Pedagogisch Bureau Vlaams Secretariaat van het Katholiek Onderwijs vzw

Pedagogisch Bureau Vlaams Secretariaat van het Katholiek Onderwijs vzw Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van een strategisch partnerschap (KA2) Karine Van Thienen, stafmedewerker internationalisering Welke informatie heb je nodig om een aanvraag voor een strategisch partnerschap in te dienen? Hoe stroomt dit met het beleid van de school? Hoe zorg je ervoor dat het project breed gedragen wordt? Welke afspraken maak je binnen de school om impact en duurzaamheid van de werking te borgen? Hiertoe hebben we een sjabloon ontwikkeld, dat de verschillende aspecten van de projectaanvraag in kaart brengt. Enerzijds is een deel informatie nodig over de organisatie en werking binnen de school, anderzijds is er informatie nodig over de partnerscholen. Daarnaast kunnen partners inspirerend werken voor de aanvraag. Hoe meer zij betrokken worden bij de aanvraag, hoe breder het eigenaarschap, hoe meer kans op slagen het project zal hebben. 1 KRIJTLIJNEN VAN HET PROJECT Binnen Erasmus+ kan je cofinanciering krijgen voor een project dat tegelijk inspeelt op de Europese prioriteiten en op de uitdagingen en noden van de school. De Europese prioriteiten voor schoolonderwijs zijn erg ruim: alle acties om vroegtijdig schoolverlaten te voorkomen, inclusief preventieve acties met betrekking tot een sterk voorschools onderwijs; acties die het niveau van de sleutelcompetenties 1 en basisvaardigheden verhogen, inclusief de evaluatie van deze competenties en vaardigheden; al wat betrekking heeft op kwaliteitsverbeteringen, innovatie, excellentie en een sterkere internationalisering; acties om het leren van talen, taalkundige diversiteit en intercultureel bewustzijn en leren te bevorderen; de versterking van ICT-integratie in lesgeven en leren; acties die beogen de leraren en leiderschapscompetenties te verbreden en te versterken. De eerste vraag betreft de reden waarom de school een Europees project wil opstarten. Uitgangspunt zijn de noden, uitdagingen en prioriteiten van de school. Wat is de volgende stap in de moderniseringsagenda van de school? Is het een nieuwe actie, of bouwt het verder op eerdere activiteiten? Is het projectvoorstel gebaseerd op een behoefteanalyse? Zijn er bevragingen gehouden met relevante actoren (inrichtende macht, directieteam, leraren, leerlingen, ouders, externe ondersteuners )? Wat is het thema of onderwerp van het project, op basis van de geselecteerde prioriteit(en) van de school? Zijn er verschillende thema s die aan elkaar gekoppeld worden? Welke overkoepelende term geeft het best de uitdaging weer? En vervolgens: wat is het verwachte resultaat? Ligt dat voornamelijk op niveau van de school, van de klas, van het leren van de leerlingen? Is het een combinatie van deze niveaus? Wie functioneert beter als de projectverwachtingen gerealiseerd zijn? Wat loopt beter in de school? Heeft het project tot doel materialen of instrumenten te delen 1 Sleutelcompetenties voor een leven lang leren (5-8 zijn de transversale competenties) 1. Communicatie in de moedertaal 2. Communicatie in vreemde talen 3. Wiskundige competentie en basiscompetenties op het gebied van exacte wetenschappen en technologie 4. Digitale competentie 5. Leercompetentie 6. Sociale en burgerschapscompetentie 7. Ontwikkeling van initiatief en ondernemerszin 8. Cultureel bewustzijn en culturele expressie Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 1

of uit te werken? Gaat het om schoolorganisatie? Om competenties van leraren of leidinggevenden? Om de aanpak in de les? Op basis van deze elementen kunnen de projectdoelstellingen geformuleerd worden. Wat zijn de algemene doelstellingen? Verder kunnen in functie van de beoogde resultaten ook meer specifieke doelstellingen geformuleerd worden. Wat zijn de doelstellingen in termen van verbrede, verdiepte of nieuwe kennis van bepaalde actoren? Wat zijn de doelstellingen in termen van professionalisering van het personeel? Zijn er ook relevante doelstellingen in termen van beter of efficiënter leren van de leerlingen? In het aanvraagformulier wordt specifiek naar de doelstellingen gevraagd in de samenvattende beschrijving van het project. Vraag 3g naar de verwachte uitkomsten van het project, 5b en 5d over kwaliteit en evaluatie, 9a en 9c over impact en duurzaamheid bouwen eveneens verder op de projectdoelstellingen. Doelstellingen zijn ook bepalend voor de selectie en de aanpak van de activiteiten (vragen 3d, 6, 8). Een schooluitwisselingsproject kan zich beperken tot uitwisselen, van en met elkaar leren, bundelen van praktijken In de aanvraagformulieren komt ook het element intellectueel product voor, waarvoor personeelskosten kunnen gevraagd worden. Een intellectueel product gaat verder dan bundelen, structureren of systematiseren van bestaande praktijken of knowhow: het gaat om de creatie van een origineel en innovatief product, dat ook via multiplicatie-activiteiten moet verspreid worden. Bij een schooluitwisselingsproject worden personeelskosten geïntegreerd in de maandelijkse bijdrage van 500 voor de coördinator, van 250 voor de partnerscholen. Op welke basis werden de projectpartners geselecteerd? Op basis van eerdere succesvolle samenwerking? Op basis van specifieke expertise of context-gerelateerde factoren? Op basis van geografische ligging, om uiteenlopende onderwijstradities met elkaar in gesprek te laten gaan? Om te kunnen leren in een partnerschap is het belangrijk om verschillende perspectieven op eenzelfde thema of complementaire expertises in het consortium bijeen te brengen. Is het consortium verscheiden genoeg om te kunnen leren, homogeen genoeg om dezelfde taal te kunnen spreken? Welke expertise of knowhow is er nodig om de uitdaging tot een goed einde te brengen? Hoe wordt deze verdeeld binnen het partnerschap? In elk project moet ook een nieuwkomer geïntegreerd worden: een school voor wie Europese projectwerking nieuw is. Op welke basis wordt deze geselecteerd? Een laatste aspect betreft de aanpak van samenwerking en communicatie tussen de partners, twee belangrijke taken voor de projectcoördinator. De samenwerking heeft betrekking op het werk tijdens en tussen de projectvergaderingen en zal resulteren in verslaggeving en eventuele uitwerking of bundeling van praktijken of instrumenten. De meest gebruikelijke aanpak van projectwerking is het sandwich-model, waarbij het grootste deel van het projectwerk tussen de vergaderingen gebeurt, en op de vergaderingen voorgesteld en besproken wordt. Op gebied van time management is deze aanpak ook zeer efficient. Hoeveel vergaderingen worden er gepland? Worden er ook leeractiviteiten gepland? Wie neemt deel aan deze vergaderingen of leeractiviteiten? Continuïteit in representatie op de vergaderingen leidt tot efficiënt werken, anderzijds biedt de deelname van zoveel mogelijk verschillende personeelsleden een bredere draagkracht aan de werking. Een tussenoplossing voorziet in een vaste vertegenwoordiger, samen met een of meerdere collega s die elkaar afwisselen, naargelang de belangstelling en het thema van de vergadering. Wordt er steeds in plenum gewerkt? Zijn er focusgroepen? Wordt een systeem van buddying opgezet waarbij de partners elkaar ondersteunen, aansturen, eerste feedback geven? Dat laatste is zeker geen overbodige luxe bij een project waarin veel scholen betrokken worden. Wordt verondersteld dat elke partner binnen de school een bredere projectgroep opricht die de vergaderingen voorbereidt en opvolgt? Hoe worden de internationale vergaderingen opgevolgd? Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 2

Wat is de communicatiestrategie van het project? Welke kanalen worden hier gebruikt? De Europese Commissie moedigt gebruik van het etwinning-platform 2 aan. Hoe frequent wordt er gecommuniceerd? Wie is het aanspreekpunt voor administratieve, inhoudelijke, organisatorische interacties? Wordt alleen binnen het partnerschap gecommuniceerd? Welke externe actoren worden mee opgenomen in de communicatie? Gaat het om onderwijsactoren, lokale actoren? De mijlpalen in de realisatie van de projectdoelen kunnen zichtbaar gemaakt worden in een tijdslijn, die als basis dient voor de volgende stap: de uitwerking van het projectverloop.. 2 PROJECTVERLOOP In het aanvraagformulier worden vragen gesteld over de voorbereidingsfase, de implementatiefase en de opvolgingsfase. 2.1 Voorbereiding De voorbereiding op een Europees project kan volgende elementen inhouden: een behoefteanalyse, een literatuurlijst op nationaal en internationaal niveau, een stand van zaken per deelnemende school of land, het selecteren van een of twee instrumenten, materialen die de huidige situatie weergeven of die het dichtst bij de gewenste situatie aanleunen De voorbereiding kan er ook in bestaan een lijst van lokale, regionale, nationale en internationale aanspreekpunten voor de verspreiding van het project samen te stellen en een eerste reeks berichten in verband met het projectopzet. Verder kan de voorbereiding betrekking hebben op (een reflectie over de) kwaliteitscriteria of indicatoren voor het gewenste resultaat. Wie wordt bij de voorbereiding betrokken (intern en extern)? In principe gaat het om een soort stand van zaken en een deel voorbereidend werk waardoor het project vlot kan starten na de bekendmaking van de selectie. 2.2 Implementatie In de implementatie of uitvoering van het project heeft de coördinerende organisatie een belangrijke rol: zij gaat een contract aan met Epos om de aangevraagde activiteiten uit te voeren, stuurt de projectwerking aan en is eindverantwoordelijke. In geval van niet-naleving van het contract wordt zij aangesproken om beursbijdragen voor niet uitgevoerde activiteiten terug te betalen. De coördinator is dus de projectbeheerder. Project management 3 houdt activiteiten in zoals planning, budgetbeheer, communicatie met de partners, opvolgen dat de geplande activiteiten en resultaten tijdig uitgevoerd worden. 2.2.1 Budgetbeheer en time management In principe wordt het volledige projectbudget aan de coördinator toevertrouwd, die op basis van een written agreement, i.e. afspraken i.v.m. rollen en verantwoordelijkheden, na ontvangst van facturen of werkpakketten, de afgesproken bedragen doorstort. Alleen bij strategische partnerschappen tussen scholen krijgt elke school afzonderlijk haar gedeelte van de beurs van haar eigen nationaal agentschap. Dit neemt niet weg dat de coördinator eindverantwoordelijke blijft voor Epos. Bij een schoolpartnerschap is het budgetbeheer voornamelijk verbonden aan de mobiliteiten: internationale projectvergaderingen en leeractiviteiten, eventueel ook uitwisselingen van 2 www.etwinning.net 3 Een handig instrument voor projectbeheer vind je op http://www.european-projectmanagement.eu/fileadmin/images/survival_kit_en.pdf (Survival kit. Managing Multilateral Projects in LLP). Je vindt er o.m. een handleiding rond beheer, planning, administratie, evaluatie en disseminatie van je project. Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 3

leerlingen. Welke afspraken worden tussen de partners gemaakt voor deze ontmoetingsmomenten? Vervoerskosten worden wellicht door de afzonderlijke scholen betaald. Wat met de verblijfskosten? Organiseert de coördinator een gemeenschappelijke verblijfplaats? Pre-financiert hij de verblijfskosten? Wat is de rol van de ontvangende school? Wie betaalt wanneer aan wie? In grote strategische partnerschappen worden centraal ook personeelskosten en uitzonderlijke kosten uitbetaald. Belangrijk is hier om nooit geld te storten zonder factuur of aangeleverd werk. Time management heeft te maken met de nauwe opvolging van het werkplan. Een evenwichtige spreiding van de activiteiten en graduele opbouw van het eindresultaat, met bijbehorende documentatie (verslagen, instrumenten, materialen, presentaties ). Van elke activiteit wordt verondersteld dat ze een meerwaarde betekent voor de realisatie van de projectdoelen. Hoeveel transnationale activiteiten worden gepland? Hoe lang duren ze? Hoe wordt ervoor gezorgd dat de tijd efficiënt gebruikt wordt? Hoe worden de vergadering voorbereid? Hoe worden ze opgevolgd? Welke ondersteuning wordt voorzien om de impact te vergroten? 2.2.2 Kwaliteitszorg Waaruit blijkt dat je project goed verloopt? Dat het potentieel dat het consortium biedt ten volle benut wordt? Dat de producten goed zijn? Dat je communicatie efficiënt is? Hoe wil je dat opvolgen? Hoe verzeker je dat je gefocust werkt? Hoe evalueer je deze aspecten? Welke partner neemt de leiding in de opvolging en evaluatie van de kwaliteit? In een eerste projectvergadering kan je als consortium verwachtingen en realisatieniveaus afstemmen en in werkafspraken gieten. In je aanvraag wordt gevraagd wie instaat voor de kwaliteitscontroles wat is het profiel van het personeelslid dat de kwaliteit van de activiteiten en resultaten opvolgt. Er wordt eveneens gevraagd welke activiteiten en (kwantitatieve en kwalitatieve) realisatie-indicatoren gehanteerd worden. Evaluatie kan intern of extern zijn. Intern duidt op het partnerschap en de deelnemende scholen. Je kan de efficiëntie van de vergaderingen, voorbereidende en opvolgingsactiviteiten, leer- of disseminatie-activiteiten en instrumenten, materialen evalueren. Externen zijn extern aan het consortium: deelnemers aan verspreidingsactiviteiten, potentiële gebruikers, derden zoals ouders of lokale partners. In sommige projecten wordt ook een externe evaluator aangesteld. Kwantitatieve evaluatie wijst op het gebruik van bv. gesloten vragenlijsten, internet-bevragingen (bv. met Survey Monkey 4, een tool om gratis internet-enquêtes uit te voeren), het tellen van de bezoekers op bepaalde website-pagina s Kwalitatieve evaluatie kan via open vragen, diepteinterviews, maar ook bv. via een project-portfolio of een blog. Worden er in het project specifieke maatregelen genomen om de kwaliteit geregeld, voortdurend te bewaken? Wordt dit in de agenda van de meetings voorzien? Wordt dit met zelfevaluatie, peer evaluatie, plenaire reflectie gerealiseerd? Wordt een buddying- of critical-friending-systeem opgezet? Worden er afspraken gemaakt over de wijze waarop in respect gereageerd wordt op producten, ideeën, voorstellen van de partners? Two stars and a wish bv. twee positieve elementen en een suggestie ter verbetering? Wordt erop gelet dat er bij minder empathie met de ideeën van de ander een vraag gesteld wordt, en niet een gij-statement geformuleerd wordt Hier zitten we in het risicomanagement van de samenwerking: maatregelen om conflicten in goede banen te leiden. Uit afwijkende opinies kan leren ontstaan, en dan is de vraag hoe dat leren vergemakkelijkt wordt en op niet-bedreigende wijze kan plaats vinden. Leren betekent ook dat fouten maken mag. 2.2.3 Soorten activiteiten en doelgroepen 4 https://nl.surveymonkey.com/ Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 4

Een eerste type activiteit is de klassieke internationale projectvergadering. Hoeveel vergaderingen plan je per werkjaar? In principe organiseren de deelnemende scholen om beurt een vergadering. Hoe bouw je de focus van elke vergadering op zodat je op de totale duur van je project je doelen realiseert en je producten afwerkt? De financiële bijdrage voor een projectvergadering is beperkt tot een beperkte bijdrage voor de verplaatsing en een forfaitair bedrag voor accommodatie dat een verblijf van een 3-tal dagen voorziet. Je kan ook een leer- of opleidingsactiviteit voorzien (minimum 5 dagen). In dat geval toon je aan hoe de leeractiviteit bijdraagt tot het realiseren van je eindresultaat. Het kan om een observatie-activiteit gaan, een dialoog met relevante plaatselijke experten die elk een bijkomend perspectief op je uitdaging of thema bieden. Het kan afgerond worden met verwerking van het geleerde binnen het partnerschap en transfer naar de eigen praktijk. Je kan ook leerlingen betrekken in je activiteit. Hierbij zijn er drie mogelijkheden: een korte termijn uitwisseling, blended learning (virtuele mobiliteit, i.e. projectwerk op afstand, met momenten van fysieke uitwisseling) of lange termijn mobiliteit, de zogenaamde IPM of individuele leermobiliteit, waarbij leerlingen bv. een trimester les volgen in een partnerschool op basis van een leerarrangement dat de zendende en de ontvangende school afstemmen. Voor de planning van de activiteiten vertrek je van het gewenste resultaat van je project. Je splitst dit eventueel op in bouwstenen of mijlpalen en je ontwerpt een activiteitentraject dat tot je eindproduct leidt. In sectie 3 van het sjabloon besteden we aandacht aan de kalender en de opsomming van de activiteiten. 2.3 Opvolging Je project-concept vertrekt van een duidelijke nood of uitdaging in de reële ontwikkelingscontext van je school. Je project kan pas geselecteerd worden wanneer je kan aantonen dat je werk niet stopt met je financiering. Je toont aan dat je werk zal leiden tot een beter functioneren van je school of van bepaalde doelgroepen in je school. In principe leidt je project tot het beter leren van je leerlingen. Je toont ook aan welke stappen je zal ondernemen om het geleerde te integreren in de werking van de school. 2.3.1 Impact Heeft het project invloed op de gehele werking van je school? Wordt een bepaald leergebied, vak, personeelsprofiel aangesproken door het project? Gaat het erom de klaspraktijk te verbeteren via een efficiëntere aanpak? Wat zijn de doelgroepen op wie het projectwerk een effect beoogt? Hierbij kan je het onderscheid maken tussen het niveau van de school, van de leraren, van de leerlingen of van de lokale gemeenschap; tussen directe en indirecte gebruikers. Als je project tot doel heeft de competenties van leraren te verhogen, zijn de betrokken leraren directe doelgroepen. De leerlingen zijn in dat geval de eigenlijke eindgebruikers en een indirecte doelgroep. Voor wie verandert wat als het project tot een goed einde gebracht wordt? Welke verandering beoog je voor elk van de betrokken doelgroepen? 2.3.2 Disseminatieplannen Je kan verspreiding van informatie over je project plannen. Je kan ook verspreiding van nieuwe of verbeterde praktijk, instrumenten, materialen voorzien. Beide vormen van disseminatie richten zich tot specifieke doelgroepen. Verspreiding begint logischerwijze binnen de school. Daar zijn de leraren of in het algemeen het personeel dat betrokken is bij de beoogde innovaties een eerste doelgroep. Ook leerlingen kunnen geïnformeerd worden over de beoogde nieuwe aanpak of werking, de aanpak ervaren, betrokken worden in de evaluatie. Verder wordt bekeken welke belanghebbenden buiten de school een relevante doelgroep kunnen zijn: ouders, scholengemeenschap, leden van lokale, regionale of nationale netwerken van de school Wat zijn de meest geschikte kanalen om informatie of praktijk te verspreiden? Uiteraard is een projectwebsite een krachtig middel voor verspreiding. Het etwinning-platform biedt Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 5

mogelijkheden voor uitwisseling binnen het partnerschap. Je kan ook een aantal aspecten openen naar andere gebruikers. Een verwijzing naar het project op de schoolwebsite, een schoolkrant, nieuwsbrief, een artikel in een lokaal of onderwijstijdschrift, een nieuwsitem in een plaatselijke of nationale radio- of tv-uitzending, een nascholingssessie binnen de scholengemeenschap, een nascholingssessie voor een breder publiek Een aantal van de disseminatie-activiteiten zullen lokaal of nationaal door elke projectpartner afzonderlijk georganiseerd worden. Als partnerschap kan je ook samen actie ondernemen. De projectwebsite en de etwinning-ruimte zijn daar voorbeelden van. Een project-poster, folder, brochure, gemeenschappelijke PowerPointpresentatie, een gezamenlijke slotconferentie waar bv. elke partner bij de mobiliteiten een iets ruimere vertegenwoordiging afvaardigt. Informeer ook bij het nationaal agentschap van het land waar de slotconferentie doorgaat of zij bijkomende bijdragen kunnen leveren voor disseminatie-activiteiten van je project. Een logo en een gemeenschappelijke lay-out versterken de zichtbaarheid van het project en geven een nettere indruk, wat ook afstraalt op de perceptie van de samenwerking. Gebruik van het logo, projectnummer en de disclaimer van de Europese Commissie is een contractuele verplichting en kan geld kosten bij niet naleving ervan. 2.3.3 Duurzaamheid In de slotvergadering van het project wordt meestal tijd uitgetrokken voor post-project issues. Daartoe kunnen behoren: verdere samenwerking tussen de partners, verdere afspraken rond communicatie, een jaarlijkse update van de impact van het project Duurzaamheid houdt ook in dat een aantal elementen in stand gehouden worden, en dat hiervoor middelen voorzien worden (financieel, personeel, ). Succesvolle projectresultaten horen geïntegreerd te worden in de dagelijkse werking van de school. Heeft het geleerde implicaties op de visie of het opvoedingsproject van de school? Worden op basis van de projectresultaten aanpassingen doorgevoerd aan de manier van leren of werken in de school, in de klas, in de ondersteuning van het leren van de leerlingen? In welke mate verwacht je dat het project effect heeft op de vastgestelde noden en dat een duurzame oplossing hiervoor gevonden wordt? 3 ACTIVITEITEN Deze sectie van het sjabloon heeft tot doel een overzicht te bieden van de geplande activiteiten. Het is een verdere uitwerking of operationalisering van sectie 2.2.3 van dit document, waar de algemene plannen en de gemaakte keuzes voorgesteld worden. De horizontale opdeling verwijst naar de maand waarin een bepaalde activiteit plaats vindt. In de wereld van de projecten wordt van maand 1, 2 gesproken voor verwijzing naar de naam van de maand (januari, februari ). De eerste tabel geeft een idee van de al dan niet evenwichtige spreiding van de activiteiten. De tweede tabel biedt een overzicht van deelnemers, inhoudelijke focus, verwachte resultaat en locatie van elk van de activiteiten en verwijst naar het nummer in de kalender. In vraag 3d van het aanvraagformulier wordt naar doel en frequentie van de internationale meetings gevraagd. In vraag 8 van het aanvraagformulier wordt gevraagd wat de voorziene intellectuele producten, multiplicatie-evenementen en leer-, onderwijs-, of opleidingsactiviteiten zijn. Per item wordt gepeild naar de meerwaarde en wordt een beschrijving gevraagd. De meerwaarde verwijst naar de bouwstenen van het eindresultaat en de mijlpalen in de opbouw van het project. Voor een partnerschap tussen scholen waar specifieke expertise, kennis, knowhow of aanpak van onderwijs en leren uitgewisseld wordt, is het niet noodzakelijk om tot een intellectueel product te komen, en dus ook niet tot multiplicatie-activiteiten. Een intellectueel product is een originele creatie, het centrale eindresultaat van een samenwerking, onlosmakelijk verbonden met een multiplicator-evenement, waar het product voorgesteld wordt en eventueel training bij het gebruik van het product aangeboden wordt. In de ontwikkeling van en intellectueel product kruipt veel tijd, vandaar de bijkomende personeelskost. Het kan een handboek zijn, uitgebreid lesmateriaal, Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 6

onderzoek Traditionele eindresultaten of producten van schoolpartnerschappen zoals kookboekjes, kalenders, bundelen van reeds bestaande aanpak, expertise, materialen worden niet als intellectueel product beschouwd. Naast internationale meetings kunnen ook leeractiviteiten voorzien worden. Strategisch gezien biedt dit een meerwaarde als voor langere projectbijeenkomsten geopteerd wordt, waar zaken ten gronde aangepakt wordt; inhoudelijk is het interessant als er tijd uitgetrokken wordt voor specifieke professionalisering van het projectteam (met een agenda geformuleerd in termen van leren in plaats van in termen van projectvergadering) of van enkele deelnemers met een heel specifiek profiel (leerlingen, personeel dat op nascholing, observatie of jobshadowing gaat, personeel dat bv on-the-job gaat leren of aanleren in een partnerschool). Voor deze nascholingsactiviteiten wordt geen cursusgeld in het budget voorzien. Voor elke activiteit vermeld je wie je doelgroep is: gaat het om een lid van het directieteam, een personeelslid met een specifieke taak in de school, een leraar, leerlingen Deelnemers zijn tegelijk actieve (inhoudelijke) bijdragers van het project. Deelnemers uit kansengroepen Budgetten zijn niet kostendekkend. In de programmagids staat letterlijk: contribution to, een bijdrage tot de kosten voor de budgetitems. Voor deelnemers uit kansengroepen kunnen reële kosten aangerekend worden. In dat geval wordt gevraagd of je project deelnemers betrekt die in situaties vertoeven die hun deelname bemoeilijken, zo ja welke situaties, en hoe deze deelnemers ondersteund zullen worden om een volledig engagement mogelijk te maken. In de programmagids p. 13 wordt onder de hoofding equity and inclusion opgesomd over welke deelnemers het gaat: personen met een fysieke, zintuiglijke of andere beperking; jongeren met leermoeilijkheden, personen die in een moeilijke economische situatie leven; mensen met migratie-achtergronden of vluchtelingen met taal- en culturele moeilijkheden, mensen die sociale (discriminatie) of geografische (afgelegen gebieden) belemmeringen ervaren. 4 ROLVERDELING BINNEN DE SCHOOL Om het project tot een goed einde te brengen zijn er een aantal rollen en verantwoordelijkheden die kunnen opgenomen worden. Wat komt hier precies bij kijken? Hoe wordt dit aangepakt? Wie neemt welk verantwoordelijkheid op? Is dat steeds dezelfde persoon? Of worden de verantwoordelijkheden verspreid over verschillende personen zodat het project breder gedragen wordt? De sectie over de rolverdeling binnen de school wil ideeën bieden voor mogelijke aspecten en taken bij het ontwerpen en uitvoeren van het project. Bij de uitvoering van het project zijn er drie soorten rollen: - Rollen die bijdragen tot het projectbeheer: planning, communicatie, faciliteren van de samenwerking, evaluatie, verspreiding, integratie in de praktijk; - Rollen die leiden tot de realisatie van de projectresultaten: inhoudelijke bijdragen tijdens en tussen de projectvergaderingen; - Administratieve en ondersteunende rollen: documentatie, lay-out, ICT, praktische ondersteuning bij de organisatie van activiteiten. Hier volgt een lijst van mogelijke taken en rollen die apart of in combinatie door een of liefst meerdere personen opgenomen worden. Deze personen kunnen ook externen zijn. Je kan bijvoorbeeld een of meerdere rollen delen met of toevertrouwen aan een pedagogisch begeleider, en zeker waar het om beleidsuitbouw of strategische ontwikkeling van de school gaat. Wellicht koppel je een aantal items uit de lijst aan elkaar door bepaalde verantwoordelijkheden aan één rol te verbinden of cluster je de verantwoordelijkheden in een aantal teams. Je kan ook een aantal Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 7

rollen uitbesteden aan een of meerdere partnerscholen. Misschien schrap je een aantal rollen om het projectbeheer te vereenvoudigen. Zo kom je tot een kleiner aantal vakjes. - De aanvraag: wie schrijft de aanvraag voor de school? Is hij ook aanspreekpunt voor Comenius? Onderhoudt hij contacten met Epos, Ryckevelde en Alden Biezen, bijvoorbeeld om vragen te stellen i.v.m. bepaalde interpretaties van de programmagids? Waar haalt hij zijn informatie? Wie beslist over bepaalde keuzes? Met wie overlegt hij? Aan wie rapporteert hij over de voortgang van de aanvraag? - Het projectbeheer: wie houdt het overzicht van de activiteitenplanning met het oog op de realisatie van de contractuele doelen? Wellicht stuurt hij ook het inhoudelijk werk aan binnen de school en in het partnerschap. Selecteert hij de deelnemers van de transnationale bijeenkomsten in functie van de doelstellingen? Zorgt hij voor de inhoudelijke taakverdeling binnen de school? Is hij verantwoordelijk voor de agenda van deze meetings? Stuurt hij een aantal rollen aan zoals communicatie, samenwerking, evaluatie, verspreiding of doet hij dat zelf? - De communicatie: wie onderhoudt de contacten met de partners? Hoe frequent is de communicatie? Over welke aspecten van het project wordt gecommuniceerd? Hoort risicoen conflictbeheer ook bij deze taak? - De samenwerking: wie volgt de samenwerking tussen de projectpartners op? Hierbij kunnen taken horen zoals het opvolgen van de afspraken wie doet wat en deadlines die op de projectvergaderingen overeengekomen zijn? Coördineert hij de inhoudelijke bijdragen van de collega s in de school? Houdt hij ook de formele en informele groepsprocessen binnen het partnerschap op? Wordt voor een specifieke samenwerkingsstructuur geopteerd (focusgroepen, buddying, )? Wordt binnen de school een onderscheid gemaakt tussen een binnencirkel van wie actief bijdraagt en een buitencirkel? Wat is de samenwerkingsstructuur? - De activiteiten van de leerlingen: wie coördineert de activiteiten van de leerlingen? Leerlingen kunnen ook op verplaatsing gaan binnen de projectwerking. Daarnaast kunnen zij betrokken worden in de voortgang en de evaluatie van het proces, in een resonantiegroep bijvoorbeeld. - De evaluatie en kwaliteitsontwikkeling: wat is het minimale realisatieniveau van het project en de projectonderdelen? Wie beslist dat en volgt dat op? Op basis van welk type evaluatie? Wie ontwikkelt de documenten voor de evaluatie? Met wie wordt de kwaliteitsontwikkeling afgetoetst? Met interne actoren? Worden de leerlingen hier ook betrokken? Horen hier ook externen bij zoals ouders, begeleiders, relevante lokale actoren? Aan wie worden voorstellen voor bijsturing gedaan? Hoe wordt dit verder opgevolgd? Aan wie wordt gerapporteerd? - De impact op de doelgroepen: impact op doelgroepen is nauw verbonden met evaluatie en monitoring. De Europese Commissie hecht hier veel belang aan. Wie meet het effect van het geleerde op de doelgroepen die in de aanvraag geselecteerd zijn? Hoe wordt dit gemeten? Wie beslist over maatregelen om de impact te verhogen? Wie staat in voor ondersteunende maatregelen? Welke belanghebbenden kunnen een duwtje in de goede richting geven en de gewenste schoolontwikkeling faciliteren of ondersteunen? - De integratie van het geleerde in de dagelijkse klas- of schoolpraktijk: de projectwerking wil niet alleen impact hebben, het is ook de bedoeling een aantal zaken te integreren in de dagelijkse praktijk. In de eerste sectie van het sjabloon werd gevraagd om een tijdslijn uit te zetten voor de strategische ontwikkeling met vermelding van de mijlpalen. Welke Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 8

maatregelen worden genomen om het integreren van de nieuwe praktijk te vergemakkelijken? Wordt geleidelijk gewerkt met een aantal pilootgroepen? Wie beslist wanneer de cultuur- of werkomslag veralgemeend wordt, in welke geleidelijkheid? Wie ondersteunt hierbij? - De verspreiding: wie is verantwoordelijk voor de verspreiding van het projectconcept, van tussentijdse en eindproducten, van verbeterde of vernieuwde praktijken in de school, scholengemeenschap, de bredere omgeving van de school? Gaat het om directeurs, leraren, ouders, externe partners van de school, nationale of internationale contacten? Wie levert de inhoudelijke documenten en adressen aan? Wanneer? - Het budgetbeheer: wie is verantwoordelijk voor het beheer van het budget? Wat zijn zijn specifieke taken: berekenen en onderhandelen van low-budget oplossingen voor de projectbijeenkomsten, financiële evaluatie, bijhouden van kostennota s en facturen, geregeld rapporteren over de stand van de Comenius-rekening, invullen van financiële tabellen voor aanvraag en rapportering naar Epos, zorgen voor een identificeerbaar kostenpost binnen de boekhouding van de school - De logistieke ondersteuning bij praktische zaken zoals het boeken van verblijf en reis, verzekering (zie ook risicobeheer vraag 5c), eventueel via een reisagentschap, huur van lokalen, plaatsbezoeken, aanvragen van een Europass-mobiliteitscertificaat bij leeractiviteiten Wie is verantwoordelijk voor de praktische organisatie van internationale bijeenkomsten in het buitenland en ter plaatse? Horen hier ook administratieve taken bij? - Documentatie en lay-out: wie zorgt voor het projectlogo, documentsjablonen en lay-out? Houdt deze collega ook de projectdocumenten bij? Agenda, verslag, inhoudelijke bijdrage, feedback van partners, - ICT: wie ontwerpt de projectwebsite en operationaliseert de etwinning-ruimte? Welke informatie zet deze collega op de website van de school? Ontwikkelt hij ook een blogruimte? Wie selecteert de internetkanalen, wie toegang heeft tot welk kanaal en welke software gebruikt wordt? Met wie overlegt deze collega hierover? Van wie krijgt hij de documenten die gepubliceerd of opgeladen worden? Worden er ook leerlingen ingeschakeld in de ICT-ondersteuning? - De eindverantwoordelijke: wie coördineert de verschillende taken en rollen en is aanspreekpunt voor het project binnen de school? Is dat ook de aanvrager? Is hij ook extern aanspreekpunt voor het project? De keuzes die je als school maakt kunnen leiden tot een scenario voor de implementatie van het project, een overzicht van de verantwoordelijkheden, een checklist met concrete afspraken per verantwoordelijke. 5 SAMENVATTENDE BESCHRIJVING Vanuit de voorgaande secties van het sjabloon kan de samenvattende beschrijving van het project geschreven worden, met volgende elementen: - Waarom dit project? (context, achtergrond) - Wat zijn de doelstellingen? (op niveau van de school, het team, het individu, het welbevinden en leren van de leerlingen) - Wat is het totaal aantal deelnemers, uit welke personeelscategorieën, rond welke thema s en met welke activiteiten? - Welke activiteiten worden gerealiseerd? - Hoe wordt het project aangepakt? Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 9

- Wat zijn de verwachte resultaten en impact? - Wat zijn de mogelijke langetermijnvoordelen voor de school, het schoolpersoneel, de leerlingen hun welbevinden en hun leren, de omgeving Deze samenvattende beschrijving wordt op het Erasmus+ disseminatieplatform gepubliceerd en wordt gebruikt voor publicaties van de Europese Commissie. Bij rapportagemomenten zal een publieke samenvatting van het project gevraagd worden: een tekst die mag gepubliceerd worden. De eindafrekening zal verbonden worden aan voorhanden zijn van dergelijke samenvatting 6 INFORMATIE VAN PROJECTPARTNERS Een stevig project wordt in interactie met de partners uitgeschreven. De coördinator is eindverantwoordelijke en aanstuurder. Om het eigenaarschap over het project te delen, om tunnelvisie te vermijden, om relevante feedback te krijgen is de betrokkenheid van de partners in het ontwikkelen van de aanvraag van cruciaal belang. Daarom hebben we een tweede sjabloon voorzien met een aantal vragen naar de partners. Dit sjabloon kan samen met een korte beschrijving van de aanvragende organisatie, of eventueel een Partner Search form 5, voorgelegd worden aan de partners. Welke gegevens hebben we van de partnerscholen nodig? Eerst en vooral hebben we de contactgegevens nodig. De meeste gegevens worden rechtstreeks in het aanvraagformulier ingevuld: algemene gegevens en beschrijving van de organisatie. Op basis van het projectidee is het nodig om te weten wat de uitdagingen, noden en prioriteiten van de partnerscholen zijn, over welke specifieke expertise zij beschikken en welke bijdrage zij kunnen leveren om tot projectresultaten te komen die ook voor hun strategische ontwikkeling een meerwaarde te betekenen. Zij kunnen eveneens hun voorstelling van de samenwerking delen en suggesties formuleren voor de uitwerking van het project, en dan voornamelijk voor de aspecten voorbereiding, evaluatie en kwaliteitszorg, communicatie en samenwerking, impact, verspreiding en duurzaamheid. Welke verantwoordelijkheden willen de partners opnemen in het projectbeheer? Wat de activiteiten betreft is het handig om weten wanneer de partners vakantie hebben, en niet zullen doorwerken aan het project, wanneer zij het op school te druk hebben en wanneer voor hen de meest geschikte momenten voor de projectwerking vallen. De partners kunnen ook laten weten wat zij bij een projectbijeenkomst in hun school als leerkansen of activiteiten kunnen bieden: plaatselijke experten, mogelijkheden tot schoolbezoek en observatie, nuttige contacten zoals bijvoorbeeld lerarenopleidingen, nascholers met wie zij werken of actoren die een rol kunnen spelen in de impact van het project. 7 TOT SLOT Is het uitschrijven van de projectaanvraag dringend? Of is ze belangrijk? Is het dringend, dan kan je je beperken tot het invullen van het formulier en even nakijken of het geheel helder en samenhangend is. Is het belangrijk, dan nodigt het sjabloon je uit tot reflectie over de wijze waarop je het project wil uitbouwen in je school en levert deze leidraad ideeën voor een krachtige aanpak, die een stap kan betekenen naar een verdere uitbouw van je internationaliseringsbeleid. 5 Zie model van Partner Search Form Document 3 Pedagogisch Bureau-VSKO, Internationalisering, Leidraad bij het sjabloon voor aanvraag van KA2-project Blz. 10