Voorwoord Als Operationeel Manager en als lid van het Directieteam bij Coopman Liften nv. ben ik verantwoordelijk voor het projectmanagement en de maintenance activiteiten. Daaronder vallen de afdelingen engineering, productie, projectmanagement en service van de Business Units Make, Buy, Comfortlift, Servilift en Ascenseur Coopman. De vernieuwde strategische keuzes bij Coopman Liften, de veranderende productmix en de daaraan gekoppelde doorlooptijd hebben grote invloed op de werklast van arbeiders en bedienden. Omdat de planning van de projecten het werkkapitaal en de cashflow stuurt, wil deze masterproef deze mechanismes blootleggen. Speciale dank wens ik uit te drukken aan Marc Haegeman, algemeen directeur van Coopman Liften nv., die het mij mogelijk maakte om de BIR opleiding te volgen. Dank ook aan Peter Coopman, Professor Van Landeghem en het team van professoren en medewerkers van IR18 UGent voor de boeiende ervaringen van de laatste jaren. De toelating tot bruikleen "De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef." "The author give permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation." Dirk Desmet 30 mei 2011
Overzicht Coopman Liften nv. heeft vier afdelingen met elk hun eigen projectorganisatie, klantengroep en betalingsvoorwaarden. De projecten in de afdeling MAKE hebben meestal een lange doorlooptijd terwijl de projecten uit de BUY veel sneller worden afgewerkt. Beide afdelingen hebben klanten in de bouwsector. In de andere afdelingen zijn de projecten heel wat kleiner maar zijn de klanten particulieren, syndici of derdebetalers uit de sociale sector. De betalingstermijnen zijn totaal verschillend met die van de bouwsector. De vier afdelingen hebben eigen leveranciers en dus ook eigen levertermijnen en eigen betalingtermijnen. In de afdelingen waarin heel wat materiaal wordt aangekocht is de verhouding tussen materiaalkost en totale kost heel wat hoger dan in de afdelingen die met een eigen productie werken. Door de nieuwe visie worden minder liften zelf geproduceerd. Het kortste pad in het projectverloop wordt daardoor meer dan vroeger bepaald door de externe leveranciers. Dit werk zal aantonen dat de leverbetrouwbaarheid en volledigheid belangrijke uitgangspunten zijn in de planning van een project. Door het meer aankopen en uitbesteden van werk zullen ook de kapitaalstromen in het bedrijf enorm veranderen. Coopman Liften nv. zal hiermee bewust moeten omgaan om zijn werkkapitaalbehoefte en de nood aan financiering laag te houden. Trefwoorden Cash to cash cycle Werkkapitaal Cashflow forecasting Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 2
Extended Abstract Coopman Liften nv. has four Business Units with their own project organization, client specifications and paying conditions. The projects in MAKE have the longest though put time. In Buy the throughput is faster. Both units have clients in construction. Other units have smaller projects and clients as private customers, syndics and social third payment organizations. The payment conditions are completely different for each client group. All the units have other suppliers with other delivery times en payment conditions. In those units where the impact of material is important such as BUY is the material cost more important than in MAKE where there is production. In the new strategy where less MAKE elevators will be produced the bottle necks will depend more on external suppliers. In this thesis I shall explain why delivery times and completeness are key issues in the planning of a project and the cash flow forecasting. By increasing the number of buy elevators and subcontracting the cash flow will change. Coopman Liften nv. must be very conscious on the need of working capital so the need of financing could be minimalised. Key words Cash to cash cycle Working Capital Cashflow forecasting Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 3
Inhoudsopgave Voorwoord... 1 Overzicht... 2 Trefwoorden... 2 Extended Abstract... 3 1. Inleiding... 5 2. Situering Coopman Liften... 6 3. Verwachtingen van de klant... 8 4. Betalingssystemen... 9 5. Soorten liften... 11 6. WIP en statussen... 13 7. Business Unit... 15 7.1. Make... 21 7.2. Buy... 27 7.3. Comfortlift... 32 7.4. Modernisatie... 36 7.5. Servilift... 38 7.6. Stockartikelen... 41 8. Operationeel Werkkapitaal... 43 8.1. Financiële analyse... 45 8.2. Cash flow forcasting.... 48 8.3. Betalingen in 2010... 49 8.4. Werkkapitaalmanagement... 53 8.5. Tijdswaarde van geld... 54 9. Werkkapitaal Verbeterplan... 58 10. Besluit... 59 11. Literatuurslijst... 60 Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 4
1. Inleiding Als Operationeel Manager ben ik verantwoordelijk voor het uitvoeren van de projecten en de servicecontracten bij Coopman Liften. Na de verkoop wordt een project overgedragen aan een projectleider die voor de volledige afhandeling van het project moet zorgen. Als manager zie ik erop toe dat de bestelling van het materiaal, de plaatsing van de lift en de facturatie stipt en tijdig verlopen. Binnen mijn afdelingen bepalen de keuze van de leverancier, het bestelmoment bij de leverancier en de planning van de werken de doorlooptijd van een project. Om te komen tot een definitie van Netto Operationeel Werkkapitaal zal ik rekening houden met: De betalingstermijn van de klant op 30 dagen na factuurdatum. De betalingstermijn van de leveranciers op 30 dagen na levering. Het optimaal afstemmen van het levermoment van het materiaal en het startmoment op de werf. De doorlooptijd van het project bij engineering, de werkvoorbereiding en het werk op de werf zelf. Het uitstel van facturatie om reden van onafgewerkte werf. Het uitstel van voorlopige en definitieve oplevering. Mijn impact op de prijsvorming en de creditcontrole is beperkt. Deze behoren niet tot mijn bevoegdheid. De impact ervan op het werkkapitaal zal ik daarom slechts beperkt bespreken. Ik zal geen rekening houden met: Commerciële kortingen toegekend door sales. Kortingen bij contante betaling van leveranciers. Voorafbetaling of uitstel van betaling wegens andere dan projecttechnische redenen. Financiële inkomsten door het rekenen van interest op late betaling en kredietbeperking. Betaling van BTW en belastingen. Kosten van warehouse zoals vierkante meterkost en handelingkost en houdkost. Afschrijvingen. RSZ en bedrijfsvoorheffing. Stock klein materiaal en min/max. definitie. Hoewel lonen strikt genomen niet behoren tot het werkkapitaal maar tot het operationeel vreemd vermogen korte termijn wil ik deze toch in rekening brengen omdat de invloed vanuit de planning hierop groot is. Ik zal lonen beschouwen als een factuur die moet betaald worden op het einde van de prestaties. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 5
2. Situering Coopman Liften Ontstaan eind jaren 20 als electro zaak creëerde vader Octaaf Coopman na de oorlog diverse heftoestellen voor vlas. In de jaren zestig komt zoon Marc in het bedrijf en maakt er een liftbedrijf van. Hij ontwerpt zijn eerste eigen hydraulische lift in 1973. In de jaren die daarop volgen worden nieuwe activiteiten gestart onder de naam Servilift nv., Comfortlift nv., Modernisatie nv. en Ascenseurs sarl.. In 1999 komt met de liftenrichtlijn ISO 9001+ de standaardisatie op wereldschaal op gang wat leidt tot de start van het dalen van de marktprijs en het verdwijnen van talrijke kleine liftbedrijven. De internationale druk wordt steeds groter waardoor op heden slechts acht wereldproducenten overblijven. Om administratieve vereenvoudiging mogelijk te maken werd in 2008 beslist tot de fusie van de vier nv. s tot de nv. Coopman Liften met vier business units. Hierdoor werd ook het fiscale onevenwicht tussen de BU s opgelost. In november 2010 werd 100% van de aandelen verkocht aan de Spaanse liftenbouwer Orona. Hierdoor krijgt Coopman Liften nv. een sterke financiële basis en krijgt Orona een vlottere toegang tot de Belgische markt. Op heden bestaan de operationele afdelingen als business units: Coopman Liften Make met de afdelingen engineering, productie, werkvoorbereiding en projectmanagement voor de nieuwe liften en de modernisaties. Coopman Liften Buy met projectmanagement en montage van nieuwe aangekochte pakketliften die vallen onder de liftenrichtlijn. Als leverancier kent deze afdeling Orona (Spanje) en Kleeman (Griekenland). Coopman Liften Servilift voor het onderhoud en de herstellingen tijdens en na de garantieperiode van de liften en de industriële machines. Coopman Liften Comfortlift voor het projectmanagement en de montage van machines voor vertikaal transport die onder de machinerichtlijn vallen. Comfortlift kent een tiental leveranciers uit verschillende landen zoals Nederland, Zweden, Italië, Spanje en Duitsland. De groepsdiensten zijn Sales, PR, Finance, HR, kwaliteit, preventie, logistiek, aankoop, IT. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 6
Organigram Door de overname door Orona zal in de toekomst het aandeel van Orona liften en modernisaties wellicht stijgen. Over de toekomst van de eigen productie zal later een beslissing vallen. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 7
3. Verwachtingen van de klant Tijdens de verkoop wil de klant een idee hebben van de plaatsingstermijn. Kort na de bestelling wil de klant de plaatsingdatum kennen. Klant wil dat de werken aaneensluitend gebeuren. Als de werken gedaan zijn, wil de klant een werkende lift conform zijn bestelling. Fysieke beperkingen in planning Betaling voorschotfactuur Werkvoorbereiding o Opmeting van op de werf o Calculaties van krachten en vermogens o Opstellen van een onderdelenlijst o Prijsafspraken met leverancier o Bestellen bij leverancier Levertermijn van de onderdelen (leverancier) Transporttermijn (van leverancier naar werf) Groupage van onderdelen voor één project Transport naar de werf Lossen op de werf Werf klaar maken Inplannen montageploeg Uitleg op de werf aan de montageploeg Mechanische montage Elektrische bekabeling Afregeling Indienststelling Keuring Voorlopige oplevering Definitieve oplevering De huidige planningstool heeft enkel de mogelijkheid om visueel een project als één blok te beschouwen. Met de invoering van de ERP projectmanagement module moet het mogelijk worden om deze taken uit te splitsen en in relatie met elkaar te koppelen. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 8
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR 4. Betalingssystemen etalingssystemen Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden besteld. Als de werf klaar is besteld. Als de werf klaar is, roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op h roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op het einde van de montage moeten de werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking van de lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum. 40 30 20 10 0 10 20 K4 30 40 50 Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 9
De voorschotfactuur naar de klant is meestal 30%. In één afdeling is de montagekost 25 % en de materiaalkost 35 %. De saldofactuur is 70 %. De bruto marge voor dit project is dus 40 %. In de grafiek van de cashflow zien we dat tijdens het tweede kwartaal de cash positie positief is voor Coopman Liften nv. Na betaling van de montage en de materialen krijgen we een negatieve cashpositie. Door op een bewuste manier om te gaan met deze termijnen sturen we het operationeel werkkapitaal. De meest voorkomende betalingstermijnen volgens verkoopsovereenkomst zijn : Coopman Liften Voorschot Toegestane Betalingstemijn 30% 30% 35% 5% einde maand + 30 dagen 30% 70% einde maand + 30 dagen Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen Coopman Modernisation 30% 70% einde maand + 30 dagen 100% einde maand + 30 dagen Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen Coopman Comfortlift Trapliften 10% 90% einde maand + 30 dagen Coopman Servilift Niet trapliften 30% 70% einde maand + 30 dagen Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen einde maand + 30 dagen Onderhoudscontracten 100% einde maand + 30 dagen Offertewerken 100% einde maand + 30 dagen Regiewerken 100% einde maand + 30 dagen Momenteel is er geen informatie gekend over de frequentie waarmee een betalingstermijn voorkomt. Een KPI voor sales zou het aantal contracten met een gewone betalingstermijn van 30 dagen kunnen zijn. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 10
5. Soorten liften Hydraulische lift De hydraulische lift bestaat uit een hydraulische groep en een piston. De piston kan onder druk van de hydraulische motor uitschuiven. Daardoor verplaatst de liftcabine die eraan vastgemaakt is. Het zakken van de cabine gebeurt door de zwaartekracht. Voordelen van een hydraulische lift zijn de eenvoudige werking en de mogelijkheid om de machine buiten de liftschacht te plaatsen. Tractielift Bij de tractielift staat een elektrische motor meestal boven op de liftschacht. Door een tractiewiel worden kabels bewogen waardoor de liftkooi en het tegengewicht een tegenovergestelde telde beweging maken. Met de elektrische motor en een frequentieregelaar kan een nauwkeuriger sturing van de lift gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in verbruik dan een hydraulische lift. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 11
Machine Room Less De machinekamerloze amerloze lift of MRL bestaat sedert een vijftiental jaar. De elektrische gearless motor wordt schuin opgehangen in de schacht en zo wordt de machinekamer uitgespaard. Voordeel naast de plaatsbesparing is het verbruik van de motor. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 12
6. WIP en statussen De status van de projecten is de manier waarop Coopman Liften de WIP bepaalt. De projectleider is verantwoordelijk voor het veranderen van de status van zijn project en maandelijks bepaalt het verschil in status de WIP van die maand. PRODUCTIE-OMZET-BEPALING MAKE BUY CM 1 Bestelling 4 Bestelplannen 2.5 7 BestelklaarvoorPL 2.5 10 In behandeling 2.5 2.5 13 Klaar voor opmeten 2.5 5.0 16 Opgemeten 2.5 5.0 12.5 19 Tekenburo 2.5 22 Uitgetekend 5.0 24 CM - Materiaal besteld 10.0 25 Doorgegeven aan productie 2.5 28 Plaatbewerking bezig 2.5 31 Kooi a/h maken 10.0 33 Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5.0 35 CM - Materiaal binnen 22.5 36 Kooi gemaakt - bij productie 5.0 39 Klaar voor plaatsing 5.0 7.5 42 Lift gevoerd - bij productie 5.0 10.0 45 Plaatsing bezig 35.0 70.0 37.5 48 Geplaatst 5.0 5.0 5.0 90 Nacalculatie Gemaakt 5.0 2.5 5.0 91 Nog Eindrekening De gebruikte statussen en de waarde van elke status hangt af van de afdeling. Met de waarde van de status wordt de hoeveelheid werk benaderd. Beperking door het gebruik van statussen zijn PL moet de status voortdurend juist zetten. De ontvangst van facturen loopt niet altijd gelijk met de status. Dit kan leiden tot een overof onderschatting van de WIP. De statussen zijn een manier om de werkelijke toestand van een project voor te stellen. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 13
Status cumul Make 120 100 80 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91 De statussen werden oorspronkelijk ingevoerd bij de liften die ontworpen en geproduceerd werden bij Coopman Liften. De helft van de WIP is uitgevoerd als de lift de fabriek verlaat. Status cumul BUY 120 100 80 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91 Bij de aangekochte liften is 70 % van de WIP bepaald bij de start van de montagewerken. De opmeting en voorbereidingen vertegenwoordigen 22% van de WIP. Status cumul CM 120 100 80 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91 Bij modernisatie is de werkvoorbereiding 52% van het werk. De uitvoering komt op 38%. Het stockniveau en de WIP bepalen de DIO bij Coopman Liften, elk voor ongeveer 50%. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 14
7. Business Unit Forecast Make en modernisatie 2011 De voorziene aantallen zijn de som van de liften in portefeuille in het begin van het jaar en de voorziene sales met uitvoering in 2011. Productie (uren) C1 5 40 200 24 120 285 1425 505 2525 60 300 C2 3 40 120 24 72 300 900 450 1350 60 180 C10 10 40 400 12 120 200 2000 270 2700 60 600 C20 30 40 1200 12 360 200 6000 335 10050 60 1800 EG 5 24 120 32 160 360 1800 470 2350 60 300 EP 10 16 160 32 320 240 2400 410 4100 60 600 HP 12 16 192 32 384 290 3480 235 2820 60 720 HG/Autolift 5 32 160 32 160 300 1500 530 2650 60 300 Reno 1 25 16 400 8 200 16 400 8 200 4 100 Reno 2 80 16 1280 8 640 16 1280 40 3200 4 320 Reno 3 55 32 1760 24 1320 32 1760 250 13750 50 2750 240 5.992 3.856 22.945 45.695 7.970 FTE 3,75 2,41 14,34 28,56 4,98 De voorziene uren engineering, productie en montage komen uit de calculatie van een gemiddelde nieuwe lift. De uren projectleiding zijn arbitrair ingeschat omdat er geen tijdsregistratie gebeurde in 2010. Delen we het totaal aantal uren door 1600 dan bekomen we de FTE s nodig in elke afdeling. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 15
Current State Map Make Capaciteitsplanning Leverancier MRP Productieplanning Forecast (jaarlijks van sales) Jaarbudget Bestellingen Daily Briefing (Magazijn + Productie + projectplanner) Engineering Planning (Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie) afroep Klant Mechanische productie Planner: Dagelijkse uitvoering en bijssturing Centraal Magazijn Electrische voorcablage Montage op Werf Afregeling Keuring Warehouse Verzending C/T = P/T = C/T = P/T = Klant Order Ontkoppelpunt C/T = P/T = 390 uur C/T= 8 uur P/T = 8 uur C/T= 4 uur P/T= 4 uur 1 shift Montage meestal per 5 dagen per week 4 dagen/week 2 2 afregelaars 1 Keurder 8 uur per dag/man 8 uur per dag 8 uur per dag Productfamilies: De afdelingen mechanische productie, elektrische voorcablage, montage, afregeling en keuring hebben deze forecast voor 2011. Master planning of Sales en Production Planning: jaarlijks wordt vanuit het jaarbudget een sales forecast per type lift opgemaakt. Deze forecast bepaalt samen met de bestellingen in uitvoering het aantal nodige productiemachines, het aantal projectleiders en arbeiders en het aantal onderaannemers. Aan de hand van deze capaciteit wordt een planning per maand opgesteld in de verschillende afdelingen. Detailed Scheduling: Wekelijkse planningsmeeting Afroep van de klant: wekelijks wordt de verwachte datum start montage aangepast in de visuele planning. Deze planning is een montageplanning waarop montageploegen worden gereserveerd. onderaannemers vastgelegd. productieplanningen worden bijgesteld en engineering wordt ingepland. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 16
Afstemmingmeeting: tijdens deze wekelijkse meeting worden de planningen op elkaar afgesteld. De opmeetplanning van de projectleiders. De tekenplanning van Engineering. De planning van het elektrisch ontwerp bij Engineering. De atelierplanning van productie. Master Production Schedule De engineering en production manager stelt op zijn beurt wekelijks de planningen bij. Planning engineering: elektrisch ontwerp Planning engineering: mechanisch ontwerp Planning productie Planning voorcablage Capacity requirement Planning De project planningsingenieur stelt wekelijks zijn planning hierop af. Beschikbare ploegen Beschikbare onderaannemers Material Requirement Planning MRP op stockartikelen: wekelijks worden aan de hand van een EOQ model de te bestellen onderdelen bij de leveranciers besteld. De gemiddelde levertijd per leverancier wordt hierbij in rekening gebracht. Bestelling op liftnummer: specifieke liftonderdelen zoals een motor, deuren en spiegels worden op maat besteld. Execution and Control of operations Los van elkaar gebeuren volgende taken: Dagelijkse uitvoering en bijsturing (Werf) Daily briefing (materiaaltekorten) Shop Floor Management Einde montage belt keurder voor pre keuring Opmaak van checklist door keurder Afregeling en oplossen opmerkingen keuring door montageploeg Moeilijkheden: Modernisatie zit niet in zelfde planningsscherm maar wordt wel beheerd door dezelfde projectleiders, engineering en productie. Tijden zijn gemiddelden. Geen operationele projectmodule in ERP. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 17
Future State Map Capaciteitsplanning Leverancier MRP Productieplanning Forecast (jaarlijks van sales) Jaarbudget OXOX Daily Briefing (Magazijn + Productie + projectplanner) Engineering Planning (Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie) afroep Klant Mechanische productie OXOX Planner: Dagelijkse uitvoering en bijssturing Centraal Magazijn Electrische voorcablage Montage op Werf FIFO 4 Afregeling FIFO 4 Keuring C/T = P/T = C/T = P/T = Klant Order Ontkoppelpunt C/T = P/T = 390 uur C/T= 8 uur P/T = 8 uur C/T= 4 uur P/T= 4 uur 1 shift Montage meestal per 5 dagen per week 4 dagen/week 2 2 afregelaars 1 Keurder 8 uur per dag/man 8 uur per dag 8 uur per dag Verbeteringen invoeren : Available to promise Planning zichtbaar maken voor verkoop Eventueel Capable to Promise invoeren: verkopen kan een capaciteit reserveren bij engineering, productie en montage. Leverbetrouwbaarheid van leveranciers Contractueel vastleggen Boetes van klanten doorrekenen aan leverancier Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 18
Bill of Material Tekeningen en plannen tot in detail uitwerken zodat onderdelen gekend zijn Explosietekeningen creatie van skeletten in ERP (generieke BOM) Netting: overzicht van wat er nog is Time phasing: rekening houden met leadtime Action Messages Doorgeven van status van het werk naar projectleider Alerts doorgeven aan projectleider: rode en oranje knipperlichten melden zodat tijdig overleg met de klant kan worden georganiseerd Forecast Maandelijks de volgende 12 maand in kaart brengen en afstemmen met sales 60 # liften 50 40 30 20 Totaal 10 0 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 19
Werkdruk projectleiding Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten 90 Nacalc gemaakt 48 Geplaatst 45 Plaatsing bezig 42 Lift gevoerd 39 Klaar v plaatsing 36 Kooi gemaakt 31 Kooi a/h maken 28 Plaatbewerking bezig 25 Doorgegeven aan productie Planning: Achterwaartse rtse planning vanaf datum in dienst Bepaling startdatum werf Bepaling startdatum productie Bepaling startdatum engineering Bepaling besteldatum materiaal Bepaling opmeetdatum op werf Nervositeit van het systeem beperken Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd. Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant. Vastleggen safety stock Firm planned orders: rs: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingenpull systemen FIFO tussen Montage en Afregeling: 4 FIFO tussen keuring en afregeling: 4 Supermarket in het warehouse verzending per type lift Tekortkomingen van de geboden oplossing Alle tijden zijn gemiddelden. De spreiding is vrij groot. In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden. Aanwerving van bv. projectleiders is van externe factoren afhankelijk. Wijzigingen in de planning zullen extra stock veroorzaken. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 20
7.1. Make De levertermijn van de leveranciers na opmaak bestelbon zal een belangrijke invloed hebben op de projectduur. 1200 1000 800 600 400 200 0 Levertermijn alle PO 1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Van de bijna 5000 bestelbonnen die in 2010 werden opgemaakt wordt 50% geleverd binnen de 20 dagen. Dit geeft een vertekend beeld vanwege afhalingen en transportorders. Om de levertermijn per afdeling van elkaar te onderscheiden heb ik de leveranciers per afdeling onderverdeeld. 700 600 500 400 300 200 100 0 Levertermijn PO MAKE 1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Voor de MAKE afdeling is de levertermijn van 80% van de bestellingen minder dan 50 dagen. We moeten dus de opmetingen op de werf, de selectie van het materiaal en de bestelorders ten laatste 50 dagen voor de werf start verzenden. Nemen we hiervoor een werkvoorbereidingstijd van 14 dagen dan bekomen we onderstaand tijdsschema. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 21
MAKE Bestelling 100 1/01/2011 Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 174 Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 64 26/02/2011 Bestellen materiaal (na opmeting) 7 5/03/2011 Leveren materiaal (na bestelling) 50 24/04/2011 30 24/05/2011 35 67 Plaatsingsdatum start werf 120 1/05/2011 Einde montage 24,375 25/05/2011 25 66 Factuur saldo 70 7 1/06/2011 60 31/07/2011 70 1 Totaal factuur 100 Totaal directe kost 60 Gross Margin 40 Een bestelling wordt geplaatst op 1/1/2011 om de montage te starten na 120 dagen. Na 7 dagen wordt de voorschotfactuur van 30 % gemaakt met een betalingstermijn van 30 dagen. De betaling komt daardoor binnen op 7/2/2011. Opmetingen op de werf en goedkeuren plannen kan gebeuren op 14 dagen. Om deze termijn te halen moet het materiaal ten laatste besteld worden op 5/3/2011. De leveranciers van Make leveren immers voor 80% binnen de 50 dagen. De factuur moet betaald worden op 24/5/2011. Typisch voor een Make lift bedraagt de materiaalkost 35 %. De gemiddelde montageduur van een Make lift in 2010 was 390 uur, met 2 monteurs geeft dit 25 dagen. De montagekost bedraagt 25% en moet onmiddellijk betaald worden. De saldofactuur van 70 % kan opgemaakt worden op 1/6/2011 te betalen tegen 31/7/2011. Totaal is er 100% gefactureerd en de directe kosten zijn 60 %. De Gross Margin bedraagt dus 40 %. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 22
Na de montage wordt voor elke werf een nacalculatie opgemaakt. Hierbij worden de atelieruren, de montage uren en de verplaatsingen vergeleken met de voorcalculatie. Indien de verhouding 1 is, werd de werf uitgevoerd zoals hij gecalculeerd werd. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 23
Voorschot 30 174 36,3 0,4833 0,1450 0,0000 Materiaal 35 67 Montage 25 66 0 0,0000 0,0000 0,0000 0 0,0000 0,0000 0,0000 42,35 0,1861 0,0000 0,0651 0 0,0000 0,0000 0,0000 30,25 0,1833 0,0000 0,0458 Saldo 70 1 84,7 0,0028 0,0019 0,0000 Totaal factuur 100 0,1469 0,1110 0,0360 Totaal directe kost 60 Dagen 12,9500 Gross Margin 40 Beschouwen we het project afgesloten op 1/8/2011 dan was het voorschot 174 dagen of 0,4833 jaar op de rekening. De kosten werden op 67 dagen of 0,18 jaar voor het afsluiten betaald. Het verkoopsbedrag staat dus voor 0,036 jaar of 12,90 dagen op de rekening. Voor het jaarbudget van 8.034.000 EUR staat dus gemiddeld 289.000 EUR op de rekening. Bijkomende voorschotfactuur Voorschot 30 174 0,4833 0,1450 Materiaal 35 67 0,1861 0,0651 Start werken 30 60 0,1008 0,0303 Montage 25 66 0,1833 0,0458 Saldofactuur 40 1 0,0028 0,0011 Totaal factuur 100 0,1764 0,1110 0,0654 Totaal directe kost 60 23,5400 Gross Margin 40 Een bijkomende voorschotfactuur brengt de termijn op 23 rekening dagen. Voor het volledige budget komt dit op een gemiddelde van 525.334,00 EUR. Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 24
Opmerking: De invloed BTW is geen operationeel gegeven. Ik laat dit daarom weg in deze masterproef. De invloed van de betaling op het einde van de maand bij in en uitgaande facturen compenseert voor een stuk maar is eveneens geen operationeel gegeven. Invloed van uitlopende werf. MAKE Bestelling Factuur voorschot 7/02/2011 30 232 0,6444 0,1933 0,0000 Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 0,0000 0,0000 0,0000 Bestellen materiaal (na opmeting) 0,0000 0,0000 0,0000 Leveren materiaal (na bestelling) 24/05/2011 35 125 0,3472 0,0000 0,1215 Plaatsingsdatum start werf 0,0000 0,0000 0,0000 Einde montage 25 124 0,3444 0,0000 0,0861 Factuur saldo 29/09/2011 70 1 0,0028 0,0019 0,0000 Totaal factuur 100 0,1953 0,2076 0,0124 Totaal directe kost 60 4,4500 Gross Margin 40 Als de klant de oplevering weigert of de werf niet afgewerkt geraakt en de betaling van de eindfactuur slechts ontvangen wordt op 120 dagen of op 29/9 dan hebben we een negatief saldo van 4 dagen. We moeten het verkoopsbedrag dus voor 4 dagen lenen. Bij een budget van 8.034.000,00 EUR zouden we in dit geval continu 99.309,00 EUR moeten lenen. Status Statuswaarde Factuur (%) Bestelling 1d zat 1/01/11 zat 1/01/11 Voorgaande taak Bestelplannen 2,50 1d maa 3/01/11 maa 3/01/11 1 Bestelklaar voor PL 2,50 1d maa 10/01/11 maa 10/01/11 20 In behandeling 2,50 1w din 11/01/11 maa 17/01/11 3 Klaar voor opmeten 2,50 1w din 18/01/11 maa 24/01/11 4 Opgemeten 2,50 1w din 25/01/11 maa 31/01/11 5 Tekenburo 2,50 3w din 1/02/11 maa 21/02/11 6 Uitgetekend 5,00 1d din 22/02/11 din 22/02/11 7 Doorgegeven aan productie 2,50 1d woe 23/02/11 woe 23/02/11 8 Plaatbewerking bezig 2,50 2w don 24/02/11 woe 9/03/11 9 Kooi a/h maken 10,00 2w don 10/03/11 woe 23/03/11 10 Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5,00 1w don 24/03/11 woe 30/03/11 11 Kooi gemaakt - bij productie 5,00 1w don 31/03/11 woe 6/04/11 12 Faculteit Ingenieurswetenschappen Vakgroep Industrial Management Pagina 25