Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen

Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen

5 Hoofdstuk 1 Uw organisatie in conditie Deze handleiding is bedoeld om op gestructureerde wijze in relatief kort tijdsbestek in het management team overeenstemming te bereiken over de huidige positie, de noodzaak en inhoud van de gewenste veranderening en over het uiteindelijke doel, de ambitie Er wordt een beproefde methodiek aangereikt met vijf stappen: Verkennen Extern orienteren Postitie bepalen Ambitie bepalen Implementeren De beschrijving van iedere stap is onderverdeeld in Gebruik de beschrijvingen in de paragraaf doel om met elkaar in het managementteam te bespreken wat de uitvoering van dit element zou moeten opleveren. Er worden drie groepen onderscheiden in deze handleiding: Het Managementteam van de organisatie De ondersteunende staf die relevante gegevens verzamel, ordent en op overzichtelijke wijze presenteert ter voorbereiding op de werksesies De procesbegeleider intern of extern die voor, tijdens en na de werksessies met het MT ervoor zorgt dat het proces van positie en ambitie optimaal verloopt. 7 Hoofdstuk 2 Het INK managementmodel Het INK managementmodel bestaat uit: Tien aandachtsgebieden Vier dimensies voor de diagnose van de organisatiegebieden Twee veranderkundige concepten: PDCA-cyclus en IMWR-cirkel Vijf fundamentele kenmerken. 2.1 de structuur van het model Het INK model bestaat uit tien onderling verbonden aandachtgebieden, deze zijn opgesplitst in vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. Het organisatiedeel betreft de werkwijze en de inrichting van de organisatie. Het resultaatdeel kijkt naar wat de organisatie heeft bereikt in de ogen van de stakeholder. De vergelijking tussen de gestelde doelen en de bereikte resultaten vormt de basis en inspiratie voor het verbeteren. De aandachtsgebieden vormen de structuur om de conditie van de organisatie te versterken. Onderwerpen die daarbij aan de orde kunnen komen zijn: Leiderschap: de manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar visie en missie vertaald naar te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbende. Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Management van middelen: de manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Management van processen: de manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en verbetert of vernieuwd. Klanten en partners: in dit aandachtsgebied komt aan de orde in welke mate de organisatie voldoet aan de verwachting van klanten en partners

Mederwerkers: in dit aandachtsgebied komt de vraag naar voern in hoeverre de organiatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers (hoe denken zij over hun bedrijf) Maatschappij: elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Bestuur en financiers: de continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaals door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Verbeteren en vernieuwen: hierin zit de essentie van het INK model. De uitkomst van de metingen in de resultaatgebieden zal ongetwijfeld tot een baaierd aan verbeterden leiden. 9 2.2 PDCA-cyclus en IMWR-circel PDCA-cyclus Plan: bepalen van richting, stellen van doelen en plannen van uitvoering Do: inzetten van medewerkers en middelen en uitvoering van werk Check: meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd Act: Analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen De PDCA circel is in het INK model terug te vinden: Plan: leiderschap en strategie en beleid Do: Management van medewerkers, middelen en processen Check: De vier resultaatgebieden Act: het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen De IMWR circel Veranderen is niet alleen een rationeel proces; het komt ook neer op het op de juiste manier aanspreken - inspireren en mobiliseren van mensen. Inspireren: Prikkelen van de geest, genereren van nieuwe ideeën. Mobiliseren: benutten van de inspiratie Waarderen: bepalen wat werkelijk van waarde is & Erkenning voor gepleegde inspanning Reflecteren: de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die behaald zijn, en de manier waarop. De IMWR circel is verspreid in en door het model. Met name in de aandachtsgebieden Leiderschap en management van medewerkers en in het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. 10 2.3 vijf fundamentele kenmerken De conditie van een organisatie is aan een aantal kenmerken af te lezen. Het INK model is gebaseerd op de kenmerken van een organisatie die in topconditie verkeert: Inspirerend leiderschap: de leiding bepaalt een uitdagende koers en daagt deze uit. De leiding luistert, inspireert en mobiliseert Bouwen en vertrouwen: iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het resultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Samenwerking: Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Resultaatgerichtheid: De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbende. Continu verbeteren en vernieuwen: Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. 11 2.4 Vier dimensies Om als management en goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen bevat het INK model een vier-dimensionale bril. Voor alle organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen van het niveau van: De activiteit Het proces De organisatie als geheel De keten/het netwerk De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt met een set van zzes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de

huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rob van de mens en de aansturing. Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van en proces. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten. De activiteit eindigt wanneer het gespecificeerde product of de dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel Proces: Een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedefinieerd eindproduct levert voor een (interne) klant. Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoeften van klanten, partners en andere groepen belanghebbende in balans houdt. Keten: de keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners, die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten. 12 Hoofdstuk 3 Verkennen Het verkennen is bedoeld om als management de conditie en de prestatie van de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden. In de verkenningsfase wordt een besluit genomen over een eventueel vervolgtraject en worden de eerste ideeen gevormd over het te bereiken doel; de ambitie. En ook over de vraag of het INK model een geschikt instrument is om het veranderingsproces te structureren. In de werksessie wordt met elkaar een globaal beeld gevormd van wat er de komende jaren moet veranderen om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. Daarbij is het van belang al een eerste inschatting te maken van de moeilijkheidsgraad van de gewenste veranderingen MT brengt de discussie over de gevoelde onrust en de consequentie voor de organisatie op gang. De staf verzamelt en ordent beleidsinformatie. De procesbegeleider is gesprekspartner van de staf en geeft leiding aan de werksessies. In de verkenningsfase zijn er legio methode die de organisatie kan gebruiken om de dialoog te voeden. 14 Hoofdstuk 4 Extern oriënteren Deze stap heeft een tweeledig doel: Zicht krijgen op de voor de organisatie relevante ontwikkelingen op en termijn van drie tot vijf jaar Per INK resultaatgebied een analyse van doelgroepen en bijbehorende succesfactoren. Relevante ontwikkeling worden in deze stap in een breed kader geplaatst, verder dan het huidige werkterrein. De scope wordt verlegd van huidige producten/diensten en klanten naar competenties en markten. Kansen en bedreigingen komen in beeld. Het doel is om een duidelijk idee te hebben over de omgeving waarin de organisatie opereert en welke veranderingen zijn te voorzien. Het tweede doel is meer op de huidige situatie gericht en bedoeld om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om resultaatgericht dus extern gedreven - te kunnen werken. Het resultaat is een overzicht van doelgroepen en succesbepalende factoren voor elk resultaatgebied. Dit overzicht wordt gebruikt als input voor de positiebepaling Om de toekomstige ontwikkelingen in beeld te brengen kan gebruik gemaakt worden van oa: een SWOT analyse, 5 krachtenmodel of onderdelen van de flexibiliteitscan van volberda.

Na discussie en conclusies over de te verwachten externe ontwikkelingen wordt de scope verlegd naar de huidige situatie. Wat zijn nu de belangrijkste doelgroepen en de bijbehorende succesfactoren. MT geeft opdracht om het voorbereidende werk te doen, en communiceert hierover de organisatie. De staf brengt de ontwikkelingen in kaart. De procesbegeleider is betrokken bij de voorbereiding van de werksessies. Externe ontwikkelingen Om de externe ontwikkelingen in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van een schema waar een onderscheid wordt gemaakt tussen: - Markt - Technologie - maatschappij groepen en succesfactoren: - resultaatgebied klanten en partners o klantgroepen ordenen (leeftijd; inkomen koopgedrag; soort klant; soort product of dienst) o partners ordenen naar: wederzijdse afhankelijkheid; soort product/dienst; technologie o succesfactoren voor klanten (bereikbaarheid; imago; nakomen afspraken; leverbetrouwbaarheid) o succesfactoren partners (continuïteit; nakomen afspraken; informatievoorziening) - resultaatgebieden medewerkers o medewerkers orderenen (functie; dienstverband; organisatie onderdeel) o succesfactoren: (betrokkenheid; samenwerking; klantgerichtheid; loyaliteit) - resultaatgebied maatschappij o maatschappelijke doelgroepen (lokale omgeving; actiegroepen; pers; politiek) o succesfactoren ( werk voor special doelgroepen; duurzame oplossingen; reputatie; samenwerking omgeving) - resultaatgebied bestuur en financiers o doelgroepen (aandeelhouders; bank; raad van bestuur; gemeenteraad; inspectie) o succesfactoren (klanttevredenheid; marktaandeel; rendement; bezettingsgraad) 18 Hoofdstuk 5 Positie bepalen De focus wordt verlegd naar de gang van zaken in de eigen organisatie om de essentie van de bedrijfsvoering boven tafel te krijgen. In de vorm van een positie bepaling van de huidige situatie worden de sterke punten en de mogelijkheden tot verbetering op systematische wijze in beeld gebracht. Het doel is om in het MT consensus te verkrijgen over de uitkomsten van deze positiebepaling en een besluit te nemen over het vervolgtraject De positiebepaling is opgebouwd uit drie delen: analyseren van de organisatiegebieden, in kaart brengen van de behaalde resultaten en beoordeling van het verbetervermogen. MT beslist over reikwijdte van de positiebepaling, stelt een team samen en neemt kennis van de methode. De staf ondersteunt de procesbegeleider bij de voorzieningen en uitvoering van de werksessies. De procesbegeleider geeft instructie en toelichting aan individuele teamleden. Is toegevoegd in de bijlage van de handleiding.

klein invloed op resultaten middel groot 20 Hoofdstuk 6 ambitie bepalen Deze stap bevat drie doelstellingen: het trekken van conclusies uit de analyseresultaten van de stap extern oriënteren en de stap positie bepalen. In het verlengde daarvan opnieuw beoordelen en zondig bijstellen van de globale ambitie. meer gefundeerde ambitie te concretiseren. Vanuit een visiedocument een beleidsplan of/en strategisch plan voor het komende jaar (of jaren) opstellen. Dit bestaat uit twee delen: - te bereiken resultaten - benodigde inspanningen. De doelstellingen worden bij voorkeur geordend volgens de resultaatgebieden van het INK model, de benodigde inspanning worden in hoofdlijnen uitgewerkt voor de vijj organisatiegebieden. Het gaat hier om wat. hoe de verandering tot stand komt, komt in de stap implementeren aan de orde. MT reflecteert op de uitkomst van de positiebepaling en stelt de hooflijnen van het visiedocument vast waarin de ambitie wordt beschreven. De staf verzamelt, ordent en vast de relevante info samen. De procesbegeleider geeft vanaf deze stap geen leiding meer aan de sessies. Enkele ondersteunende vragen zijn (meer in de handleiding): - wat is de ambitie van de organisatie - wat is de gedachte achter deze ambitie - wat is het businessmodel - wat is de belangrijkste uitdaging die de organisatie over 3 tot 5 jaar met succes is aangegaan. 22 Hoofdstuk 7 Implementeren Prioriteiten stellen Het ontwerp voor het te vernieuwen of te verbeteren huis is gereed en de bouwstenen liggen binnen handbereik. Om de keuzes en prioritieten te ondersteunen kan behulp van een matrix gemaakt worden. Verkrijgen draagvlak Veranderen is mensenwerk en er zijn veel meer mogelijkheden om het te laten mislukken dan het te laten slagen. In feite gaat het om twee afwegingen: Verandernoodzaak verandervermogen/bereidheid Organisatiebelang persoonlijk belang makkelijk uitdagend moeilijk Het veranderproces moeilijkheidsgraad Veranderen is een continu proces dat zich op elk moment en elk niveau in de organisatie afspeelt. Het is van belang na te gaan of de aard van de verandering en het veranderingsproces bij elkaar passen. Een planmatige uitvoering van een veranderproces bestaat uit: - toewijzen veranderdoelen - opstarten verbeteractiviteiten - invullen van de randvoorwaarden - uitvoeren van het verbeterplan en communicatie toetsen, bijstellen, borgen hiermee wordt de PDCA cyclus en de IMWR circel rond gemaakt.