Missie en positionering Servicebureau 29 november 2015 Inleiding In de huidige situatie, bij zowel De Basis als Primus, kenmerkt de organisatiestructuur zich als een lijn-staf structuur. Het primaire proces het geven van onderwijs aan kinderen van 4 tot 12 jaar vindt plaats in de scholen, al of niet geclusterd in onderwijsteams (Primus). De specialistische, ondersteunende en voorbereidende diensten zijn gecentraliseerd in het Bestuursbureau (De Basis) en het Stafbureau (Primus). In zijn algemeenheid kan men stellen dat staf- en hulpdiensten in organisaties ontstaan om de lijnorganisatie te ontlasten. Daarnaast spelen andere motieven een rol, bijvoorbeeld om gemeenschappelijke belangen veilig te stellen, schaalvoordelen te bewerkstelligen, overal dezelfde regels en voorschriften te hanteren en uniforme uitvoering van activiteiten te bevorderen. Bij de totstandkoming van de Holding en de daarbij geformuleerde doelstellingen is ervoor gekozen om een lijn-staf structuur te handhaven en de staf- en ondersteunende diensten van beide organisaties functioneel samen te voegen. Functioneel, omdat arbeidsrechtelijk gezien de betreffende medewerkers hun arbeidscontract met hun huidige werkgever behouden. De afdeling wordt een virtuele samenwerking die aan beide organisaties diensten zullen aanbieden. De vorming van de Holding en daarmee de functionele samenvoeging van beide stafafdelingen maakt het noodzakelijk om te kijken naar de missie en positionering van de nieuw te vormen serviceorganisatie, de wijze waarop we zaken willen inrichten en de dienstverlening die geboden kan worden. Bezinning op de dienstverlening Ontwikkelingen Primair onderwijs Bij de vormgeving van deze notitie is expliciet gekeken naar de ontwikkelingen in het Primair onderwijs (bron: Ministerie van OCW; PO2020, Toekomstvisie op het Primair Onderwijs): Leerlingen: ieder kind krijgt het onderwijs en de zorg die het nodig heeft Leraren: er zijn voldoende goede leraren Onderwijsinhoud: onderwijs richt zich op de brede ontwikkeling van kinderen en ontwikkelingen worden benut voor de vernieuwing van onderwijsprogramma s Organisatie: scholen zijn professioneel georganiseerd, er zijn heldere afspraken en scholen bieden zoveel mogelijk een doorlopend dag-arrangement Financiën: beschikbare middelen worden effectief en efficiënt ingezet Resultaten: er is duidelijk wat scholen moeten leveren, scholen maken resultaten transparant en worden op resultaten beoordeeld 1
Omgeving: de scholen hebben een sociale functie, zij verbinden Interne analyse Naast het verkrijgen van inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen is er een interne analyse gemaakt waarbij zowel de betreffende medewerkers van het Servicebureau zelf als de klant (de (cluster)directeuren en directeur bestuurder(s)) bevraagd zijn. Tevens is gekeken naar het huidige dienstenpakket en de budgettaire middelen die beschikbaar (zullen) zijn. In de huidige situatie komen de volgende werkgebieden reeds voldoende aan bod: Financiën, P&O, Huisvesting, ICT en Officemanagement. Er wordt versterking gewenst op Communicatie & Marketing, Onderwijskwaliteit en Informatiemanagement. Deze expertises worden nu niet of op kleine schaal ingehuurd. Doelstelling is om gewenste capaciteit aan te trekken, op basis van een arbeidscontract, maar wel voor een bepaalde gedefinieerde periode (ca. 2-3 jaar). Op deze wijze wordt maximale betrokkenheid gecreëerd zonder aan flexibiliteit in te boeten. Gebaseerd op diverse ronde-tafelgesprekken met school- en clusterdirecteuren zijn de sleutelwoorden voor een effectieve en gewaardeerde dienstverlening: Goede kennis en expertise, zowel qua vak-inhoud als qua kennis van de situatie op scholen Helderheid en transparantie, ten aanzien van geleverde informatie, maar ook in wie doet wat Communicatie, verbinding, contact, zichtbaarheid De lijn kan/wil verantwoordelijkheid nemen als zij inzicht hebben en invloed kunnen uitoefenen Naast advies en beleid ook ondersteuning gewenst in uitvoering (bv. ICT-beheer, administratief medewerker op scholen) Er is afgesproken dat bij de vorming van de Holding alle betrokken medewerkers mee kunnen in het nieuw te vormen staf- en ondersteuningsbureau. Er wordt in een transitieproces van ongeveer 1,5 jaar nadrukkelijk toegewerkt naar een effectieve en efficiënte bezetting, rekening houdend met de wensen en behoeften van de afnemers én de beschikbare middelen (formatiebudget) nu en in de toekomst. De beschikbare middelen zijn een afgeleide van het totaal aantal leerlingen (helaas krimpend) en een gezonde verhouding directe/indirecte kosten. Het concept Algemeen De centrale staf- en ondersteunende diensten zijn te zien als een service verlenend orgaan dat optimale dienstverlening nastreeft. We noemen de nieuwe functionele afdeling: Het Servicebureau 2
Het is van groot belang dat gedacht wordt in termen van dienstverlening. De grondslag van dienstverlening is dat er sprake is van een klant-leverancier relatie. leverancier klant De klant van het Servicebureau is in dit geval: Het College van Bestuur (met daarachter de Raad van Toezicht) De (cluster)directeuren van de scholen De individuele medewerker (met name in cluster P&O) De klant van onze organisaties is uiteraard het kind in de klas, met zijn/haar ouders. Serviceverlening kunnen we in zijn algemeenheid kenmerken door de volgende karakteristieken: De dienst is als product niet tastbaar. Het product en de kwaliteit van de dienst is veelal moeilijk te omschrijven. Vaak weet de klant niet exact wat zijn behoeften zijn. De ontastbaarheid betekent dat deze ook niet op voorraad gelegd kan worden. Dat houdt in dat de service verlener flexibel moet zijn en moet kunnen omgaan met een wisselende werkdruk De dienst is heterogeen van samenstelling. Dit kunnen zowel hoofd- als bijzaken zijn. Een product als een goed advies (hoofdzaak) heeft ook bijzaken (een notitie, de toelichting, een presentatie). De kwaliteit van de bijzaken heeft ook invloed op de waardering door de klant De betrokkenheid van de klant bij de vraagstelling is hoog. De klant is onderdeel van het dienstverleningsproces. Daarmee beïnvloedt de klant (bewust of onbewust) het dienstverleningsproces Dienstverlening is een oog in oog proces. De dienstverlener is niet anoniem. De dienstverlening geschiedt in directe wisselwerking tussen klant en leverancier. Het persoonlijk contact is hierbij van groot belang Het moeilijke van dienstverlening is dat bij de klant het product niet zichtbaar achterblijft, maar dat alleen de perceptie van de dienstverlening overblijft. Het imago van de dienstverlener speelt hierbij een belangrijke rol. 3
Wij hanteren voor de dienstverlening van het Servicebureau het concept van resultaatgericht service-management (bron: ST-groep). 3. Toegevoeg- de waarde 2. Dienstenpakket 1. Missie 5. Dienstverleningsproces 4. Imago 1. Missie De missie geeft in korte bewoordingen aan wat de core business van het Servicebureau is en op welke wijze de dienstverlening tot stand komt. De missie van het Servicebureau is: Het Servicebureau ondersteunt het primaire proces van de organisaties die in de Holding vertegenwoordigd zijn. Zij doet dat door het leveren van professionele, herkenbare en servicegerichte dienstverlening aan het College van Bestuur, de school- en clusterdirecteuren en de medewerkers. Zij is een ambitieuze, inspirerende, slagvaardige en flexibele afdeling die enerzijds expertise heeft, adviseert, coördineert, rapporteert en beleid voorbereidt. Anderzijds verricht zij activiteiten die op grond van efficiency-overwegingen of uniformiteit gebundeld zijn. Met deze missie geeft het Servicebureau uiting aan een verbindende, marktgerichte en toonaangevende dienstverlening aan de twee huidige organisaties én eventuele andere organisaties die in de toekomst aansluiting zoeken bij de Holding. 2. Dienstenpakket De domeinen waarin het Servicebureau werkzaamheden verricht zijn: 1. Finance & Control 2. Huisvesting & Facilitair 3. ICT & Informatiemanagement 4. Onderwijskwaliteit 5. Personeel & Organisatie 4
6. Officemanagement 7. Marketing & Communicatie In alle domeinen, behalve in Officemanagement, waarin uitsluitend uitvoerende taken zijn belegd, is capaciteit beschikbaar op zowel adviserend/coördinerend/beleidsvoorbereidend niveau als op uitvoerend niveau. De strategische beleidsplannen en de beleidskalender van de organisaties zijn leidend. Het Servicebureau is en blijft een stafafdeling. Uiteindelijke besluitvorming vindt plaats in de lijn, d.w.z. door het College van Bestuur en zo mogelijk gedelegeerd aan de (cluster)directeuren. Het dienstpakket is er op gericht dat de school- en clusterdirecteuren een zo ruim mogelijke verantwoordelijkheid kunnen dragen. Dit betekent focus op heldere en transparantie informatie (zodat zij goed inzicht hebben) en telkens de afweging of zij ook invloed kunnen uitoefenen of zouden moeten uitoefenen. 3. Toegevoegde waarde Het Servicebureau draagt er zorg voor dat de geleverde dienst bijdraagt aan de effectiviteit en efficiency van het primaire proces. Met andere woorden: er worden door de dienst betere prestaties geleverd in het primaire proces. De dienst is daarmee gericht op die activiteiten die leidinggevenden en medewerkers in het primaire proces niet zelf kunnen verrichten (bv. men heeft het specialisme niet). De (cluster)directeuren zijn aangewezen op het Servicebureau. Dit geeft het Servicebureau de verantwoordelijkheid om minimaal dezelfde prestaties te leveren als een extern Servicebureau dat zou kunnen doen. 4. Imago Omdat de werking van de diensten vooraf moeizaam aan te tonen zijn, speelt het beeld dat de klanten van de dienstverlener hebben, een belangrijke rol bij de verkoop en uitvoering van de dienst. Vertrouwen van de klant in de capaciteiten van de dienstverlener is hierbij een centraal thema. Het imago van de dienstverlener is de optelsom van de historische ervaringen van de klant en de van anderen gehoorde ervaringen met de dienstverlening. Het Servicebureau streeft naar een positief imago op alle domeinen. 5. Dienstverleningsproces De beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening is een resultante van: De verwachting van de klant ten aanzien van de te ontvangen dienst De perceptie van de klant over de dienst. Bij de perceptie spelen twee factoren een rol: o De ervaren kwaliteit van de dienst (WAT) o De ervaren kwaliteit van het proces (HOE) Het is aan het Servicebureau zowel de verwachtingen als de perceptie goed te managen. Zij beoogt dit te doen door bewust aandacht te besteden aan: 5
Betrouwbaarheid: accuraat, correct, op maat, afspraak = afspraak Responstijd: snelheid Competentie: kennisniveau (praktisch en theoretisch), begrip voor een probleem van de klant Bereik- en beschikbaarheid Respect voor de klant : houding en gedrag Communicatie: overdracht van de dienst, aanpassingsvermogen aan de taal van de klant Integriteit Om als Servicebureau succesvol te zijn, streeft zij samenvattend het volgende na: Het Servicebureau levert ondersteuning vanuit de eigen vak-inhoud, op basis van behoeften in de lijn, om de organisatie als geheel effectiever en efficiënter te laten draaien. Hiervoor gaan de medewerkers van het Servicebureau relaties aan met leidinggevenden en medewerkers in de lijn. Zij luisteren, vragen door, kunnen belangen achterhalen en verbinden deze met de inhoud van hun vakgebied. Zij laten de verantwoordelijkheid in de lijn en durven grenzen te stellen als dat nodig is. 6