Voorwoord Carlijn Leenders deed in samenwerking met adviesbureau City Result onderzoek naar de succes- en faalfactoren van samenwerking binnen citymarketing in Gouda en Schiedam. Zij studeerde met dit onderzoek in september af aan de Master Leisure Studies aan de Universiteit van Tilburg. Carlijn werkt nu bij organisatieadviesbureau Berenschot. In oktober 2010 schreef Carlijn het volgende persbericht over haar onderzoek. In dit document is de samenvatting van het onderzoek te lezen. Gemeenten moeten citymarketing initiëren maar uitvoering loslaten Utrecht 2 november 2010 Gemeenten doen er verstandig aan om citymarketing los te laten. Zij moeten het initiatief nemen om samen met partners uit de stad de inhoud van citymarketing vast te leggen, voldoende investeren, maar de uitvoering van citymarketing in handen geven van een externe regisseur. Om vervolgens een stap terug te doen. Dat is de conclusie van een onderzoek naar de organisatie van citymarketing dat Carlijn Leenders van Berenschot deed in samenwerking met adviesbureau City Result. 1 Uit het onderzoek blijkt dat het ontbreken van een gemeenschappelijke visie en doelstelling een belangrijke faalfactor is bij samenwerking in citymarketing. De inhoud van de citymarketing moet gezamenlijk en zo specifiek mogelijk worden geformuleerd, zodat alle betrokken partijen hetzelfde doel nastreven en de stad op een eenduidige wijze wordt gepositioneerd. Wanneer belanghebbenden worden betrokken bij de formulering van de strategie, voelen ze zich bovendien meer verantwoordelijk en zet men zich meer in voor de uitvoering. Het blijkt van belang dat één regisserende organisatie de koers van de citymarketing bewaakt. Deze partij kan worden gezien als een knooppunt in een breder netwerk van belanghebbenden, waar initiatieven om een stad op de kaart te zetten bij elkaar worden gebracht. De gemeente speelt een cruciale rol in de oprichting van een dergelijke regisserende organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat samenwerking in citymarketing wordt gestimuleerd wanneer gemeenten 1) partijen met elkaar verbinden, 2) de oprichting van een citymarketingorganisatie aanmoedigen en 3) geld beschikbaar stellen. De beschikbaarheid van geld heeft veel invloed op het vermogen en de bereidheid van stakeholders om citymarketingprojecten te organiseren. Als gemeenten investeren in de marketing van de stad, zijn bedrijven vervolgens vaak meer bereid ook geld bij te dragen.
Stap terug Wanneer de citymarketingorganisatie eenmaal goed functioneert, doen gemeenten er goed aan afstand te nemen. Het onderzoek laat zien dat een dominante gemeente door stakeholders als onprettig wordt ervaren. Zij zijn dan minder bereid om actief een bijdrage te leveren. Een stap terug doen betekent niet dat gemeenten citymarketing helemaal los dienen te laten. Zij moeten de marketing van de stad omarmen en uitdragen. In dit kader kan de verantwoordelijke wethouder of burgemeester als gezicht van de stad een grote rol spelen in de citymarketing. De conclusies zijn gebaseerd op een uitgebreid casestudy-onderzoek in Gouda en Schiedam. Ervaringen van Berenschot met citymarketing in ruim 25 grote en kleinere steden bevestigen het uit het onderzoek naar voren komende beeld: als gemeenten de uitvoering op afstand plaatsen, vergroot dit het draagvlak bij bedrijven. Bovendien komt citymarketing daardoor los van de politieke waan van de dag, wat de inhoudelijke continuïteit bevordert. Een samenvatting van het onderzoek staat op www.berenschot.nl/citymarketing. 2 Voor meer informatie kunt u contact opnemen met adviseurs bij Berenschot Miriam Brouwer (M 06-15014775) en Carlijn Leenders (M 06-55364831), of communicatiemanager Dimphy van der Zanden (M 06-53478450).
3 Sustainable citymarketing? Collaborate! Research on success- and fail factors in the development of sustainable collaboration concerning citymarketing in medium-sized cities Nederlandse samenvatting Master thesis Leisure Studies C.J. Leenders 2010
Samenvatting Sustainable Citymarketing? Collaborate! Duurzame citymarketing? Werk samen! -Onderzoek naar de succes- en faalfactoren in de ontwikkeling van duurzame samenwerking omtrent citymarketing in middelgrote steden. Achtergrond In een wereld die door globalisatie steeds kleiner wordt, neemt de concurrentie tussen steden toe. Steden concurreren om het aantrekken van toeristen, inwoners, bedrijven en de creatieve klasse. De rivaliteit tussen steden zal in de toekomst blijven toenemen (Braun, 2008). Steden kunnen niet achterover leunen in de concurrentiestrijd en moeten zichzelf constant afvragen of de stad aantrekkelijk genoeg is om de vier doelgroepen aan te trekken (Braun, 2008). Steden gebruiken citymarketing om een merk te maken van de stad en dit merk te vermarkten. Veel verschillende stakeholders in het citymarketing werkveld werken met elkaar samen in netwerken. Deze netwerken van stakeholders moeten geregisseerd worden. Hoewel er al veel academisch onderzoek gedaan is naar citymarketing, is de organisatie van de marketing functie echter nog nauwelijks onderzocht (Braun, 2008). Middelgrote steden in Nederland hebben behoefte aan inzicht in hoe een stabiele en langdurige (duurzame) citymarketing samenwerking tussen publieke en private partijen kan worden ontwikkeld in middelgrote steden. Inzicht in de succes- en faalfactoren kan middelgrote steden helpen bij de ontwikkeling van duurzame samenwerking omtrent citymarketing. Deze behoefte leidt tot de volgende probleemstelling: Welke succes- en faalfactoren kunnen worden onderscheiden in de ontwikkeling van duurzame samenwerking omtrent citymarketing in middelgrote steden? Om deze probleemstelling te beantwoorden, worden theorieën over Urban Governance en de Urban Regime Theory gebruikt als analysekader. 4 Theorie Volgens Eric Braun (2008) is citymarketing management onderdeel van Urban Governance. De term Urban governance omvat hoe beleid van steden wordt ontwikkeld, besloten, geïmplementeerd en wie het doet. In de praktijk betekent dit dat citymarketing een onderwerp is van (politieke) besluitvorming en dat citymarketing heeft te maken met gemeentelijke organisaties, procedures van beleid maken, partnerschappen, implementatie, etc. ((Braun, 2008, p.82). De theorieën over urban governance kunnen een theoretisch kader vormen voor het onderzoek naar de organisatie van de citymarketing functie. Er bestaan verschillende modellen van urban governance. Een urban regime, zoals beschreven in de Urban Regime Theory, is één urban governance model. Urban regimes kunnen worden gedefiniëerd als informele regelingen waarin publieke en private partijen samen werken om bepalende beslissingen te nemen en uit te dragen. Deze bepalende beslissingen zijn er niet om alles te bepalen of te controleren; ze hebben meer te maken met het managen van conflicten en het inspelen op sociale verandering. (Stone, 1989, p. 7). De belangrijkste aspecten van een urban regime zijn; publieke en private partijen, informele manier van samenwerken, een stabiele maar dynamische groep, toegang tot institutionele middelen, bepalende beslissingen, het managen van conflicten en het inspelen op sociale verandering (Stone, 1989). De politieke macht van regimes kan beter worden beschreven als de macht om te ( power to ) of de capaciteit van aanzetten tot ( capacity to act ), dan de macht over ( power over ) anderen, of sociale controle. (Stone 1989, in: Mossberger and Stoker, 2001). Stone (1989) noemt drie groepen van deelnemers in regimes; 1. publieke partijen, 2. private partijen en 3. community deelnemers als vakbonden en non-profit organisaties. Stoker and Mossberger (1994) voegen een vierde groep toe; deskundigen die hun kennis kunnen inbrengen in het regime.
Op basis van het theoretisch kader is het volgende conceptueel model ontwikkeld: Het conceptuele model leidt tot de volgende onderzoeksvragen die kunnen helpen bij het beantwoorden van de probleemstelling; 1. Hoe kan de duurzame citymarketing samenwerking in de stad worden gekenmerkt? en 2. Welke proces-gerelateerde factoren beïnvloeden de ontwikkeling van duurzame citymarketing samenwerking in de stad en kunnen potentiële succes- en faalfactoren zijn?. Deze onderzoeksvragen en de probleemstellingen zijn onderzocht in een case study met twee cases (N = 2). De eerste case is de citymarketing in Gouda tot 2009. De citymarketing stichting is opgeheven op 1 januari 2010, de nieuwe situatie is niet onderzocht, de casus omvat de oude situatie met de stichting die tot eind 2009 werkzaam was. De tweede case is de stadspromotie en citymarketing van Schiedam. 5 Resultaten Gouda Citymarketing Stichting De marketing van Gouda werd van 2002 tot 2009 uitgevoerd door Stichting Marketing Gouda (SMG). De stichting werd gemanaged door een directeur die verantwoordelijk was voor de verwezenlijking van de doelstellingen. De eerste directeur overschatte het inkomen van de SMG, en creëerde een groot financieel tekort. De financiële problemen hadden veel invloed op het functioneren van de SMG. Naast de directeur en drie medewerkers, had SMG een raad van toezicht en een raad van advies. In de praktijk functioneerde de raad van toezicht meer als management dan als raad van toezicht, en de raad van advies was niet actief. SMG werd in zeven jaar gemanaged door vier verschillende directeuren. De laatste directeur heeft geadviseerd tot het opheffen van de stichting in 2010, omdat er geen behoefte meer was aan de operationele, facilitaire organisatie die SMG was geworden. Karakter van het netwerk Enkele jaren na de oprichting van SMG verouderden de oprichters en hun informele netwerk. Nieuwe mensen moesten worden aangetrokken om zich in te zetten voor de marketing van de stad. Dit was moeilijk omdat er niet veel vertrouwen in SMG was, als gevolg van de financiële problemen en de werkwijzen van sommige directeuren. Het vertrouwen tussen andere actoren was ook niet erg goed. Sommige stakeholders werkten samen, maar alle stakeholders samen vormden niet één
samenwerkingsverband. Veel stakeholders ervaarden de gemeente als een dominerende partij in het netwerk. Hoewel verschillende actoren in het netwerk citymarketing-doelen hadden, was er niet echt een gemeenschappelijk doel. Bovendien was de capacity to act redelijk laag in Gouda. Gedurende de acht jaar dat SMG bestond, was het geen stabiele organisatie. Over het algemeen was de marketing van Gouda niet duurzaam. Beïnvloedende factoren Verschillende actoren van verschillende achtergronden waren betrokken bij de samenwerking omtrent citymarketing. Mensen waren niet erg bereid om samen te werken met de stichting citymarketing, omdat deze stichting werd beschouwd als een verlengstuk van de gemeente. De samenstelling van de samenwerking en het evenwicht tussen de actoren beïnvloedden het vertrouwen en de bereidheid binnen de samenwerking en daarmee de duurzaamheid. Het ontbreken van een agenda is ook een beïnvloedende factor. Goudsche stakeholders hadden niet echt een gezamenlijke agenda; elke stakeholder had zijn eigen visie en doelstellingen. Het gebrek aan een gemeenschappelijke agenda beïnvloedde het ontbreken van een een gemeenschappelijk doel en eenheidsgevoel binnen de samenwerking. De beschikbaarheid van institutionele middelen blijkt ook belangrijk te zijn voor de duurzaamheid van de samenwerking. Vooral de beschikbaarheid van financiële middelen heeft veel invloed op het vermogen en de bereidheid om dingen gedaan te krijgen (capacity to act). Verder stimuleert de beschikbaarheid van financiële middelen in het ondernemersfonds mensen om samen te werken en zich verenigen. De onderliggende motivatie van de stakeholders om deel te nemen in de citymarketing is het aantrekken van bezoekers, bewoners en bedrijven om de economie van de stad te stimuleren. Motiverende factoren om deel te nemen aan de samenwerking zijn enthousiaste en inspirerende personen, zichtbare resultaten, het ondernemersfonds en negatieve publiciteit of een negatief imago. 6 Conclusie over samenwerking in Gouda Over het algemeen waren citymarketing en de citymarketingorganisatie van Gouda niet duurzaam. Maar hoe komt dat? Welke factoren speelden een rol in het falen van de duurzaamheid? De financiële problemen en de frequente veranderingen in de leiding waren van invloed op het falen van duurzame samenwerking in Gouda. De competenties van de citymarketeer(s) spelen een belangrijke rol in de leiderschapswisselingen en de stabiliteit van de organisatie. De financiële problemen, de leiderschapswisselingen en de dominante rol van de gemeente (dus ongelijkheid tussen de actoren), zorgden voor wantrouwen in SMG. Dit wantrouwen was een belangrijke negatieve factor voor de duurzaamheid van de samenwerking. Een andere factor die een rol speelde was het ontbreken van een gedeelde agenda met een duidelijk geformuleerde visie en doelstellingen. Het ondernemersfonds in Gouda en daarmee de beschikbaarheid van financiële middelen bleek de capacity to act en de bereheidheid om samen te werken positief te stimuleren. Andere positief stimulerende factoren in Gouda waren zichtbare resultaten van de inzet en bijdrage en enthousiaste personen die in staat zijn om andere mensen te inspireren. Schiedam Stadspromotie en Citymarketing stichting In 2003 is de Stichting Evenementen Promotie Schiedam (SEPS) opgericht. Niet veel later begon SEPS de campagne 'Ontdek Schiedam.Nu' om de evenementen van Schiedam te promoten en in het verlengde daarvan de stad te promoten. Daarnaast verzorgde de VVV de toeristische promotie. Enkele partijen in de stad waren echter ontevreden over de VVV, daarom werd de VVV in 2008 samengevoegd met SEPS tot de nieuwe Stichting Promotie Schiedam (SPS) die verantwoordelijk is voor de promotie en marketing van de stad. De stichting heeft een directeur die verantwoording aflegt aan de raad van toezicht. SPS heeft (nog) geen raad van advies. SPS werkt samen met diverse partners, waaronder de gemeente en ondernemers in Schiedam (SPS, nd).
Karakter van het netwerk In Schiedam bestaat een groot informeel netwerk omtrent de stadpromotie en citymarketing. SPS is de leidende partij in het netwerk. De stichting heeft veel informele contacten met belanghebbenden in de stad en werkt met veel partijen samen op informele basis. Hoewel alle respondenten van mening zijn dat informele contacten erg belangrijk zijn, denken de meeste respondenten dat zowel informele als formele contacten moeten worden gebruikt. Het vertouwen tussen actoren is volgens verschillende respondenten erg goed op het moment. Echter, hoewel actoren veel informele contacten hebben en elkaar vertrouwen, is het niet duidelijk of actoren een écht gemeenschappelijk doel ervaren (common sense of purpose). Enerzijds hebben stakeholders hetzelfde gevoel en de bereidheid om de stad te promoten en vermarkten, maar aan de andere kant is de bereidheid om projecten daadwerkelijk uit te voeren laag. Sommige enthousiaste personen in Schiedam organiseren evenementen en projecten, maar in het algemeen de capacity to act niet erg hoog in Schiedam. Verschillende organisaties zijn verantwoordelijk geweest voor de stadspromotie en citymarketing. Toch wordt de huidige campagne al ongeveer zeven jaar gebruikt. De samenwerking omtrent stadspromotie en-marketing lijkt heel duurzaam in Schiedam. Beïnvloedende factoren Veel publieke en private actoren zijn betrokken bij het stadspromotie en citymarketing netwerk in Schiedam. Velen werken samen in diverse verenigingen en platforms in Schiedam. Er is geen gezamenlijk geformuleerde visie of doel, maar de visie en het doel van SPS kunnen worden gezien als de overkoepelende visie en doel, in andere woorden; de agenda. Een gemeenschappelijke agenda, die bekend en erkend is door de actoren, geeft richting en draagt zo bij aan de duurzaamheid van de samenwerking. De inbreng van middelen is ook van invloed op de duurzaamheid. Verschillende actoren brengen verschillende middelen in. Vooral de beschikbaarheid van financiële middelen is belangrijk in Schiedam, net als in Gouda. De bijdragen van publieke en private partijen lijken redelijk gelijk te zijn. De stimulans voor actoren om bij te dragen- en deel te nemen aan citymarketing is voor velen het aantrekken van mensen naar de stad. Volgens verschillende respondenten is het belangrijk een situatie te creëren waarin de deelname iets oplevert voor de deelnemende partij. Interessante materiële en immateriële prikkels stimuleren actoren om deel te nemen en bij te dragen. De aanwezigheid van prikkels stimuleert de capacity to act. 7 Conclusie over samenwerking in Schiedam Over het algemeen lijken de stadspromotie en de promotie- en marketingorganisatie van Schiedam duurzaam. Diverse factoren dragen bij aan de stabiliteit van de samenwerking. Ten eerste een wethouder die de stadspromotie en-marketing omarmt. Ook het voortbouwen van de nieuwe organisatie SPS en de nieuwe directeur op de visie en het werk van de vorige organisatie (SEPS) en de directeur dragen bij aan de duurzaamheid. De stabiliteit van de inhoud van stadspromotie draagt waarschijnlijk bij aan de stabiliteit van de samenwerking. De informele manier van werken van SPS is sterk afhankelijk van de directeur van SPS, maar behalve SPS werken ook andere stakeholders informeel samen. Bovendien zijn veel betrokken partijen zich bewust van elkaars doelen en plannen. Dit bevordert de informele contacten. De onduidelijkheid over de common sense of purpose en de lage capacity to act kunnen wellicht ten dele worden verklaard door het ontbreken van een daadwerkelijk gemeenschappelijk agenda met daadwerkelijk gezamenlijk geformuleerde visie en doelstellingen. Stakeholders zouden zich wellicht meer verantwoordelijk voelen om zichzelf in te zetten (to act) als de belanghebbende partijen doelstellingen samen formuleren. Zowel SPS en de gemeente proberen de capacity to act te stimuleren door stakeholders te betrekken bij projecten die zij organiseren. Andere factoren die van belang lijken te zijn voor de duurzaamheid van de samenwerking in Schiedam, zijn van de beschikbaarheid van middelen en de aanwezigheid van materiële en immateriële prikkels.
Conclusie Vergelijking van de cases In beide cases wordt de stadspromotie en citymarketing uitgevoerd door onafhankelijke stichtingen. Toch is de gemeente in beide steden zeer invloedrijk. Verder is in zowel Gouda als Schiedam de citymarketeer een zeer belangrijke factor voor de samenwerking. Bovendien lijkt in beide steden de beschikbaarheid van institutionele middelen belangrijk te zijn voor de samenwerking, met name de beschikbaarheid van financiële middelen. Een andere overeenkomst tussen beide cases is dat beide steden niet beschikken over een daadwerkelijk gemeenschappelijk agenda. In beide steden hebben stakeholders niet gezamenlijk een gemeenschappelijke visie en doelstellingen geformuleerd. Ten slotte stimuleren in Gouda en Schiedam dezelfde factoren stakeholders om deel te nemen aan citymarketing. Hoewel er enige gelijkenissen tussen Gouda en Schiedam zijn, zijn er veel verschillen tussen beide cases. Ten eerste was de samenwerking in Gouda niet duurzaam en in Schiedam is de samenwerking wel duurzaam. Een ander verschil dat van essentieel belang is, is de rol van de citymarketing stichting in het netwerk. In Schiedam is SPS de regisserende partij die de stakeholders en hun initiatieven stuurt. In Gouda stuurde of leidde SMG de netwerken van stakeholders niet duidelijk. Een volgend verschil heeft te maken met de rol van de gemeente. De gemeente in Gouda was dominant in de marketing. Dat was vooral het geval is in de laatste jaren van SMG. In de eerste jaren heeft de gemeente zich niet veel bemoeid met de SMG. Later, als gevolg van financiële problemen en de veelvuldige wijzigingen van de citymarketeer, heeft de gemeente zich steeds meer met SMG bemoeid. In Schiedam ontwikkelde de rol van de gemeente in tegengestelde richting. In het begin was de gemeente zeer nauw betrokken, maar zodra de stadspromotie goed werd uitgevoerd door SPS, deed de gemeente een stap achteruit. De gemeente is nog altijd een belangrijke partij, maar domineert niet. Een vierde verschil tussen de twee cases is de capaciteit van beide stichtingen om leiderschapswisselingen te overleven. In Schiedam borduurt de nieuwe directeur voort op het werk van de voormalig directeur. In Gouda lijken nieuwe bestuurders steeds opnieuw te zijn begonnen. Alle directeuren hadden hun eigen manier van werken en borduurden niet duidelijk voort op het werk van de voormalige directeuren. Een ander belangrijk verschil tussen beide cases is de mate waarin belanghebbenden op informele basis samenwerken met elkaar. In Schiedam bestaat een groot informeel netwerk omtrent stadspromotie en -marketing en SPS werkt met vele partijen samen op informele basis. In Gouda verouderde het informele netwerk van de grondleggers van citymarketing en was het moeilijk om nieuwe mensen in het informele netwerk te betrekken. In de laatste jaren van SMG verschilt de mate waarin informele contacten worden gebruikt van actor tot actor. Informele contacten lijken in Schiedam meer gebruikt te worden dan in Gouda. Een ander verschil is de aanwezigheid van een ondernemersfonds. In Gouda maakte het ondernemersfonds een einde aan het gezeur tussen de ondernemers over ongelijke bijdrage aan evenementen in de binnenstad. In Schiedam bestaat dit gezeur nog steeds. Dit jaar wordt een ondernemersfonds in Schiedam opgericht, dus misschien is dit verschil binnenkort niet meer relevant. Ten slotte is een wezenlijk verschil tussen beide cases de organisatie structuur van de stichtingen. In Schiedam is het VVV-kantoor geïntegreerd in SPS. In Gouda waren SMG en VVV afzonderlijke organisaties. SMG had niet veel contact met de VVV en werkte niet veel samen met VVV. 8
Antwoord op de probleemstelling De probleemstelling van dit onderzoek is: Welke succes- en faalfactoren kunnen worden onderscheiden in de ontwikkeling van duurzame samenwerking omtrent citymarketing in middelgrote steden?. Er kan worden geconcludeerd dat de succes- en faalfactoren in de ontwikkeling van duurzame samenwerking omtrent citymarketing zijn: De samenstelling van de samenwerking, zowel op organisatieniveau als op persoonlijk niveau; Een duidelijke regisserende partij (citymarketingstichting is wenselijk); De kenmerken en competenties van de citymarketeer; Een duidelijk, gezamenlijk geformuleerde agenda, die bekend is bij de actoren; Beschikbaarheid van voldoende verschillende middelen; Aanwezigheid van zichtbare en tastbare materiële en immateriële stimuli; Informele contacten, en samenwerking op informele basis. Andere belangrijke beïnvloedende factoren (maar niet expliciet succes- en faalfactoren) zijn: Een onafhankelijke stichting citymarketing; De gemeente moet de marketing van de stad omarmen en uitdragen, maar niet domineren Binnen de gemeente, een bestuurslid verantwoordelijk is voor het citymarketing; Context-gerelateerde factoren zoals; geschiedenis van de stad, mind-set van de bewoners, negatieve publiciteit, (economische) ontwikkelingen. Discussie, Reflectie en Aanbevelingen Discussie Dit onderzoek heeft een aantal nieuwe inzichten gebracht die niet (nog) niet vermeld worden in de Urban Regime Theory. Informele contacten tussen actoren en een informele wijze van samenwerking blijken belangrijke factoren te zijn in de ontwikkeling van een duurzame samenwerking. Een informele wijze van samenwerking blijjkt echter alleen goed te werken wanneer besluiten formeel worden genomen en actoren formeel verwachtingen naar elkaar uitspreken. Bovendien werd naar aanleiding van de theorie, informeel in het conceptuele model gezien als een kenmerk van een duurzame samenwerking aan de afhankelijke kant van het model. Tijdens het onderzoek bleek echter dat informaliteit meer een onafhankelijke, beïnvloedende variabele is dan een afhankelijke variabele. Verder hoeft volgens Dowding et al. (1999) de agenda niet te formeel of volledig gespecificeerd te worden. Het ontbreken van een duidelijke gemeenschappelijke agenda was echter een van de faalfactoren van de citymarketing samenwerking in Gouda. De agenda moet dus blijkbaar wél volledig worden gespecificeerd. Een ander inzicht dat dit onderzoek biedt is dat in de samenstelling van de samenwerking, niet alleen de samenstelling van partijen met verschillende achtergronden (publiek, privaat) belangrijk is, maar ook wie een partij vertegenwoordigt. Bovendien is de mix van mensen belangrijk; verschillende personen met verschillende achtergronden en competenties moeten elkaar aanvullen. 9 Reflectie op onderzoek Dit onderzoek is gedaan in een case study design. Een nadeel van een case study design met een kleine hoeveelheid cases (N = 2) is dat de onderzoeksresultaten niet gegeneraliseerd kunnen worden naar alle steden. Elke stad is anders en de onderzochte steden zijn niet representatief voor alle Nederlandse middelgrote steden, dus het is mogelijk de resultaten zijn niet van toepassing op alle Nederlandse middelgrote steden. Aanbevelingen per case Aan Gouda kan worden aangeraden binnen het nieuwe informele platform gebruik te maken van formele besluitvorming en formele overeenkomsten. Bovendien is het belangrijk om de juiste
persoon in te huren voor de functie van citymarketeer. Daarnaast moet de nieuwe organisatie vaak en duidelijk communiceren met alle stakeholders in de stad. De visie en het doel van citymarketing in Gouda en het nieuwe citymarketing platform moet duidelijk worden uitgelegd aan alle stakeholders. Ten slotte kan worden aanbevolen aan de gemeente Gouda, die initiatiefnemer van de nieuwe citymarketing platform is, om te voorkomen dat ze de dominante partij wordt in de samenwerking en de marketing. Aan Schiedam kan worden aanbevolen om de nauwe informele contacten met de stakeholders voort te zetten. Het is echter raadzaam om stakeholders nog meer te betrekken; om samen met stakeholders doelstellingen te formuleren. Wanneer stakeholders zelf deelnemen aan het formuleren van doelstellingen, voelen zij zich wellicht meer verantwoordelijk voor het bereiken van de doelstellingen en om actief bij te dragen aan de citymarketing van Schiedam (capacity to act). Tot slot kan worden aanbevolen aan SPS om een raad van advies te installeren. Dit draagt bij aan de duurzaamheid van de organisatie. Bovendien is de raad van advies de plek om draagvlak te creëren bij stakeholders. Algemene aanbevelingen Bij de ontwikkeling van duurzame citymarketing samenwerking lijkt een duidelijk leidende, regisserende partij belangrijk te zijn. Eén partij moet de marketing coördineren en de koers bewaken. Een geschikte organisatie om samenwerking te leiden is een onafhankelijke stichting die buiten de gemeente staat. Een citymarketing stichting heeft behoefte aan een directeur die de marketing en de stakeholders coördineert en regisseert. Het is belangrijk dat de directeur een sterke manager is, met een marketing achtergrond. De manager moet een goede netwerker zijn en moet beschikken over goede sociale vaardigheden. Bovendien is het aan te raden om een informele netwerkstructuur te handhaven. Een citymarketing stichting moet worden gezien als een knooppunt (nod) in een breder informeel netwerk van stakeholders. De citymarketeer moet nauw informeel contact onderhouden met alle stakeholders en moet de betrokken partijen op informele wijze vragen om input en feedback. Om andere mensen te motiveren om deel te nemen, moet de citymarketeer hen bewust te maken van de voordelen van deelname aan citymarketing. Bovendien lijken zichtbare resultaten van projecten te motiveren om nieuwe projecten te initiëren en te participeren in volgende projecten. Ten slotte kan aan de gemeenten worden geadviseerd om geld te investeren in de marketing van de stad, met name in de beginfase. Wanneer de gemeente geen aanzienlijk bedrag investeert, zijn private partijen minder bereid geld bij te dragen. 10 Voor uitgebreide onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen kunt u het complete onderzoeksrapport Sustainable citymarketing? Collaborate! - Research on success- and fail factors in the development of sustainable collaboration concerning citymarketing in medium-sized cities lezen. Carlijn Leenders Master Leisure Studies, Faculty of Social Sciences University of Tilburg Amersfoort, 18 augustus 2010