Contact SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: scoop@sdworx.com www.sdworx.com
29 Driema A f g if t e k a n t o o r: A n t w e r p e n X E r k e nning: P 303742 Sc oop op mens en werk andelijks tijdschrift - Uitgave van SD Worx - Ja argang 8 - nr.29 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2010 D o s s ier Flexibele arbeidsvoorwaarden
s c oop op mens en werk Inhoud Dossier Flexibele arbeidsvoorwaarden Werknemers waarderen duidelijkheid Xavier Baeten, Centre for Excellence in Strategic Rewards, Vlerick Leuven Gent Management School Salaris is al lang meer dan cash alleen Christel Van Wouwe van SD Worx pleit voor een flexibel compensations & benefits beleid Versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden bij AXA Belgium en AXA Bank Freddy Banck, groepsdirecteur Compensation & Benefits, schetst de context Een kleinere wagen plus een fiets ALD Automotive zet de eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid De do s en don ts van het flex income plan Dominique Dillen, business development manager bij SD Worx stelt een gefaseerde aanpak voor Oost West Flexibiliteit en Reward in India en Amerika Interview Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale zekerheid: Onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven Zin en onzin Sportieve teambuilding Werk en leven Karin Nauwelaerts leidde de verhuis van het Antwerpse stadspersoneel naar Den Bell in goede banen De kritische kijk van Hugues Dayez 2 8 11 16 17 20 24 29 32 36 Sociaal-juridische bijlage 38 Thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 Nader bekeken Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector 45 Toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 Nader bekeken Warrants: onbekend maakt onbemind 52 - De kritische kijk van Koen Magerman 55 - Vraag en antwoord Studentenarbeid
edito Loon in tijden van schaarste Hans Joris Vandaag is het heel gewoon om te onderhandelen over loon. Werkgevers worden steeds vindingrijker om in tijden van schaarste talent aan te trekken en te behouden. Werknemers gaan solliciteren met een lijstje van concrete vragen in hun binnenzak of handtas. Ooit was het anders. In de jaren zeventig was loon nog gewoon loon en enkel de happy few hadden een bedrijfswagen. Sindsdien hebben economische, technologische en maatschappelijke evoluties het begrip loon een nieuwe inhoud gegeven. Een grotere wagen ruilen voor een kleinere plus fiets: met duurzaamheid hoog op de agenda, klinkt het zo gek nog niet. Ook onze buurlanden buigen zich over flexibele loonsystemen. In Nederland kan tijd voor geld, geld voor tijd, tijd voor tijd en geld voor geld geruild worden. De Oostenrijkers bedachten de vorsorge-rucksack, een rugzak die werknemers bij eventueel ontslag mee naar de volgende werkgever kunnen nemen. En wat dacht u van een neem-een-ouder-mee-dag in uw bedrijf? Te gek voor woorden? In India is het heel gewoon. Wij zijn duidelijk nog niet aan de grenzen van onze flexibiliteit. Toch beweegt er veel. Kijk maar in dit dossier en laat u inspireren driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1
Dossier Strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal Werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is dat dit essentiële elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven. Xavier Baeten, manager van het Centre for Excellence in Strategic Rewards binnen de Vlerick Leuven Gent Management School, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen. Tine Vos 2 Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het gebied van beloning. We geven ook workshops over concrete thema s zoals verkeersmobiliteit, niet-financiële beloning en bonussystemen, licht Baeten toe. We zorgen daarbij voor academische inkadering, business cases en laten bedrijven mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het beloningsgebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen die helemaal focust op dit onderwerp. Leeftijdsbewust beloningsbeleid Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief. Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kostenbesparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid, maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt, alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000 was retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken, boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers. In België is de situatie in veel opzichten dramatisch, vreest Baeten. Werknemers ouder dan 45 krijgen weinig kansen op onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid. Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten anders gaan denken. Als iemand van 40, 50 of 55 iets nieuws gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun inkomen. Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust beloningsbeleid mogelijk te maken. Vanaf 58 jaar geleidelijk minder dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler
Xavier Baeten: Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar. 3
worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden. Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het verschil kunnen maken. De markt is maar één element in het beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten. Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positioneert in de markt. Kleur bekennen De eerste basisvraag is volgens Baeten Hoeveel willen we betalen? Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het marktgemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur. benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevredenheid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt natuurlijk risico s in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen vertrekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de beloningsstructuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscultuur te ondersteunen. Prestaties als criterium Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepaling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscultuur en dus ook in het beleid? Met andere woorden: waarvoor willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene bedrijf zal individuele resultaten centraal stellen, terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen. Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent bijvoorbeeld vooral overkomen als een caring employer, een bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat teruggeschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financiële sector is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft. Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen. Xavier Baeten: Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag. Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle 4 beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. Ze beloven een goede werksfeer, goede collega s, veel bonussen en
stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan 33 procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen. Puur financiële aspecten zoals de winst voor belasting kunnen als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of juist niet-financiële aspecten zoals werknemerscompetenties en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de bepaling van het loon. Total Rewards concept Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten de keuze van de instrumenten naar voren. Een bedrijf moet bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen. Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten bestaat: financiële en niet-financiële. Het financiële deel omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short (bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives. Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werknemers is tussen 2000 en 2010. Daarbij gaat het vooral om opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBCwerknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen worden. Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Kmo s met koudwatervrees Kleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning, merkt Xavier Baeten nog op. Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk. Niet-financiële beloningscomponenten kunnen heel uiteenlopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier Baetens het element tijd. Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier en daar al met de compressed workweek, waarbij de werknemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantiedagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge én oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscomponent is het work environment: het gebouw, het kantoor waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld wordt als een sterke incentive. Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen. Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe belangrijker vinden dan ouderen. driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 5
Beloning als strategie Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een beloningsstrategie: Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt), waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we? Pas als de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken. Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directiecomité of het remuneratiecomité moet dus de beloningsstrategie voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die comités, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien. Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als dé uitdaging van de komende jaren. Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar. Ik ben er vast van overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren naar het cafetariaplan. Dat betekent dat ze elke categorie medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen maken. Zo n pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetariaplan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit) genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie. Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achtergrondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken, omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren voor werknemers. Mobiliteit op maat Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetariamenu staan, vult Baeten nog aan. Maar er is een duidelijke evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werknemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het precies op maat van zijn situatie kan invullen. Een fair en transparant systeem Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer zijn, lacht Baeten, maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun eindejaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op Prestatiegerelateerd belonen in de lift 6 Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In België zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings systemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.
elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aanvullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een landingsbaan te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers én werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang moeten vinden. Iemand van 70 die nog deels wil werken kan dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen. Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid vooral jobzekerheid en carrièremogelijkheden heel zwaar wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of niet te verlaten. Bonussen en sommige benefits, zoals vakantieopvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internetaansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook dat niet-financiële elementen een grote rol spelen in het engagement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen rechtvaardig behandeld worden en beloond worden via een fair, transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt niet als je er niet over communiceert. Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de juiste strategie, waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. Het is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale aanbod, inclusief alle niet-financiële elementen, duidelijk konden expliciteren, zou dat al een heel verschil maken. x Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven Smartphone Als psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is Herman Konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideeën hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook privé konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privéleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ze willen alleen maar op tijd naar huis, maar dat klopt zeker niet. driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zo n breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen. 7
Dossier Van beloningsmanagement naar inkomensmanagement Naar een flexibel compensations & benefits beleid Salaris is al lang meer dan cash alleen. Bijna alle werknemers kunnen rekenen op allerlei aantrekkelijke voorwaarden bovenop hun vast en variabel salaris. Werkgevers kunnen kiezen tussen meer dan 80 verschillende benefits. Gemiddeld beschikken werknemers over 31 benefits in hun loonkorf. Dit was ooit anders. Christel Van Wouwe Christel Van Wouwe Christel Van Wouwe studeerde Toegepaste Ecomomische Wetenschappen aan de UFSIA en vulde haar licenciaatsdiploma aan met het Compensation & Benefits programma van de Vlerick Leuven-Gent Management School. 8 Ze is al dertien jaar Reward Specialist bij SD Worx en ontwikkelde mee het Flex Income Plan.
Sinds 1965 voert SD Worx jaarlijks salarisenquêtes uit. Dit waardevol archief leert ons dat in de jaren zestig en zeventig aanvullende voordelen een zeldzaamheid waren. En als ze al bestonden, bijvoorbeeld de bedrijfswagen, dan konden enkel de happy few op topniveau of de commerciële profielen, hiervan genieten. De jaren zeventig werden gekenmerkt door hoge indexatiedruk: lonen verhoogden met 12 tot 14 procent op jaarbasis. Alternatieve pistes werden gezocht. Fiscale en sociaaljuridische optimalisatie was hot in de jaren 80. De klassieke benefits, zoals maaltijdcheques, pensioen- en hospitalisatieverzekeringen deden hun intrede, en niet enkel meer voor de hogere echelons. Modern comp & ben beleid Stilaan worden bedrijven er zich van bewust dat verlonen van werknemers een belangrijke schakel vormt in het bereiken van bedrijfsdoelstellingen. Eindelijk krijgt de HR-manager een stem in het bedrijf. Hij moet van nu af aan zijn loonbeleid managen in het kader van de strategische doelstellingen van de onderneming. Maar om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet ook rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers. Iedereen is anders en leeft anders. Waarom bieden we dan nog steeds standaardloonpakketten aan? Maar er zijn ook andere factoren die een impact hebben op de samenstelling van de loonkorf: de snelle technologische evoluties zorgden ervoor dat de portefeuille van de werknemers verrijkt werd met een portable pc, bedrijfsgsm, smartphones, Maatschappelijke evoluties, denk maar aan de toenemende deelname van de vrouw op de arbeidsmarkt, de opkomst van samengestelde en de eenoudergezinnen, deeltijds werken, enz, hebben ook hun stempel gedrukt op reward. De uitdaging als werknemer om zijn work-life balance in evenwicht te houden wordt steeds groter. En in tijden van schaarste en spanningen op de arbeidsmarkt, is de werkgever zeer creatief in het bieden van oplossingen. De new age benefits zijn geboren. Sinds de jaren 2000 zorgt de werkgever voor kinderopvang, strijk- en wasdienst, sportfaciliteiten, medisch onderzoek enz. Dit niet ter vervanging van de klassieke benefits. Deze work-life benefits worden aangeboden bovenop de bestaande aanvullende voordelen. En deze trend blijft zich voortzetten, zo blijkt uit een recent onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx bij meer dan 300 werkgevers. In vergelijking met de praktijk in 2006, blijkt dat tegenwoordig meer werkgevers investeren in work-life benefits: het aantal bedrijven dat thuiswerken of telewerken toelaat, is in vier jaar tijd verdubbeld: van 23 naar 45 procent. Eenzelfde fenomeen merken we op voor het medisch onderzoek: van 25 procent naar 56 procent! 68 procent van de organisaties zouden bereid zijn om in te stappen in een systeem van tijdsparen. Ongeveer de helft van de HR-verantwoordelijken staan positief tegenover een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouderschapsverlof. Organisaties kunnen de druk van de werknemers om flexibiliteit in de samenstelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren. Bovendien is de burger door de band genomen bijzonder geschoold, mondig en zelfbewust geworden. Hij kent zijn waarde en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. De onderhandelingspositie van beide partijen is veranderd. Het initiatief ligt niet langer bij de werkgever, maar gaat uit van de werknemer. Maar ook hier leert de praktijk dat evoluties op de arbeidsmarkt in een vertraagd tempo gevolgd worden. Maar liefst 75 procent van de HR-managers zijn nog steeds gebonden door een vast tot zeer vast beleid met weinig of geen onderhandelruimte. Deze onomkeerbare maatschappelijke verandering, eist een flexibel beleid op vlak van compensation & benefits. We merken een langzame verschuiving van beloningsmanagement naar inkomensmanagement of arbeidsvoorwaarden à la carte. De werknemers zullen steeds meer initiatief en verantwoordelijkheid nemen in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket. Werkgevers zullen daar rekening mee moeten houden als ze medewerkers willen aantrekken, behouden en blijven motiveren. En dat doen ze op dit moment nog niet genoeg. Uit onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx blijkt dat nog maar een beperkt aantal organisaties (8 procent) een systeem van flexibele verloning toepassen. Nochtans geeft 10 procent van de respondenten aan dat ze een flexibel systeem binnen de komende drie jaar willen invoeren. Organisaties kunnen de driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 9
Verzelfstandiging TIJD 10 INKOMENSMANAGEMENT Arbeidsvoorwaarden à la carte (Flex Income Plan) BELONINGSMANAGEMENT Strategische belonen Paternalisme 00 80-90 WORK-LIFE OPTIMALISATIE: Intrede new age benefits: kinderopvang, strijkdienst, FISCAAL-, SOCIAAL-JURIDISCHE OPTIMALISATIE Intrede klassieke benefits: maaltijdcheques, verzekeringen, bedrijfswagen,... 60-70 Vast loon en sociaal dienstbetoon (variabel loon) druk van de werknemers om (meer) flexibiliteit in de samenstelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren. toekomst moet gericht zijn op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidsverhoging. Spijtig genoeg verhindert de te strakke wetgeving in ons land elke vorm van creativiteit en versoepeling in het loonbeleid. In onze buurlanden daarentegen zijn ze wel reeds begonnen met de modernisering van het arbeidsrecht. Om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers. Visionaire HR- managers zien in de toekomst jobrotatie toenemen. Ook werknemers zijn hier voorstaander van. Een andere flexibele werkvorm, met name het projectmatig werken, wordt door 87 procent van onze respondenten als de werkvorm van de toekomst gezien. Multi-inzetbare medewerkers of medewerkers die het vermogen hebben om snel andere taken of functies uit te voeren, worden dan ook als een must gezien door 94 procent van de ondervraagden. Tegelijk heeft de nieuwe generatie veel meer behoefte om zijn job zelf vorm te kunnen geven. Flexibel omgaan met functie en taakverdeling zal steeds belangrijker worden, zo vinden 93 procent van de respondenten. 10 Flexibele toekomst Ook organisatiestructuren zullen in de toekomst flexibele vormen aannemen. Uit onderzoek blijkt immers dat de klassieke traditionele manier om arbeid te organiseren en te verrichten niet noodzakelijk de meest efficiënte is. De organisatie van de In deze nieuwe context kunnen bestaande rigide systemen van verloning, zoals de traditionele functie- beschrijvingen, functiewaarderingssystemen, loonsystemen en de standaardloonpakketten niet staande blijven. Het hele domein van compensation & benefits zal in de toekomst onvermijdelijk een flexibel karakter krijgen. x
Dossier Ongekend maakt onbemind Ook in crisistijd blijft het erg belangrijk medewerkers zo volledig en transparant mogelijk te informeren over al hun loon- en arbeidsvoorwaarden. Een onvolledig of foutief inzicht in het pakket van materiële en immateriële voordelen die zij genieten, kunnen hun tevredenheid, motivatie en bedrijfstrouw ondergraven. AXA is zich daarvan terdege bewust en laat goed informeren en communiceren voorafgaan aan het versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden. Ben De Bruyn Freddy Banck: "We wilden een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar beloningspakket juist is." driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 11
12 Over het project tot flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden zijn AXA Belgium en AXA Bank (zowat 6.000 medewerkers) al in 2008 beginnen praten, herinnert Freddy Banck zich. Als groepsdirecteur 'Compensation & Benefits' bij de personeelsafdeling is hij dé man om de context te schetsen waarbinnen dit project tot stand kwam. Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. "Met concrete gesprekken hierover begonnen wij tijdens het voorjaar van 2009. Met een eerste fase gingen we van start vanaf oktober", vertelt hij. "Jaarlijks doen wij bij alle werknemers van onze groep wereldwijd, dus ook in België, een tevredenheidonderzoek over onze strategie, hun werkvoorwaarden, hoe zij het evenwicht tussen privé en werk ervaren,... Eén van de thema's die we steeds weer aankaarten, is de erkenning, de beloning in de ruime zin. Uitgerekend voor dit punt was de tevredenheidscore het laagste van alle aangeroerde items. Wij leidden daaruit vooral af dat de medewerkers weinig weten over de samenstelling van hun beloningspakket. Zij vergelijken hun beloning altijd op een subjectieve manier. Ofwel zoomen zij in op één bepaald onderdeel van hun beloningspakket om dan vast te stellen dat voor dat specifiek voordeel elders meer geboden wordt, zonder oog te hebben voor het geheel. Of ze vergelijken zich met collega's bij AXA terwijl iedere collega een eigen salarishistoriek en een eigen loonevolutie heeft. Die kan je individueel moeilijk vergelijken." Hier komen blijkbaar de minder gezonde anciënniteitverschillen om de hoek kijken, die de loonniveaus mee blijven beïnvloeden, los van verschillen in verantwoordelijkheid. "In ons land hebben de leeftijdgebonden barema's inderdaad nog een belangrijke invloed op het bepalen van het loonniveau", bevestigt Freddy Banck. "Maar jaarlijks verrichten wij ook samen met consultant Hay een onderzoek op basis van objectieve criteria, marktvergelijkingen voor lonen van mensen met dezelfde verantwoordelijkheidsniveaus. Daaruit blijkt dat circa 60 procent van onze kaderleden bij de 25 procent best betaalde van de markt mogen worden gerekend. Voor deze groep hanteert Hay als selectie de erkende grote bedrijven, zoals BASF, Fortis en andere. Voor de bedienden is die verhouding dezelfde, maar voor deze vergelijking kijken we alleen naar de financiële sector. Toch bleek de perceptie van de werknemers dus anders te zijn en we vonden dat we daaraan wat moesten doen." Beter communiceren Uit dit verschil tussen subjectieve en objectieve kijk op de beloning leidde men bij AXA af dat een betere communicatie met de werknemers zich opdrong: "We moesten onze medewerkers meer en beter uitleg geven", verheldert Freddy Banck. "Daarom brachten wij vorig jaar zowat 900 managers samen voor een uiteenzetting over onze loonpositionering. Daarnaast wilden we een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar beloningspakket juist is. Die reflectie was bij ons bezig toen SD Worx parallel daarmee met een aanbod kwam voor het flexibiliseren van de beloning. Een eerste fase daarvan is een inventaris opmaken van alle loonelementen met een audit van de juridische basis waarop deze beloningselementen steunen. Zo is bijvoorbeeld het buitenwettelijk pensioen waarvoor de werkgever een bijdrage betaalt, traditioneel een loonaspect waar mensen vrij weinig notie van hebben. Periodiek komt dat voor hen wel eens in beeld, wanneer zij de jaarlijkse actualisering ontvangen van hun extralegale pensioenreserve. Maar dit is een heel technische materie en wordt weer vlug vergeten. Er zijn ook minder evidente of minder in het oog springende elementen van de beloning zoals extralegale vakantiedagen, de mogelijkheid om niet op een vaste plek te werken of om thuis te werken." Freddy Banck bevestigt dat thuiswerk leidt tot minder verplaatsingskosten, minder stress, een betere balans tussen werk en privé en zelfs tot een verhoging van de productiviteit. "Dit is inderdaad een niet-financiële beloningscomponent, die ertoe bijdraagt dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Een ander voordeel waar werknemers wellicht niet of weinig aan denken, zijn onze vakantiekampen. Tijdens alle schoolvakanties organiseren wij opvang voor de kinderen van onze werknemers tot 14 jaar. Al die loonelementen wilden wij in kaart brengen en op geregelde tijdstippen meedelen, zodat onze medewerkers op een overzichtelijke wijze zicht konden krijgen op alle onderdelen van hun loonpakket, zowel de geldelijke componenten, als de extralegale verzekeringen en alle andere buitenwettelijke voordelen. Die eerste fase, deze van de inventarisering, moet je bij het toepassen van een 'flexibel income' programma doorlopen. Daarmee wilden we meteen een concreet signaal geven aan iedere werknemer." Individueel document Tastbaar resultaat van de eerste fase was een individuele verklaring van het bedrijf aan iedere werknemer. Dat was niet direct voorzien in de aanpak van SD Worx, maar Freddy Banck
Freddy Banck: Iemand die van een collectieve maatregel gebruik maakt, zoals onze vakantiekampen voor de kinderen van onze werknemers, ervaart dit ook als een individueel voordeel.
14 stond erop. "Dit statement geeft een overzicht van het individuele beloningspakket en de collectieve voorzieningen die voor iedereen gelden zoals bijvoorbeeld de vakantiekampen, sinterklaasfeesten, het vierjaarlijkse medisch onderzoek,... Deze verklaring zal voortaan tweemaal per jaar, in mei en in oktober, ter beschikking gesteld worden van ieder personeelslid, in de eerste fase op papier en later ook elektronisch zodat dit integraal online kan worden geraadpleegd." Wanneer werknemers zich qua beloning vergelijken met collega's zullen de persoonlijke voordelen allicht toch zwaarder doorwegen dan de collectieve voorzieningen waarvan iedereen al geniet? Freddy Banck heeft daar zijn twijfels over: "Neem nu die vakantiekampen. Uiteraard heeft niet iedereen nog kinderen die tot die leeftijdsgroep behoren. Maar werknemers die daarvan gebruik maken, waarderen toch sterk dat dit wordt aangeboden. Wij doen dit ook heel professioneel door dit uit te besteden aan mensen die deskundig zijn in het begeleiden van kinderen. Iemand die van een collectieve maatregel gebruikmaakt, ervaart dit toch als individueel voordeel. Misschien komt dit nu wat paternalistisch over, maar op ons jongste sinterklaasfeest waren hier meer dan 1.000 aanwezigen. Zowel de ouders als de kinderen zijn daar vol lof over. Ik ben er mij van bewust dat veel bedrijven dat vandaag aanbieden en wij daarmee niets buitengewoons doen, maar ons eerste opzet is onze werknemers ervan bewust maken dat ook dit allemaal in hun loonpakket zit." De tweede fase "De tweede fase zal opstarten in het najaar", aldus Banck. "Dan gaan we onderzoeken in welke mate wij een individueel beloningspakket kunnen flexibiliseren, zodat we daarop een cafetariaplan kunnen toepassen. Dat zouden wij aanbieden aan bepaalde groepen van werknemers. Binnen bepaalde marges kunnen zij dan beslissen hoe zij hun loonpakket zullen samenstellen. In principe willen wij voordelen aanbieden waarvan iedereen kan genieten, maar bedrijfswagens bijvoorbeeld zullen alleen voor hogere kaderleden bedoeld zijn. Tenzij men natuurlijk voor het uitoefenen van zijn functie een auto nodig heeft. Het gaat om een soort winkel waarin je voordelen kunt kopen 'à la carte', naargelang je voorkeur en situatie, maar binnen het geboden budget. Zo kan men bijvoorbeeld wat meer verlofdagen 'kopen' voor wat minder loon. Mogelijk zijn oudere werknemers geïnteresseerd in wat minder brutoloon, wat netto niet zoveel hoeft te betekenen, in ruil voor wat meer verlofdagen. Dat kan hun balans tussen privé en werk ten goede komen. Natuurlijk zullen we dat ook met de sociale partners moeten onderhandelen." Deze aanpak kan misschien helpen om de werkzaamheidgraad te verhogen. We moeten met zijn allen langer gaan werken om onze pensioenen en sociale zekerheid betaalbaar te houden, maar dan moet dit ook op latere leeftijd leefbaar blijven. Banck erkent dat meer vakantiedagen voor oudere werknemers kunnen bijdragen tot het verminderen van stress en tot langer beroepsactief blijven. "Nu al kunnen oudere werknemers tijdskrediet opnemen, maar dit heeft een inkomensvermindering tot gevolg. Zij kunnen ook binnen een voltijds uurrooster kiezen om 9 dagen op 10 of 4,5 dagen op 5 te werken. De te presteren 36 uren per week kan men dus anders verdelen. Sommigen maken daar gebruik van. Maar men kan nog andere pistes bewandelen, zoals 5% minder brutoloon wat netto dus een stuk minder is in ruil voor pakweg 10 of 12 vakantiedagen meer. Verschillende generaties kijken verschillend naar hun loonpakket. Jongere werknemers hechten allicht meer belang aan onmiddellijke 'cash' en minder aan uitgesteld loon zoals pensioenverzekeringen, al neemt intussen ook bij hen via de
Freddy Banck Freddy Banck (60) behaalde het diploma licentiaat in de industriële psychologie aan de Katholieke Universiteit Leuven. Doorheen zijn loopbaan werd hij generalist in diverse aspecten van het personeelsbeleid. Hij begon zijn loopbaan bij IPTC Belgium, invoerder van producten van Bosch, Blaupunkt, Bauer, als selectieadviseur en later HR business partner. In 1978 begon hij in de financiële sector. Gedurende zes jaar was hij personeelsmanager bij Manufacturers Hannover Bank Belgium om vanaf 1986 aan de slag te gaan bij de AXA Groep, eerst als personeelsdirecteur bij de toenmalige IPPA Bank. Sinds 1986 stond hij op de loonlijst van Royale Belge, dat daarna fuseerde met AXA. Vandaag is hij verantwoordelijk voor de Directie 'People Rewarding & Social Relations'. Vanuit die functie staat hij in voor alle 'compensation & benefits' materies en voor de relaties met de vakbonden. Daarnaast is hij medeverantwoordelijk voor de Europese ondernemingsraad van de AXA Groep. media het wantrouwen omtrent de betaalbaarheid van de wettelijke pensioenen toe. Toch zal het wel zo blijven dat men op latere leeftijd meer voorrang zal geven aan buitenwettelijke pensioenopbouw. Naast pensioenvorming, vakantiedagen, bedrijfswagens zitten er ook Blackberry's, laptops,... in zo'n cafetariabeloning." Thuiswerk Terug naar thuiswerk. Banck ontkent niet dat dit ook het rekruterings- en retentiebeleid van AXA goed vooruithelpt. Het hoofdkwartier, aan de rand van het Zoniënwoud, is wel aantrekkelijk maar voor vele Nederlandstalige kandidaten niet makkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Zegt Freddy Banck: "In vergelijking met sommige andere grootbanken in het Brusselse betekent dit voor ons een handicap op de arbeidsmarkt. Wij denken dat thuiswerk, of werken los van een vaste plek, pluspunten zijn voor onze wervingspolitiek. Sinds lang werken wij met glijdende werktijden. Onze gemiddelde anciënniteit is 17 jaar, wat typisch is voor onze sector. Ons verloop is dus laag. Maar exitinterviews, die wij systematisch organiseren wanneer mensen ons zelf hun ontslag geven, leren ons dat het woon-werkverkeer de voornaamste reden voor hun vertrek is. Kortom, voor ons is thuiswerk geen overbodige luxe." Helaas hebben nog vele bedrijven koudwatervrees voor thuiswerk. Wordt het dan niet de hoogste tijd dat zij hun wantrouwen en angst hiervoor laten varen? "Er blijft natuurlijk die hardnekkige idee dat mensen moeten gecontroleerd worden. Vooraleer iemand start met thuiswerk, doen wij een assessment. We willen uiteraard weten of de medewerker dit aankan, maar hij doet ook een zelfonderzoek. Zo wordt hij er zich meteen van bewust dat hij door thuiswerk heel wat verantwoordelijkheid zelf moet opnemen, autonoom moet kunnen werken, zichzelf regels kunnen opleggen, genoeg zelfdiscipline hebben. Uit deze tests blijkt dat zowel de medewerkers als het management heel tevreden zijn over het thuiswerk. Dit succes verklaart waarom wij thuiswerk willen uitbreiden en er een cao over willen afsluiten. De installatie van een beveiligde werkpost thuis brengt wel een vrij zware investering met zich mee, maar wij willen daarmee doorgaan omdat we geloven dat het verhogen van de productiviteit en de werknemerstevredenheid deze kost vrij snel kan terugbetalen. Dit zijn allemaal nog slechts denkpistes in het project van flexibilisering. We zullen die nog verder moeten uitwerken. Omdat het gaat om aanpassingen van essentiële loon- en arbeidsvoorwaarden moeten wij voor de meeste van deze thema's sowieso overleg plegen met de vakbonden. Dit proces van onderhandeling en bewustwording zal dus de nodige tijd vergen. SD Worx was voor ons totnogtoe een uitstekend klankbord op juridisch vlak en wij konden van hun diensten als consultant goed gebruik maken omdat zij in deze materie een veel ruimere kijk hebben op de markt. Zij kunnen ons suggesties doen, door hun kennis van goede praktijken die ons kunnen inspireren. Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. Dat zij ons op een andere manier naar aspecten van dit hele proces laten kijken, is één van de verwachtingen die ik van hen heb. Het werk is zeker nog lang niet af." x driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 15
Dossier Flexibel loonbeleid bij ALD Automotive Kleinere bedrijfswagen + PC of fiets ALD Automotive zet zijn eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid. Medewerkers kunnen er voor kiezen hun hele budget te spenderen aan een bedrijfswagen of hun budget op te splitsen en dus te kiezen voor een kleinere wagen aangevuld met andere extralegale voordelen. Hilde Vereecken 16 Kaderleden en commerciële medewerkers van leasingmaatschappij ALD Automotive kunnen sinds 2008 kiezen voor een kleinere, milieuvriendelijkere bedrijfswagen. In ruil hiervoor kunnen ze kiezen uit een pakket van extralegale voordelen zoals aanvullende kinderbijslag, een reischeque, sport- en cultuur cheques, een fiets of een pc. We willen met dit initiatief medewerkers stimuleren te kiezen voor bedrijfswagen met een lage CO2-uitstoot. Maar dit Flex Income Plan past ook in het stroomlijnen van ons bedrijfswagenbeleid dat steunt op vijf aspecten: aantrekkelijkheid, veiligheid, milieuvriendelijkheid, flexibiliteit en kostenoptimalisatie, zegt Sandra de Kerckhove, financieel directeur bij ALD Automotive. Het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Een bedrijfswagen maakt integraal deel uit van het verloningspakket van kaderleden en commerciële medewerkers. Maar niet iedereen hecht evenveel belang aan het type van bedrijfswagen. Hen willen we tegemoet komen door meer keuzemogelijkheden te bieden, motiveert Sandra de Kerckhove. Al blijkt een grote bedrijfswagen voor velen toch nog een belangrijk onderdeel van het verloningspakket te zijn. Amper tien procent maakt van de mogelijkheid gebruik. We hadden verwacht dat meer mede werkers een deel van hun autobudget zouden inruilen voor de alternatieve extralegale voordelen, zegt Sandra de Kerckhove een beetje ontgoocheld. Een wagen is voor velen nog steeds een statussymbool. Een andere verklaring voor het geringe succes is dat de alternatieve extralegale voordelen door de strenge Belgische fiscale wetgeving niet zo aantrekkelijk zijn. Maar het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Het vergt ook een mentaliteits wijziging. Toen we onze plannen aankondigden, reageerden velen verbaasd. Het flexibiliseren van de bedrijfswagenpolitiek is gepaard gegaan met een lange en intensieve communicatiecampagne. Niettegenstaande het geringe succes, beoordeelt Sandra de Kerckhove het initiatief positief. We analyseren de mogelijkheid om nog andere facetten van het verloningspakket te flexibiliseren via een cafetariaplan. Vanzelfsprekend moeten de keuzemogelijkheden overeenstemmen met de behoeften en wensen van de medewerkers. Het uiteindelijke objectief is er voor te zorgen dat medewerkers netto meer salaris overhouden en daar zullen zij wel oor naar hebben, besluit Sandra de Kerckhove. x
Dossier Loon op maat Elk zijn voordeel De maatschappelijke individualisering laat zich ook in het bedrijfsleven voelen en daagt HR uit tot een aanpak op maat. Het Flex Income Plan kan soelaas bieden. Dominique Dillen (business development manager bij SD Worx) licht de do s en don ts toe. driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 Goele Geeraert Dominique Dillen: Het Flex Income Plan kan je wervings- en retentiebeleid versterken. 17