et al., 2010).

16 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 9 Doeloriëntatie. Er is reeds onderzoek gebeurd naar doeloriëntatie als antecedent van uitdaging. Zo vonden Dragoni en collega s (2009) dat bij managers een sterke leergerelateerde toenaderingsoriëntatie samenhangt met meer uitdagende taken toegewezen krijgen. In een recent onderzoek van Preenen en collega s (2013) werd eveneens gevonden dat een leergerelateerde toenaderingsoriëntatie positief samenhangt met uitdaging. Daarenboven vond men ook relaties terug tussen de doeloriëntaties van de leidinggevende en de mate van uitdaging bij zijn of haar werknemers. De vorige studies hebben enkele beperkingen. Zo nam de studie van Dragoni en collega s (2009) enkel leergerelateerde toenaderingsoriëntatie op als onafhankelijke variabele. De studie van Preenen en collega s (2013) nam daarentegen wel alle vier de doeloriëntaties op maar formuleerde geen hypothese rond leergerelateerde vermijdingsoriëntatie. Een tekortkoming die van toepassing is op beide studies is dat de resultaten enkel cross-sectioneel onderzocht werden. Belang van causaliteit. Bijna alle onderzoek naar de antecedenten van uitdaging was, tot op vandaag, cross-sectioneel. Dit laat ons echter niet toe om causale verbanden te ontdekken. Het demonstreren van causale relaties is belangrijk geworden volgens een theoretisch, praktisch en methodologisch perspectief. Door hier te gaan focussen op longitudinaal onderzoek willen we een empirische basis geven om conclusies te kunnen trekken over de mogelijke richting van het verband tussen uitdaging en doeloriëntatie. In het model van werkervaring dat Tesluk en Jacobs (1998) hebben voorgelegd, is het zo dat individuele verschillen en contextuele variabelen direct bijdragen tot de ontwikkeling van werkervaring. Deze variabelen kunnen dus enerzijds zorgen voor meer toegang tot deze werkervaringen, maar anderzijds kunnen die variabelen tegelijk ook de impact van die ervaring verhogen. Ons onderzoek heeft dus drie doelstellingen. Ten eerste willen we onderzoeken of er een verband bestaat tussen doeloriëntatie en uitdaging. Er werd daar al evidentie voor gevonden (Dragoni et al., 2009; Major et al., 2006), maar als we die resultaten kunnen repliceren dan is er daar sterkere evidentie voor. Ten tweede willen we nagaan wat de richting van de relatie is van de verbanden die we terugvinden. Het zou kunnen dat bepaalde doeloriëntaties zorgen voor meer uitdaging. Omgekeerd kan het ook dat uitdagingen zorgen voor een verandering in doeloriëntaties. Een laatste mogelijkheid is dat beide elkaar mutueel beïnvloeden. Tot slot, een derde doelstelling is het opnemen van alle doeloriëntaties. We willen dus aan de beperkingen van vorig onderzoek tegemoet komen door het volledige doeloriëntatie spectrum in beschouwing te nemen en door longitudinaal onderzoek te voeren.

17 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 10 Doeloriëntatie. Definitie. Een doeloriëntatie geeft richting aan de onderliggende doelen die mensen willen bereiken wanneer ze zich in een situatie met prestatiedruk bevinden (Dweck & Leggett, 1988). Mensen verschillen zodanig in hun doelstellingen dat individuen andere gedragingen gaan vertonen om hun doelstellingen te bereiken. Bijvoorbeeld, als je de lat hoog legt, zal je waarschijnlijk meer inspanning moeten leveren om het vooropgestelde doel te bereiken. De doeloriëntatie die iemand bezit, bepaalt dus ook hoe we tegen uitdagende ervaringen aankijken (Dweck, 1986). Dimensionaliteit. Nicholls (1984) stelde dat prestatiegedrag gedefinieerd moet worden als gedrag dat uitgevoerd wordt om de eigen vaardigheden te ontwikkelen of te demonstreren aan anderen. Ten eerste maakte hij een onderscheid tussen hoog of laag scoren op een bepaalde vaardigheid. Bij het verwerven van extra kennis verhoog je dan de competentie op die vaardigheid. Ten tweede stelde hij dat je een vaardigheid kan evalueren ten opzichte van jezelf of ten opzichte van hoe anderen op die vaardigheid scoren. Als men regelmatig aan zelfevaluatie doet, zal men vooral leren. Als men zichzelf daarentegen met anderen vergelijkt, zal men zichzelf vooral willen bewijzen. Dit komt overeen met het onderscheid dat Dweck in 1986 maakte. Zij onderscheidt twee grote doeloriëntaties, namelijk een leeroriëntatie en een prestatieoriëntatie. Een leeroriëntatie stemt overeen met het ontwikkelen van competentie door het verwerven van nieuwe vaardigheden en het zich eigen maken van taken. Een prestatieoriëntatie houdt in dat men op zoek gaat naar mogelijkheden om de eigen competentie te demonstreren zodanig dat er positieve reacties op komen. Hierdoor wil men negatieve oordelen gaan vermijden (Dweck, 1986). Een prestatieoriëntatie wordt als maladaptief gezien omdat dit zorgt voor het vermijden van uitdagingen en een beperkte interesse in taken. Individuen die hier hoog op scoren willen hun competentie laten zien aan anderen. Hierdoor ontstaat de angst om te falen en verkiezen ze vooral eenvoudige taken. Een leeroriëntatie wordt als adaptief gezien omdat uitdagende opdrachten als mogelijkheden tot leren worden beschouwd. Personen met een hoge leeroriëntatie zijn gemotiveerd om nieuwe vaardigheden aan te leren. Daarnaast gaan ze ook op zoek naar uitdagingen en blijven ze volhouden als iets mislukt (Dweck & Leggett, 1988). In 1997 splitste VandeWalle het construct prestatieoriëntatie verder op. Enerzijds in prestatiegerelateerde toewijdingsoriëntatie, dit beschrijft de inspanningen die een individu levert om beter te zijn dan een referentiegroep. Anderzijds in prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie, dit beschrijft de inspanningen die een individu levert om negatieve

18 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 11 evaluaties en kritiek van anderen te vermijden (Elliot & Church, 1997; Hendricks & Payne, 2007; VandeWalle, 1997). Opstellen van Hypothesen Invloed van doeloriëntatie op uitdaging. In 2011 hebben DeGeest en Brown een model naar voor geschoven met enkele proposities die ze opstelden op basis van de literatuur en die in de toekomst getest dienen te worden. Zo gaven ze het voorstel om te onderzoeken of prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie negatieve effecten zou kunnen hebben op de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. De reden die ze hiervoor aanhaalden, is dat de prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie leren belemmert door de creatie van angst om te falen (DeGeest & Brown, 2011; VandeWalle 1997). Het vermijden van negatieve evaluaties is hun primaire doel (Brett & VandeWalle, 1999; DeGeest & Brown, 2011). Dit strookt niet met uitdaging die met heel wat onzekerheid gepaard gaat. Zo houdt de component jobverschuiving onder meer in dat men nieuwe manieren moet uitdenken om met problemen om te gaan omdat de voorgaande niet langer adequaat zijn (Ohlott, 2004). Een andere component van uitdaging creëren van verandering houdt impliciet onzekerheid en ambiguïteit in (Ohlott, 2004). Dweck en Leggett gaven in 1988 reeds aan dat individuen die angst willen vermijden vooral eenvoudige, routineuze taken willen uitvoeren. We komen dus tot de stelling dat een hoge score op de prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie gepaard zal gaan met een verminderde participatie in uitdagende opdrachten. Er zal dus een afname plaatsvinden in de toewijzing van dergelijke taken: H1a: Een hoge prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie zorgt ervoor dat men minder job uitdaging ervaart. DeGeest en Brown (2011) schoven ook een propositie naar voor in verband met de prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie. Deze suggestie hield in dat individuen met een hoge score op de prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie meer leiderschapsvaardigheden zouden ontwikkelen. Elliot, Shell, Henry, en Maier vonden in 2005 evidentie voor de stelling dat prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie positieve uitkomsten heeft voor leren en prestatie. Individuen die op dit aspect hoog scoren zouden dus naast de drang om te presteren ook willen leren. Indien ze met uitdagingen in aanraking komen willen ze de anderen overtreffen en maken ze veelvuldig de vergelijking met hun peers (DeGeest & Brown, 2011). Wanneer individuen daarbovenop verwachten dat ze in hun opdracht zullen slagen, gaan ze zich meer gedragen als individuen met een hoge leerdoeloriëntatie en zullen ze meer gemotiveerd

19 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 12 zijn tot leren en het ontwikkelen van hun vaardigheden (DeGeest & Brown, 2011). Dit ligt in lijn met de resultaten van Elliot en collega s (2005). Samengevat, individuen die hoog scoren op een prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie zijn erg gemotiveerd om de anderen te overtreffen en te presteren en gaan dus meer uitdagende taken toegewezen krijgen: H1b: Een hoge prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie zorgt ervoor dat men meer job uitdaging ervaart. Een individu met een hoge score op de leeroriëntatie wil vooral de eigen competentie verhogen (Elliot, 1999) en is steeds op zoek naar nieuwe opportuniteiten om bij te leren en verdere kennis en vaardigheden te ontwikkelen (Dweck & Legget, 1998). Dragoni en collega s (2009) vonden dat personen met een hogere leeroriëntatie terug te vinden waren in meer uitdagende activiteiten. Uitdagende opdrachten bieden de mogelijkheid tot leren (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni et al., 2009; McCauley et al., 1994) en zorgen voor een toename van de capaciteiten en vaardigheden (McCauley et al., 1994). Door deze goede fit denken we dat leergeoriënteerde individuen meer bereid zullen zijn om deel te nemen aan uitdagende taken. Bovendien zullen ze deze ook meer opzoeken. Door deze redenen stellen we de volgende hypothese voorop: H2a: Een hoge leergerelateerde toenaderingsoriëntatie zorgt ervoor dat men meer job uitdaging ervaart. Na het eerder gemaakte onderscheid tussen toenadering en vermijding bij prestatieoriëntatie (VandeWalle, 1997), stelde Elliot (1999) voor om hetzelfde onderscheid te maken bij leeroriëntatie. De notie van een leergerelateerde vermijdingsoriëntatie lijkt contraintuïtief, gegeven de vele positieve karakteristieken waar leerdoelen in de literatuur al mee geassocieerd werden (Dweck, 1986; Dweck & Leggett, 1998). Toch lijkt een 2 x 2 raamwerk plausibel volgens Elliot (1999). Leergerelateerde vermijdingsdoelen focussen zich op het vermijden van incompetentie met betrekking tot zichzelf. Men wil vermijden dat men de eigen vaardigheden en mogelijkheden vergeet. Verder willen individuen die hier hoog op scoren ook vermijden dat ze vergeten wat ze geleerd hebben, willen ze materiaal niet verkeerd begrijpen of taken niet onvolledig achterlaten (Elliot, 1999). Dit strookt niet met uitdaging. Uitdaging omvat onder meer de component een hoge mate van verantwoordelijkheid, deze gaat gepaard met een grote zichtbaarheid en veel complexiteit, waardoor fouten mogelijk zijn. Er moeten ook keuzes gemaakt worden die een grote impact kunnen hebben en die grote druk met zich kunnen

20 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 13 meebrengen (McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004). Door de complexiteit van uitdagingen stellen we dat individuen met een hoge score op de leergerelateerde vermijdingsoriëntatie minder in uitdagende opdrachten zullen willen participeren en er dus ook minder toegewezen krijgen: H2b: Een hoge leergerelateerde vermijdingsoriëntatie zorgt ervoor dat men minder job uitdaging ervaart. Invloed van uitdaging op doeloriëntatie. We verwachten ook omgekeerde relaties te vinden. Er werd in de literatuur al meermaals evidentie gevonden voor wederkerige relaties tussen kenmerken van de job en persoonlijkheidskenmerken (Kohn & Schooler, 1973; Kohn & Schooler, 1982). Bi-directionele invloeden die een soort van vicieuze cirkel voorstellen corresponderen niet geheel met de natuur van de meeste sociale en psychologische systemen (de Jonge, Dormann, Janssen, Dollard, Landeweerd, & Nijhuis, 2001). Toch hebben longitudinale studies al aangetoond dat reciproque relaties voorkomen (de Lange, Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2010; Melamed, Armon, Shirom, & Shapira, 2010). Bijvoorbeeld, in de studie van Melamed en collega s (2010) werd gevonden dat een verhoogd niveau van burn-out leidt tot minder sociale steun en dat dit op zijn beurt weer leidt tot nog meer burn-out. Bij de toenaderingsoriëntaties wil men vooral opdrachten krijgen die een hoger niveau vereisen. Dit ofwel omdat ze de mogelijkheid bieden om bij te leren (leeroriëntatie) ofwel om zich te bewijzen ten opzichte van anderen (prestatieoriëntatie). Uitdagingen bieden deze mogelijkheid. Individuen met een hoge score op de prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie willen zich voortdurend bewijzen (VandeWalle, 1997). Deze individuen zullen uit deze opdrachten waardering halen zoals waardering in de vorm van mogelijke loopbaanprogressie (de Pater, van Vianen, Bechtoldt et al., 2009, Lyness & Thompson, 2000). Door deze positieve uitkomsten die met uitdaging gepaard gaan en waar individuen met een prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie naar op zoek zijn, verwachten we dat deze individuen nog meer prestatiegerelateerd toenaderingsgedrag gaan vertonen. Samengevat, mensen die prestatietoenaderingsdoelen stellen, kunnen die bereiken via uitdaging. Dit fungeert als een positieve bekrachtiger waardoor men nog meer prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie gaat vertonen: H3a: Het meer ervaren van job uitdaging zorgt ervoor dat men meer prestatiegerelateerde toenaderingsoriëntatie vertoont.

21 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 14 Individuen met een leergerelateerde toenaderingsoriëntatie willen zichzelf ontwikkelen en hun kennis verruimen (Dweck & Leggett, 1998). Uitdagende taken zorgen voor deze aspecten (Davies & Easterby-Smith, 1984). Nadat deze individuen ondervonden hebben dat uitdagingen deze vereisten inhouden en tegelijk nog heel wat andere positieve uitkomsten met zich meebrengen, onder andere carrièreprogressie (de Pater, van Vianen, Bechtoldt et al., 2009; Lyness & Thompson, 2000), en het verkrijgen van vaardigheden en inzichten die hen zullen helpen om effectief te functioneren in de organisatie (McCauley et al., 1994), zal men nog meer gemotiveerd zijn om bij te leren. Samengevat, personen die leergerelateerd toenaderingsgeoriënteerd zijn, zullen de voor hen positieve aspecten van uitdaging ondervinden. Dit zal dan als een positieve bekrachtiger fungeren waardoor men nog meer leergerelateerd toenaderingsgedrag zal vertonen: H3b: Het meer ervaren van job uitdaging zorgt ervoor dat men meer leergerelateerde toenaderingsoriëntatie vertoont. Bij de vermijdingsoriëntaties staat het vermijden van uitdagende opdrachten centraal (Brett & VandeWalle, 1999; DeGeest & Brown, 2011). Door het participeren in uitdagingen, die een hoge onzekerheid, veel verantwoordelijkheid en veel risico inhouden (McCauley et al., 1994; McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004), wordt de angst om te falen versterkt en wordt hun vermijdingsoriëntatie nog sterker. Personen die leergerelateerd vermijdingsgedrag vertonen hebben moeite met incompetentie met betrekking tot zichzelf. Ze willen taken volledig afwerken en hebben moeite met onzekerheid en iets incompleet achterlaten (Elliot, 1999). Uitdagende taken zijn inherent complex (McCauley et al., 1994; McCauley et al., 1999). Individuen die incompetentie met betrekking tot zichzelf willen vermijden zullen na participatie in uitdagende opdrachten nog een grotere behoefte vertonen om deze incompetentie te vermijden. Als gevolg, stellen we dan ook volgende hypothese op: H4a: Het meer ervaren van job uitdaging zorgt ervoor dat men meer leergerelateerde vermijdingsoriëntatie vertoont. Individuen die hoog scoren op prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie zullen eveneens uitdagende opdrachten gaan vermijden. (Brett & VandeWalle, 1999; DeGeest & Brown, 2011). Uitdaging houdt inherent veel verantwoordelijkheid en zichtbaarheid in de organisatie in (McCauley et al., 1994; McCauley et al., 1999; Ohlott, 2004), door de angst om te falen in het bijzijn van anderen wordt hun vermijdingsoriëntatie nog sterker. In een meta-

22 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 15 analyse van Payne, Youngcourt, en Beaubien (2007) werd gevonden dat prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie sterk negatief correleert met self-efficacy en positief met angst. Men gaat dus hoogstwaarschijnlijk uitdagende ervaringen gaan vermijden omwille van angst. Als men dan in een uitdagende situatie terechtkomt ervaart men moeite om adequaat met de situatie om te gaan. Door de angst is het mogelijk dat ze de situatie dan ook niet tot een goed eind brengen. Dit falen fungeert dan als een positieve bekrachtiger van de vermijdingsoriëntatie: H4b: Het meer ervaren van job uitdaging zorgt ervoor dat men meer prestatiegerelateerde vermijdingsoriëntatie vertoont. Figuur 1 geeft het onderzoeksmodel weer. Figuur 1. Het onderzoeksmodel. Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging op het werk. Methode Procedure en Steekproef Om de relatie tussen uitdaging en de verschillende doeloriëntaties longitudinaal te onderzoeken werden vragenlijsten verspreid op twee tijdstippen met daartussen een interval van ongeveer vier maanden. Een eerste inzameling gebeurde in oktober 2012 en de tweede in februari Er is vaak geen eenduidigheid over welk tijdsinterval nu adequaat is voor welke studie. Een lang tijdsinterval impliceert dat er veel veranderingen zullen opgetreden zijn die

23 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 16 vaak niet opgenomen werden in de studie. Hierdoor kunnen de resultaten vertekend zijn. Een kort tijdsinterval kan ervoor zorgen dat er geen uitkomsten bekomen worden doordat er niet echt verandering plaatsvond. Zowel te lange als te korte tijdsintervallen kunnen dus leiden tot een onderschatting van het gemeten effect (de Lange, 2005; Frese & Zapf, 1988). In 1975 stelde David Kenny al dat het interval tussen metingen vaak gekozen wordt omwille van praktische overwegingen. De reden hiervoor is dat theorie maar zelden een causaal tijdsinterval specifieert. Er werd dan ook eerder uit praktische overwegingen gekozen voor een interval van ongeveer vier maanden. Bestaand onderzoek gerelateerd aan het werkdomein heeft reeds aangetoond dat een interval van vier maand voldoende kan zijn om significante effecten te verkrijgen. Zo vonden Simbula, Guglielmi, en Schaufeli (2011) dat het bezitten van job resources en selfefficacy leidt tot work engagement met een tijdsinterval van vier maand. Ze vonden ook evidentie voor het omgekeerde verband. Er is hier dus sprake van reciproque relaties. Om causale relaties te ontdekken is het dus noodzakelijk longitudinaal onderzoek uit te voeren. Een methode die daarvoor vaak gebruikt wordt is het cross-lagged panel design. De variabelen opgenomen in de studie worden dan gemeten op verschillende tijdstippen. Conclusies over oorzaak en gevolg kunnen op die manier genomen worden. De covariantie tussen variabele X op Meetmoment 1 en variabele Y op Meetmoment 2 kan zo nagegaan worden. Omgekeerd kan eveneens de covariantie tussen variabele Y op Meetmoment 1 en de variabele X op Meetmoment 2 nagegaan worden. Naast de resultaten die men kan vergelijken tussen de verschillende meetmomenten kan men ook variabelen gaan vergelijken die werden onderzocht op eenzelfde meetmoment. Een belangrijk voordeel van deze techniek is dat er gecontroleerd wordt voor de initiële correlatie tussen de variabelen (Delsing, Oud, De Bruyn, & Scholte, 2005). Cross-lagged effects kunnen niet causaal geïnterpreteerd worden tenzij aan vier voorwaarden voldaan is: (a) er is een significante associatie tussen variabelen X en Y; (b) de onafhankelijke variabele X gaat de afhankelijke variabele Y vooraf in tijd; (c) de associatie tussen X en Y is niet te wijten aan derde variabelen; en (d) er is een plausibele theoretische verklaring voor de relatie tussen X en Y (Cook & Campbell, 1979). Gegevens werden verzameld bij de werkende bevolking. De data werden ingezameld via persoonlijke contacten en sociale media (Facebook, LinkedIn). Participanten konden ervoor opteren om de vragenlijst elektronisch of schriftelijk in te vullen. Om participanten te motiveren werd er vermeld dat er persoonlijke feedbackrapporten konden verkregen worden na het invullen van de vragenlijst. Hiervoor werden stanines berekend voor de belangrijkste variabelen in de studie. In totaal werden er op het eerste meetmoment 650 vragenlijsten verspreid waarvan 555 ingevuld terugkeerden. Hiervan bleken er 456 bruikbaar voor verdere analyse (response rate

24 Een longitudinale studie naar de relatie tussen doeloriëntatie en uitdaging 17 = 70.15%). Op het tweede meetmoment konden 360 personen opnieuw gecontacteerd worden, waarvan 256 personen de vragenlijst invulden. Hiervan bleken er 226 bruikbaar voor verdere analyse (response rate = 62.78%). Samengevat, 226 van de 456 oorspronkelijke participanten vulden de vervolgvragenlijst in, wat neer komt op een totale response rate over de twee tijdsmomenten heen van 49.6%. Uit Tabel 1 blijkt dat er geen significante verschillen zijn tussen de respondenten en de niet-respondenten op Tijdstip 2. Dit is evidentie voor het feit dat er geen selectieve drop-out is. De groepen zijn dus vergelijkbaar. Er werden een aantal tactieken gebruikt uit wetenschappelijk onderzoek die de response rate systematisch zouden verhogen (Anseel, Lievens, Schollaert, & Choragwicka, 2010). Een eerste was het garanderen van de anonimiteit. Er werd enkel naar de voornaam van de moeder en de leeftijd gevraagd om de data aan elkaar te kunnen koppelen. Een ander middel om de response rate te verhogen was het regelmatig sturen van reminders naar de respondenten samen met het benadrukken van het belang van de studie. Tot slot blijkt het vooraf meedelen van een vervolgstudie evenzeer een middel om de response rate te verhogen. Deze middelen werden dan ook aangewend. Op het eerste meetmoment was de meerderheid van de respondenten bedienden (78.9 %) die in de privé sector werkten (68.9 %). De leeftijd van de deelnemers varieerde tussen 18 tot 67 jaar (M = 36.92, SD = 11.64). De periode sinds het afstuderen van de respondenten varieerde van 1 tot en met 47 jaar (M = 16.47, SD = 11.94). Dit stemt overeen met de kenmerken van de respondenten die ook de vervolgvragenlijst invulden. Ook daar was de overgrote meerderheid bediende (76.1%) in de privé sector (70.4%). Ongeveer evenveel mannen (47.8%) als vrouwen (52.2%) namen deel aan de studie. Een minderheid rapporteerde in de voorafgaande periode van vier maand een uitdaging op het werk te hebben meegemaakt (9.3%). Vooral bedienden uit de privésector hebben de vragenlijst ingevuld waardoor er een mogelijke vertekening kan optreden. Het zou kunnen dat er in de publieke sector andere factoren zijn die een invloed kunnen uitoefenen op de hoeveelheid uitdaging die men ondervindt. In de literatuur wordt ook vaak kritiek geuit op web-based dataverzameling omdat respondenten de vragenlijsten willekeurig zouden invullen. Men raadt dan ook aan om de data te screenen (Stanton & Rogelberg, 2001). Om te vergelijken of er eventuele verschillen waren tussen groepen werden verschillende onafhankelijke t-testen uitgevoerd. In Tabel 1 vinden we de resultaten terug. We zien dat er inderdaad verschillen terug te vinden zijn op het niveau van geslacht, statuut, sector en invulmethode in de mate van uitdaging. Zo blijkt onder meer dat er significante verschillen zijn tussen personen die de vragenlijst op papier invulden en personen die de vragenlijst online