Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Transcriptie

1 Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen en de verwezenlijking van een efficiënter/effectiever en meer strategisch ingebed VTO - beleid lijkt soms een nog lange, misschien schijnbaar overwoekerde weg te liggen. Met deze checklist willen we een wegwijzer in handen geven om deze weg meer doelgericht op te kunnen gaan en het pad waar nodig gemakkelijker begaanbaar te maken. De checklist is een instrument om het huidig beleid inzake vorming, training en opleiding binnen de organisatie in beeld te brengen en de denkoefening naar beleidsveranderingen te stimuleren. Hierbij is er zowel aandacht voor de wijze waarop er nu wordt geleerd als voor de manier waarop de kwaliteit van dit leren kan worden bewaakt. Op weg gaan met VTO is een continu en sterk organisatiegebonden veranderingsproces. De weg is in deze ook belangrijker dan de wegwijzer. Hoe met deze checklist omgegaan wordt, zal dan ook in sterke mate bepaald worden door de eigen identiteit en eigen behoeften van de organisatie. Een aantal aanbevelingen willen we echter wel meegeven: 1. De checklist richt de aandacht op de verschillende aspecten van een strategisch VTO - beleid. Dit wil echter niet zeggen dat de gehele checklist noodzakelijkerwijze van bij aanvang in één geheel moet afgehandeld worden en dat alle aspecten in uw organisatie op dat moment evenveel prioriteit moeten genieten. De weg stapsgewijze afleggen met een duidelijk einddoel voor ogen is minstens even waardevol. 2. Zoals bij elke veranderingsproces is creatie van een ruim draagvlak binnen de organisatie een belangrijke succesfactor. Zo ook bij de ontwikkeling van uw VTO - beleid. De organisatie kan ervoor opteren het proces dat deze checklist op gang wil brengen éénzijdig uit te laten gaan van de directie en/of vormingsverantwoordelijke. Naar onze mening is het echter noodzakelijk de voorliggende vragen in team, samen met de werknemersafgevaardigden en de verschillende beroepscategorieën te bespreken. Zo zal men een meer volledig beeld krijgen van wat de werknemers zelf verwachten van het beleid inzake VTO en zullen de geleverde inspanningen, doordat ze steunen op een breed draagvlak, een meerwaarde hebben. 3. Zelfevaluatie is een nooit eindigend proces. Het is dan ook aangewezen deze checklist op regelmatig tijdstip te hernemen. Op deze manier kunnen verbeteringen sneller worden doorgevoerd en zullen zwakke/minder sterke schakels gemakkelijker kunnen worden opgespoord. 4. De checklist is opgevat als een vraag - en antwoordformulier waar bij elk item volgende vragen standaard aan bod komen: - Zijn we tevreden met de huidige situatie? - Zo neen, wat willen we dan veranderen? - Welke factoren kunnen deze veranderingen gunstig of nadelig beïnvloeden? - Welke acties willen we hier rond ondernemen? -1-

2 Deze manier van werken, waarbij je als organisatie op een systematische manier gaat nadenken over mogelijke kwalitatieve verbetering binnen het VTO beleid, leunt sterk aan bij de PDCA cirkel zoals gebruikt in kwaliscoop 1, het kwasimodo instrument voor zelfevaluatie. Het in bijlage toegevoegde antwoordformulier laat toe elke vraag indien gewenst op een afzonderlijk formulier te bespreken. 1. Hoe leren we? 1.1. Uitgangspunten A. Wat is VTO voor ons 1. Wat verstaan wij in onze organisatie onder leren? Huidige situatie? Gewenste situatie? Beïnvloedende factoren? Actiepunten? B. Beleidsmatige aanpak van VTO 1. Voor welke uitdagingen komen wij als organisatie te staan? Hebben wij een duidelijk zicht op de toekomstige ontwikkelingen in de organisatie/het werkveld en hoe wij hier mee om kunnen gaan (Hierbij kunnen jullie je baseren op de gegevens verzameld in het kader van het opstellen van een beleidsplan)? 2. Staat ons VTO beleid los van ons kwaliteitsbeleid, personeelsbeleid en algemeen beleid of is het ermee verweven? 3. Formuleren wij de algemene uitgangspunten van ons vormingsbeleid? Maken wij een planning (lange, middellange en/of korte termijn) op voor onze VTO - activiteiten? 4. Stellen wij voor elke individuele werknemer een plan op om op deze manier hun persoonlijke ontwikkeling te stimuleren en te sturen (dit is niet noodzakelijk maar kan een middel zijn om het VTO beleid binnen de organisatie vorm te geven)? 5. Ontwikkelen wij een plan waarin de doelstellingen, middelen en activiteiten in verband met VTO worden gespecificeerd? C. Omschrijving van de VTO procedures 1. Zijn de procedures inzake VTO binnen onze organisatie duidelijk omschreven (verhouding tot de werktijd, terugbetaling kosten, )? 1 Kwaliscoop, Het kwasimodo instrument voor zelfevaluatie, redactie Jules Albrechts & Anita Caals, Kwasimodo vzw, Cel integrale kwaliteitszorg voor het sociaal - cultureel werk mei

3 1.2. Actoren en bevoegdheden A. Doelgroep van VTO - activiteiten 1. Voor welke doelgroep organiseren wij de meeste vormingen, trainingen en/of opleidingen? Mogelijke doelgroep Bestuursleden Directie Stafmedewerkers Professionele medewerkers Vrijwilligers B. Bevoegdheden inzake VTO 1. Wie draagt bij ons de verantwoordelijkheid voor vorming, training en/of opleiding? 2. Wie neemt bij ons meestal het initiatief om aan vorming, training en/of opleiding deel te nemen? 3. Wie staat in voor het bekendmaken van en de inschrijvingen voor het bestaande aanbod van cursussen, studiedagen, seminaries? 2. Hoe bewaken we de kwaliteit? 2.1. Behoeftedetectie 1. Houden wij er voldoende rekening mee dat deelname aan een VTO activiteit niet altijd de beste interventie is? 2. Hoe detecteren wij de VTO - behoeften? Mogelijke detectie-instrumenten - Via functiebeschrijvingen, competentieprofiel,. - Op basis van functionerings en/of beoordelingsgesprekken. - Naar aanleiding van observatie door de leidinggevende. - Op eigen vraag van de werknemer. - Op basis van beleidsplan. - Op basis van het vormingsaanbod dat de organisatie wordt toegestuurd. - Op basis van mondelinge rondvraag. - Op basis van een schriftelijke rondvraag

4 2.2. Vastleggen VTO - doelstellingen 1. Houden wij bij het opzetten van vormingsactiviteiten rekening met vooraf bepaalde doelstellingen? 2.3. Middelen A. Geld 1. Hebben wij een duidelijk zicht op wat VTO - activiteiten ons kosten? 2. Op basis van welke criteria wordt ons VTO - budget bepaald? 3. Maken wij gebruik van een externe financiële inbreng voor de vormingsactiviteiten? Mogelijke externe financiële middelen * Regeling betaald educatief verlof. * Externe subsidiëringskanalen vb ESF, hefboomkrediet, VIA middelen. * Inspelen op vormingsaanbod sectorfonds. * B. Tijd 1. Hebben wij een duidelijk zicht op de tijd die, door onze verschillende werknemers, aan VTO wordt besteed? C. Accommodatie 1. Beschikken wij over voldoende accommodatie (lokalen, mediatheek, bibliotheek, elektronische apparatuur, ) om ons VTO beleid op een zo kwaliteitsvol mogelijke manier te voeren? -4-

5 2.4. Opleidingsvormen/werkvormen 1. Opleiding kan plaatsvinden onder heel wat verschillende vormen. Welke opleidingsvormen worden bij ons gebruikt? Opleidingsvormen Formeel leren: - workshops; - introductiecursus; - basiscursus; - opleiding; - studiedag(en); - modules; - trainingssessies; - e learning; - Informeel leren: - Uitwisselen van informatie tijdens een teamvergadering. - Nieuwe methodieken uitproberen tijdens de uitvoering van het werk zelf. - Een constructieve discussie voeren tijdens de pauzes Transfer 1. Nemen wij maatregelen (voor, tijdens of na de VTO - activiteit) opdat het geleerde ook toegepast zou worden op de werkvloer? Voor de opleiding: Maatregelen opdat het geleerde op de werkvloer zou worden toegepast - Bij de keuze van de opleidingen wordt er rekening gehouden met het gegeven dat het geleerde naar de praktijk toe moet worden geconcretiseerd. - Voor de opleiding worden de doelstellingen besproken met de deelnemer zodat de transfer van het geleerde na de opleiding optimaal kan verlopen. - Er nemen meerdere werknemers van eenzelfde team deel. - De direct leidinggevende wordt op de hoogte gebracht van de inhoud van de vormingsactiviteit en de relevantie ervan voor het dagelijks werk. Tijdens de opleiding: - Vormingen zijn praktijkgericht en sluiten aan bij wat er in de organisatie gebeurt. - Collega s nemen het werk over wanneer een medewerker aan de vormingsactiviteit deelneemt. - De opleider maakt gebruik van werkvormen die een actieve participatie van de deelnemer vraagt. - De deelnemer heeft een actieve en kritische leerhouding. Na de opleiding: - Deelnemers krijgen de tijd en de ruimte om verslag uit te brengen bij hun collega s. - De direct leidinggevenden steunen de deelnemers in de toepassing van het geleerde. - Tijdschriften, handboeken, cursusmateriaal, van studiedagen zijn beschikbaar en vrij ter inzage. - Er zijn gesprekken tussen de leidinggevende en de deelnemer over de wijze waarop het geleerde kan worden toegepast op de werkplek. -5-

6 2.6. Evaluatie 1. Wanneer evalueren wij onze VTO - activiteiten (tijdens en/of na de opleiding)? 2. Op welke niveaus (reactie/gedrag/attitude/organisatie-effecten) evalueren wij onze VTO - activiteiten? Standaard antwoordformulier Huidige situatie? Gewenste situatie? -6-

7 Beïnvloedende factoren? Actiepunten? -7-

8 Wat na het doornemen van de checklist? Na het doornemen van de checklist kan je tot de conclusie komen dat je organisatie zich in één van de volgende vier fasen bevindt. Ook in het kader van het opstellen van beleidsplannen worden deze fasen zichtbaar. De onbewuste fase: er wordt geen specifieke aandacht aan VTO gegeven. Deelnemen aan een VTO activiteit gebeurt eerder toevallig en op vraag van de werknemer zelf. De pioniersfase: er ontstaan enkele initiatieven. Er wordt publiciteit gevoerd voor deelname aan een VTO activiteit. De aandachtsfase: het beleid ziet in dat vorming belangrijk is. Er wordt initiatief genomen om doelgerichte VTO activiteiten aan te bieden. Er wordt een vormingsplan opgesteld. De strategische fase: hier is sprake van een lerende organisatie. Er wordt bewust nagedacht over wie en onder welke voorwaarden kan deelnemen aan een VTO activiteit, de doelstellingen worden duidelijk uitgeschreven en er wordt gewerkt rond evaluatie en transfer. Bovendien is het VTO beleid geen losstaand element maar geïmplementeerd in het algemeen, kwaliteits en personeelsbeleid. Is men tevreden met de fase waarin men zich als organisatie bevindt? Neen. Dan kan men, met behulp van de instrumenten die wij in volgend hoofdstuk aanreiken, aan de slag gaan. -8-