Investeringsoverwegingen bij ICT

Tjalling Kuipers Investeringsoverwegingen bij ICT Een scriptie over de beheersing van de kosten en de kwaliteit van processen en producten bij de inzet van ICT voorzieningen in organisaties in het kader van een afstudeeronderzoek in opdracht van PinkRoccade IT Management V 6 februari 2005 Afstudeercommissie IT Management V Drs. R. van der Pols, U Technical Services Dr. Mr. Ir. Th.J.. Thiadens, faculteit T Dr. M.M. Fokkinga, faculteit EWI

Versiebeheer Versie Auteur Datum Opmerkingen 0.1 Tjalling Kuipers 2 augustus 2004 Eerste opzet scriptie 0.2 Tjalling Kuipers 23 augustus 2004 Versie t.b.v. tussentijds commissie overleg op 26/8/ 04 0.3 Tjalling Kuipers 28 augustus 2004 rove herziening hoofdstuk 2 (theorie) 0.4 Tjalling Kuipers 22 sept. 2004 Versie t.b.v. tussentijdse review 0.5 Tjalling Kuipers 29 sept. 2004 Versie t.b.v. tussentijds commissie overleg op 29/9/ 04 0.5.1 Tjalling Kuipers 18 oktober 2004 Versie t..b.v. tussentijdse review 0.6 Tjalling Kuipers 20 oktober 2004 Aanpassingen na review 0.6.1 Tjalling Kuipers 27 oktober 2004 Versie t.b.v. tussentijds commissie overleg op 28/10/ 04 0.6.2 Tjalling Kuipers 11 november 2004 Significante aanpassingen t.b.v. empirische vraagstelling 0.6.3 Tjalling Kuipers 22 november 2004 Idem 0.7 Tjalling Kuipers 28 november 2004 Versie t.b.v. commissie overleg 30/11/2004: zo goed als alles compleet behalve empirisch onderzoek, conclusies en procesreview afstuderen 0.8.1 Tjalling Kuipers 20 december 2004 Invulling empirisch onderzoek organisatie 1 0.8.2 Tjalling Kuipers 5 januari 2005 Invulling empirisch onderzoek organisatie 2 0.9 Tjalling Kuipers 16 januari 2005 Versie ter review voor groen licht van commissie 0.9.1 Tjalling Kuipers 23 januari 2005 Versie ter review van externe meelezers 0.9.2 Tjalling Kuipers 31 januari 2005 Eindversie: inhoudelijk 0.9.3 Tjalling Kuipers 5 februari 2005 Eindversie: lay out 1.0 Tjalling Kuipers 6 februari 2005 Definitieve versie

In a world of shifting paradigms, one will find it is the journey that counts; Perhaps the way of travelling has greater relevance than the final destination

Voorwoord Het is gelukt! Hoe en wat precies, leest u in de rapportage zoals deze op de resterende pagina s van deze scriptie is weergegeven. Hieronder volgt een persoonlijke boodschap aan degenen die voor mij speciaal zijn. De afronding van dit afstudeeronderzoek voor mijn studie edrijfsinformatietechnologie betekent voor mij de afsluiting van een belangrijk hoofdstuk uit mijn leven: negen jaar studententijd, waarin ik veel dingen heb kunnen doen op sociaal, zakelijk en (af en toe ook op) studievlak. Een verkeerde keuze voor een eerdere afstudeeropdracht heeft anderhalf jaar vertraging gekost, maar dit is achteraf toch goed uitgepakt door de alternatieve kansen die ik heb kunnen benutten. De huidige opdracht is daarbij ook niet zonder enige moeite tot afronding gekomen, maar het heeft mij in positieve zin gevormd. Ik denk dat ik er beter ben uitgekomen, dan dat ik een jaar geleden had kunnen vermoeden. Aan JH en Anny, robbedijkie, Hoekie, de andere SDA mannen, mijn lieve zussen Annick en Mirjam en mijn ouders: ik wil jullie graag bedanken voor je steun in moeilijke tijden bij mijn afstuderen en door de jaren heen. elukkig overheersten de mooie en vreugdevolle momenten. Aan Cathje: je had gelijk (zoals altijd, natuurlijk), het komt wel goed. Knuf! To my dear friends from AEEE: I cherish the memories of our meetings at Asterion and during Summer Universities, the conference Window to the World, hitchhiking to France, Luxembourg, ermany and Hungary, the New Yearparty in elgrade: thank you for those great experiences and so far already long lasting friendship! Děkuji vám mnohokrát, muchas gracias, köszönöm szépen, hvala lepo, grazi mille, merci beaucoup, danke schön! Aan de (oud )medebewoners van het Studentenpaleis en woongroep Malle Joseph: dank voor een thuis. Aan mijn afstudeercommissie: grote dank voor jullie bijdrage aan mijn leerproces. Ik weet dat ik geen beter team had kunnen wensen. Jullie tomeloze inzet en flexibiliteit waren erg stimulerend. Theo en Remko, jullie zijn geweldig interessante leermeesters, zowel persoonlijk als via jullie boeken. Maarten, erg bedankt voor de herkansing: jouw rust en analytische scherpte waren een onmisbare factor bij het afstuderen. PinkRoccade Atribit bestaat intussen niet meer onder die naam, maar het is een trots clubje met leuke en betrokken mensen. In het bijzonder wil ik bedanken Henk Ferkranus, Marco Maes, Ferry Terpstra, Hans Smorenburg, Leo Plucinski en Corné Pol voor het luisteren, lezen, meedenken en adviseren. Het Nederlandse ICT wereldje is klein en ik hoop in de toekomst nog graag op de een of andere wijze met jullie te mogen samenwerken. Iedereen die ik mogelijk vergeten ben te noemen: vergeef me, het was een hectische tijd. Tjalling Kuipers Amersfoort, 6 februari 2005

Management samenvatting ij het overwegen van ICT investeringsvoorstellen is een diversiteit aan beoordelingsmethoden beschikbaar. Managers die daarover moeten besluiten, moeten dat doorgaans op gevoelsmatige gronden doen, omdat informatie onvolledig of niet aanwezig is. Dit onderzoek heeft in kaart gebracht welke aspecten daarin een rol spelen en op welke wijze hier structureel verbetering mogelijk is. Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat een viertal aspecten relevant zijn voor overwegingen over de inzet van ICT voorzieningen binnen organisaties. Dit zijn: 1) de kosten van personeel, software, hardware, faciliteiten en verbruiksgoederen, 2) de productkwaliteit die diverse betrokkenen vanuit vraag en aanbodorganisatie ervaren bij de interactie met de ICT objecten binnen hun werkprocessen, en de succesfactoren waarop hun leidinggevenden en klanten de proceskwaliteit (c.q. het geleverde werk) beoordelen, 3) de wijze waarop de organisatie omgaat met veranderingen in haar omgeving en de ICT objecten aanpast aan veranderde doelstellingen, en 4) het succes waarmee het verandertraject door organisaties afgerond wordt. innen deze vier aspecten zijn 54 adviezen geformuleerd voor organisaties die optimaal succes willen bereiken met de inzet van ICT. Ter beoordeling van de toepasbaarheid van deze adviezen en om ook na te gaan in hoeverre organisaties deze adviezen reeds toepassen, zijn diepte interviews gehouden met medewerkers van een tweetal Nederlandse overheidsorganisaties: de elastingdienst en het Ministerie van VROM. Daarbij is gesproken met betrokkenen op operationeel en managementniveau, binnen zowel het vraag als het aanbodgedeelte van ICT in de organisaties. De eindconclusies van dit onderzoek zijn: 1) De aanwezigheid van continue meetprocessen met geschikte analysemiddelen is een voorwaarde voor het inzichtelijk maken van de vier relevante aspecten waarop de besluitvorming gebaseerd dient te worden. 2) De betrokkenen in de onderzochte organisaties erkennen het belang van meetbaarheid en stuurbaarheid van kosten en kwaliteit, maar beschikken doorgaans niet over informatie met het benodigde detail en transparantie. Tevens blijken kosten niet altijd stuurbaar op de gewenste termijn. De aanbeveling aan opdrachtgever is om verbetering op bovenstaande punten voor klanten te realiseren door hen te ondersteunen bij het ontwerpen en uitvoeren van de benodigde processen in de gehele organisatie en niet slechts in het ICT aanboddeel. De opdrachtgever beschikt over voldoende goede analyse instrumenten en aanvullende kennis die daarvoor ingezet kan worden. De belangrijkste uitdaging ligt in consequente toepassing ervan door klanten zelf.

Inhoudsopgave Voorwoord... 5 Management samenvatting... 6 Inhoudsopgave... 7 1 Introductie... 11 1.1 Aanleiding... 11 1.2 Het onderwerp: onderbouwing van investeringsvraagstukken... 11 1.3 Doelstelling... 12 1.4 Probleemstelling... 12 1.5 Onderzoeksopzet... 12 1.6 Onderzoeksvragen... 13 1.7 Leeswijzer... 13 2 egrippenkader... 15 2.1 Objecten van ICT: organisatie, bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur... 15 2.2 Applicaties en infrastructuur in organisaties... 16 2.2.1 Definitie organisatie... 16 2.2.2 Levenscyclus van applicaties en infrastructuurobjecten... 17 2.2.3 Vraag en aanbod, intern en extern... 18 2.2.4 elanghebbenden van ICT objecten... 18 2.3 Samenvatting... 21 3 Aspecten van de inzet van ICT objecten in organisaties... 23 3.1 Overzicht van onderwerpen... 23 3.1.1 Het bepalen van de waarde van productiemiddelen... 23 3.1.2 Vertaling naar eisen aan ICT objecten en prestaties van processen... 24 3.2 Aspecten van kostenmanagement... 24 3.2.1 Algemeen uitgavenprofiel tijdens levensloop van ICT objecten... 24 3.2.2 Kostenveroorzakers... 26 3.2.3 Economische verschijningsvorm van kosten... 26 3.2.4 Afschrijvingen... 27 3.2.5 Uitgaven voor exploitatie en gebruik... 27 3.2.6 Uitgaven voor onderhoud en invoering... 28 3.2.7 esturingsmodellen voor en doorbelasting van kosten... 28 3.3 Aspecten van kwaliteitsmanagement... 29 3.3.1 Definities van kwaliteit... 29 3.3.2 Kwaliteitniveaus en kosten... 29 3.3.3 Productperspectief: ISO9126... 30 3.3.4 Procesperspectief: gebruik en beheer... 31 3.3.5 Functionele kwaliteit... 32 3.3.6 Technische kwaliteit... 32 3.3.7 Exploitatiekwaliteit... 34 3.4 Aspecten van het managen van externe invloeden... 34 3.4.1 Klanten... 35 3.4.2 Leveranciers... 35 3.4.3 Externe verplichtingen... 35

3.5 Aspecten van het investeren in ICT objecten... 36 3.5.1 Verandertrajecten... 36 3.5.2 eheersing van veranderingstrajecten... 37 3.5.3 Redenen voor investeren... 37 3.5.4 Methoden ter beoordeling van investeringsvoorstellen... 37 3.6 Conclusies uit het literatuuronderzoek... 39 4 Ontwerp van het empirisch onderzoek... 41 4.1 Onderzoeksopzet... 41 4.2 Empirische onderzoeksvragen... 42 4.2.1 Formulering adviezen vanuit de literatuur... 42 4.2.2 Onderzoeksvragen... 43 4.3 Casussen... 44 4.3.1 De elastingdienst... 44 4.3.2 Het Ministerie van VROM... 45 4.4 Samenvatting... 47 5 Resultaten empirisch onderzoek... 49 5.1 Algemene bevindingen... 49 5.2 Verslag interviews elastingdienst... 49 5.2.1 Inrichting kostenmanagement... 50 5.2.2 Inrichting kwaliteitsmanagement... 51 5.2.3 Inrichting managen van externe invloeden... 52 5.2.4 Inrichting managen van veranderingen... 52 5.2.5 Samenvatting... 53 5.3 Verslag interviews Ministerie van VROM... 54 5.3.1 Inrichting kostenmanagement... 54 5.3.2 Inrichting kwaliteitsmanagement... 55 5.3.3 Inrichting managen van externe invloeden... 56 5.3.4 Inrichting managen van veranderingen... 57 5.3.5 Samenvatting... 58 5.4 Conclusies vanuit het empirisch onderzoek... 58 5.4.1 Management van kosten... 59 5.4.2 Management van kwaliteit... 59 5.4.3 Managen van externe invloeden... 60 5.4.4 Managen van verandertrajecten... 60 6 Conclusies en aanbevelingen... 61 6.1 Conclusies... 61 6.2 Aanbevelingen... 63 7 Reflectie... 65 7.1 Overzicht... 65 7.2 Onderzoeksproces... 65 7.3 Eindresultaat... 66 7.4 Terugkoppeling naar het plan van aanpak... 67 Appendix A. Overzicht van literatuur... 71 Appendix. Kostensoorten... 75 Appendix C. Kwaliteitsmanagement... 79

C.1. Productperspectief volgens ISO9126 2:2003: external software quality... 79 C.2. ebruikersperspectief volgens ISO9126 4:2004: Quality in Use... 86 C.3. Klantperspectief: servicekwaliteit... 89 Appendix D. eoordelingsmethoden bij investeringen... 91 D.1. Multicriteria methode: Information Economics... 91 Appendix E. Empirisch onderzoek: stellingen bij de interviews... 95 Appendix F. Empirisch onderzoek: interviews elastingdienst... 109 F.1. Manager vraagorganisatie elastingdienst... 109 F.2. Manager aanbodorganisatie elastingdienst... 110 F.3. ebruiker elastingdienst... 112 F.4. eheerder elastingdienst... 112 Appendix. Empirisch onderzoek: interviews Ministerie van VROM... 115.1. Manager vraagorganisatie VROM... 115.2. Manager aanbodorganisatie VROM: PinkRoccade Public Services... 118.3. ebruiker VROM... 121.4. eheerder PinkRoccade Public Services... 123

Investeringsoverwegingen bij ICT 1 Introductie Voor u ligt een scriptie over investeringsoverwegingen bij ICT. Het is het eindresultaat van een afstudeeronderzoek in het kader van de studie edrijfsinformatietechnologie aan de Universiteit Twente. De opdrachtgever was het bedrijf PinkRoccade IT Management, business unit Technical Services. Dit hoofdstuk geeft u een introductie over de aanleiding, een korte uiteenzetting over de achtergronden bij het onderwerp en de opzet van het onderzoek. 1.1 Aanleiding Klanten van de opdrachtgever maken voor de ondersteuning van hun bedrijfsprocessen gebruik van informatie en communicatietechnologie (ICT) middelen. De inzichten op basis waarvan deze producten ontwikkeld en aangeschaft worden, zijn gedurende de levensduur van de objecten aan verandering onderhevig. Daarbij spelen zowel technische als gebruiksen beheersmatige aspecten een rol. Zo zullen leveranciers van deze producten continu hun producten blijven verbeteren, waardoor er in de loop van de tijd wellicht beter geschikte producten beschikbaar komen, of waardoor het kan voorkomen dat de ondersteuning van oudere productfamilies opgeschort wordt. Op enig moment zal de organisatie zich realiseren dat als gevolg van dergelijke ontwikkelingen sommige van de in het verleden aangeschafte of zelf ontwikkelde ICT objecten aan vervanging of vernieuwing toe zijn. PinkRoccade IT Management heeft aangegeven behoefte te hebben aan een adviesproduct voor een gestructureerde benaderingswijze van de onderbouwing van investeringsvraagstukken. Daarmee wil zij klanten beter van dienst zijn bij het adviseren over de invulling van het beheer van ICT. 1.2 Het onderwerp: onderbouwing van investeringsvraagstukken Wanneer een organisatie een behoefte heeft aan wijzigingen van ICT objecten, zal zij de baten en lasten van deze veranderingen onderzoeken. De opdrachtgever heeft gemerkt dat in eerste instantie technische argumenten aangedragen worden, doorgaans in combinatie met kwalitatieve voordelen voor gebruikers en beheerders. Vervolgens wordt getracht om een rechtvaardiging te vinden richting de leiding van organisaties. Een bedrijfskundige verantwoording waarin deze argumenten ook gekwantificeerd worden naar de volledige financiële baten en lasten voor de organisatie blijft vaak nog achterwege omdat deze berekening erg lastig te maken is: hoe resulteren kwaliteitseisen als bijvoorbeeld informatiekwaliteit in baten? En hoe controleert men de werkelijke invloed van dergelijke kwaliteitseisen? Er doen legio s anekdotes de ronde, waarin gevoelsmatige argumenten een verraderlijke rol gespeeld hebben. Zo kunnen argumenten worden aangevoerd als functionele tekortkomingen (die er feitelijk niet zijn), terwijl men voornamelijk verlangt naar een nieuwere, meer kleurrijke vormgeving van de gebruikersschermen om de perceptie van verbetering te ervaren. Maar ook het omgekeerde vraagstuk komt voor: in hoeverre leiden kwalitatieve nadelen van verouderde ICT objecten tot kosten die voorkomen hadden kunnen worden met een tijdige verandering? 11

Tjalling Kuipers 1.3 Doelstelling Het voorgaande heeft geleid tot de doelstelling van het onderzoek: het in kaart brengen van de onderwerpen die meespelen bij de besluitvorming over investeringen in ICT middelen en te onderzoeken hoe deze aspecten zoveel mogelijk in kwantitatieve afwegingen kunnen worden omgezet. 1.4 Probleemstelling De volgende vraagstelling formuleert het probleem waarop dit onderzoek zich heeft gericht: Wat moet men weten over welke interne en externe aspecten van een organisatie om uit te kunnen leggen waarom, waartoe en wanneer een veranderingsinvestering in de informatievoorzieningsfunctie door vervanging of vernieuwing van ICT objecten zou moeten plaatsvinden? Dit leidt vervolgens tot de vraag: Hoe resulteert dat in een model waarmee de kosten van een investering en de verantwoording ervan gerelateerd kunnen worden? 1.5 Onderzoeksopzet Voor het ontwikkelen van een correct en bruikbaar model is het onderzoek in 3 delen uitgevoerd. Na een eerste verkenning en het formuleren van een plan van aanpak zijn de voorlopige onderzoeksvragen geformuleerd. Figuur 1 1 visualiseert de opbouw van dit onderzoek. Verkenning + Plan van Aanpak Literatuur Onderzoek Onderzoeksvragen A C Invalshoeken Interview vragen Modelvorming Empirisch Onderzoek Conclusies Figuur 1 1. Onderzoeksopzet De uitwerking van de onderzoeksvragen is geschied door middel van een literatuuronderzoek, waarbij de kennis beschikbaar in de vakliteratuur over het onderzoeksvraagstuk in kaart gebracht is. Op basis daarvan, en aangevuld met kennis die reeds aanwezig was bij de opdrachtgever, is een onderzoeksmodel gevormd, waarvan de toepasbaarheid getoetst is in de praktijk van twee organisaties. In de volgende paragrafen wordt aan de hand van onderzoeksvragen (paragraaf 1.6) en een leeswijzer (paragraaf 1.7) een korte beschrijving gegeven van de opbouw van deze scriptie. 12

Investeringsoverwegingen bij ICT 1.6 Onderzoeksvragen De probleemstelling van paragraaf 1.4 is vertaald in de volgende onderzoeksvragen: A. Theoretische vragen 1. Wat is het begrippenkader waarbinnen spelen besluitvormingsvraagstukken omtrent investeringen in de informatievoorzieningfunctie van een organisatie zich voordoen? 1.1 Over welke soorten objecten gaan ICT investeringen inhoudelijk, en hoe gaan organisaties met deze investeringen om? 1.2 Welke typen betrokkenen kunnen worden geïdentificeerd, wat is hun relatie met betrekking tot de ICT objecten en vanuit welke invalshoek benaderen zij die? 2. Welke invalshoeken zijn nodig voor het structureel goed onderbouwen van investeringsvoorstellen? 2.1 Welke eisen stellen de organisaties en hun medewerkers aan de ICT objecten? 2.2 Hoe integreert men argumentatie vanuit een bepaalde invalshoek in de discussie? 2.3 Welke modellen bestaan er voor het beoordelen van de wenselijkheid van investeringen en extra uitgaven voor vervanging van bestaande ICT objecten? 2.4 Welke analyse instrumenten kan men gebruiken als hulp voor het invullen van de investeringsmodellen?. Modelvorming 1. Welke adviezen kan men organisaties verstrekken die investeringsvoorstellen beter willen onderbouwen? 2. Welke vragen moet men betrokkenen in organisaties stellen om de huidige werkwijze inzichtelijk te maken en een verbeterplan te kunnen opstellen? C. Empirische vragen 1. In hoeverre zijn organisaties zelf al bezig met het invullen van de adviezen die men zou kunnen geven? 1.1 Welke onderwerpen ziet men als belangrijk? 1.2 Wordt in de praktijk al aandacht besteed aan deze onderwerpen? 1.3 Wordt de aandacht vastgelegd in procedurele beschrijvingen? 1.7 Leeswijzer De bevindingen bij de bovenstaande onderzoeksvragen zijn gedocumenteerd in de hiernavolgende vijf hoofdstukken. De kaderstellende vragen van onderzoeksvraag A1 worden in hoofdstuk 2 beantwoord. Een verdieping binnen dit kader op de onderzoeksvraag A2 vindt plaats in hoofdstuk 3. Uit deze verdieping worden 54 adviezen geformuleerd in hoofdstuk 4. Daarin wordt verder de werkwijze besproken die gevolg is voor de invulling van het empirisch onderzoek dat de 13

Tjalling Kuipers toepasbaarheid van deze adviezen in kaart brengt. Dit is de beantwoording van de onderzoeksvraag. De 54 adviezen zijn terug te vinden in hoofdstuk 3 via een nummering in de kantlijn. Het overzicht uit hoofdstuk 4 staat ook vermeld in de binnenkant van de achteromslag. ij de officiële gedrukte versie van de scriptie is deze omslag uitvouwbaar gemaakt voor het raadplegen van de adviezen bij het doorlezen van hoofdstuk 3. De uitwerking van de bevindingen uit het empirisch onderzoek en de antwoorden op de onderzoeksvraag C is te vinden in hoofdstuk 5. Tot slot worden in hoofdstuk 6 eindconclusies geformuleerd, met aanbevelingen naar de opdrachtgever over de onderzoeksgegevens. Voor de wijze waarop het onderzoek vorm en inhoud gekregen heeft als afsluiting van de studie edrijfsinformatietechnologie van de opdrachtnemer aan de Universiteit Twente wordt tot slot in hoofdstuk 7 verantwoording afgelegd. 14

Investeringsoverwegingen bij ICT 2 egrippenkader In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de voor onderzoeksvraag A1 relevante literatuur: Wat is het begrippenkader waarbinnen spelen besluitvormingsvraagstukken omtrent investeringen in de informatievoorzieningfunctie van een organisatie zich voordoen? Over welke soorten objecten gaan ICT investeringen inhoudelijk, en hoe gaan organisaties met deze investeringen om? Welke typen betrokkenen kunnen worden geïdentificeerd, wat is hun relatie met betrekking tot de ICT objecten en vanuit welke invalshoek benaderen zij die? In paragrafen 2.1 en 2.2 wordt respectievelijk beschreven welke ICT objecten er zijn en welke betrokkenen er in organisaties belang bij hebben. 2.1 Objecten van ICT: organisatie, bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur Objecten van ICT zijn te definiëren als de ICT organisatie, waarin het beschikbaar en geschikt maken van software en hardware door mensen wordt uitgevoerd in processen. Deze ICT organisatie staat ten dienste van de rest van de organisatie. Personeel Faciliteiten en overige middelen Organisatie 1 2 edrijfsprocessen 1 2 Software Hardware Indeling op diverse niveaus Applicaties 1 2 Infrastructuur Figuur 2 1. ICT objecten In figuur 2 1 zijn de niveaus weergegeven, die Van der Pols [2003] identificeert voor het beschrijven van ICT objecten. Zo worden aan software, hardware, personeel en overige middelen bepaalde functies binnen de organisatie gegeven, die onderling weer relaties met elkaar hebben. De invulling die daaruit ontstaat wordt doorgaans gecategoriseerd naar vier niveaus: infrastructuur, applicaties, bedrijfsprocessen en organisatie. De relaties tussen de genoemde onderdelen zijn hiërarchisch te ordenen, waarbij aan het beleid vormgegeven kan worden en de doelen van een organisatie bereikt kunnen worden door het op de juiste manier inzetten de infrastructuur en applicaties in de bedrijfsprocessen. De pijlen in deze hiërarchie symboliseren dan ook dat aan ieder lager gelegen niveau eisen worden gesteld (pijl 1) om bij te dragen aan het bereiken van de doelen van het hogere niveau (pijl 2). Thiadens [2002] beschrijft hoe binnen deze niveaus groepen van ICT objecten geïdentificeerd kunnen worden. Voor dit doel zijn meerdere raamwerken te vinden die objecten groeperen en zeer gedetailleerd classificeren. Een voorbeeld hiervan is TOAF, The Open roup Architecture Framework [The Open roup, 2003], dat voornamelijk ziet op de software en hardware objecten. Het probleem hierbij is echter dat dit raamwerk teveel de organisatori 15

Tjalling Kuipers sche en procesmatige aspecten van het gebruik en het beheer op de technische objecten projecteert en daarvan een indeling maakt, terwijl voor onze problematiek een indeling nodig is die deze onderwerpen afzonderlijk behandelt. In figuur 2 2 staat een overzicht van ICTobjecten van technische origine. Ondersteuning bedrijfsprocessen Applicaties Infrastructuur Ondersteuning individuele productiviteit Informatische infrastructuur Technische infrastructuur evordering communicatie Ontwikkelinstrumenten eheerinstrumenten Opslag Verwerking Transport Invoer / Uitvoer Figuur 2 2. Typeringen van ICT objecten Thiadens [2002] en Van der Pols [2003] maken beiden gebruik van een indeling die de ICTobjecten in de niveaus van applicaties en infrastructuur verder uitsplitst: Applicaties zijn software onderdelen die gebruikt worden in de bedrijfsprocessen. Daarbij kan de applicatie als doel hebben: 1) het direct bijdragen aan de ondersteuning van het bedrijfsproces, 2) het ondersteunen van de individuele productiviteit van een persoon, of 3) het bevorderen van de communicatie tussen personen. De infrastructuur bestaat uit technische infrastructuurobjecten voor opslag, verwerking, transport en in /uitvoer van gegevens. Dit omvat bijvoorbeeld hardware van werkstations, netwerken, servers en software die de besturing daarvan verzorgt. Informatische infrastructuurobjecten zijn instrumenten (software programma s) bedoeld voor het beheren en ontwikkelen van de systemen. Op de definities voor organisatie en bedrijfsprocessen wordt in de volgende paragraaf verder ingegaan. 2.2 Applicaties en infrastructuur in organisaties In deze paragraaf wordt een definitie gegeven van het fenomeen organisatie en zal worden bekeken welke betrokkenen bij de aanwezigheid van ICT objecten zeggenschap hebben over, gebruik maken van, of beheer en onderhoud plegen aan de applicaties en infrastructuur. 2.2.1 Definitie organisatie Volgens edeian en Zamnuto [edeian, 1991] kunnen organisaties gezien worden als social entities that are goal directed, deliberately structured activity systems with a permeable boundary. In deze definitie komen vier zaken naar voren (Daft [1995]): 1. Organisaties zijn sociale entiteiten: ze bestaan uit mensen en groepen van mensen, die met elkaar communiceren om de essentiële functies in een organisatie te vervullen. 16

Investeringsoverwegingen bij ICT 2. Organisaties zijn doelgericht: ze hebben een bepaald nut, waarbij de mensen in de organisatie een bepaalde doelstelling trachten te bereiken of een bepaalde opdracht proberen uit te voeren. 3. Organisaties zijn opzettelijk gestructureerde activiteitensystemen: er vinden werkprocessen plaats, die verdeeld zijn over delen in de organisaties die bepaalde soorten activiteiten uitvoeren. Er bestaat doorgaans een gedefinieerde structuur van groepen en afdelingen die met het oog op een bepaalde werkwijze zijn vormgegeven. 4. Organisaties hebben een poreuze begrenzing van hun omgeving: alle organisaties hebben een begrenzing die hen scheidt van andere organisaties. Mensen binnen de organisatie zijn herkenbaar als leden van de organisatie, hoewel in de huidige samenleving de grenzen van organisaties soms minder goed zichtbaar zijn. Het vormgeven van een organisatie vindt doelgericht en doelbewust plaats om een zo effectief mogelijke organisatiestructuur te bereiken. Vanuit informatieverwerkend perspectief stelt een goede organisatiestructuur eisen aan de informatieverwerkende capaciteit van de diverse mogelijkheden die een organisatie heeft om hiërarchische relaties aan te brengen tussen mensen en aan de omvang en de verspreiding van groepen mensen over delen van de organisatie. Een juiste organisatiestructuur past bij de eisen die voortvloeien uit de doelen van de organisatie, haar omgeving, de technologie die zij gebruikt en haar omvang. De organisatiestructuur is medebepalend voor de effectiviteit van de bedrijfsprocessen. ij het toepassen van ICT technologie in een organisatie spelen gebruikers en beheerders een rol. Dit zijn respectievelijk groepen mensen die de technologie inzetten voor het bereiken van de doelen van hun deel van de organisatie en groepen mensen die de technologie instandhouden door onderhoud en beheer. Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de wijze waarop, en de lokaties in de organisatie waar de technologie gebruikt wordt, kan de groep van beheerders verdeeld worden over de organisatie. Mintzberg [1979] identificeerde hiervoor enkele basisstructuren die in bepaalde situaties het meest doeltreffend zijn, maar het valt echter buiten de scope van deze scriptie om de aspecten van het organiseren van het beheer te bespreken. De relevante conclusies die uit de bijdragen van Daft en Mintzberg getrokken kunnen worden, zijn de constateringen dat er relaties zijn tussen 1) de doelstelling van de organisatie en 2) de wijze waarop zij groepen mensen structureert voor het gebruik en het beheer van technologie, en 3) de mate waarin de structuur past bij de werkprocessen, de omgeving en de omvang van de organisatie. Technologie is dus slechts een deel van succesformule van een goed werkende organisatie. In deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat in organisatie een goed werkende structuur aanwezig is, waarbinnen ICT objecten succesvol ingezet kunnen worden. De volgende paragrafen beschrijven hoe organisaties kunnen omgaan met de inzet van ICT objecten. 2.2.2 Levenscyclus van applicaties en infrastructuurobjecten Een object wordt in een organisatie aangeduid met een naam (vaak een commerciële productnaam in combinatie met de naam van de leverancier) en een versie of typenummer. Wanneer het gaat om hardware is er vaak sprake van een typenummer; bij software wordt vaak een versienummer of een release nummer gebruikt. Oirsouw e.a. [1993] onderscheidt voor ieder versie of typenummer de fasen ontwikkeling, exploitatie en afstoting. Dit zijn respectievelijk het gereedmaken voor gebruik, het aanbieden 17

Tjalling Kuipers voor gebruik en het uitfaseren. ossink [1999] e.a. constateren dat er een regelmatige opvolging plaatsvindt van versies en typen van een bepaald soort object door een gelijksoortig, maar enigszins nieuwer object. Vaak wordt dan de oudere versie afgestoten. Strikt genomen is er dus een nieuw object voor een voorganger in de plaats genomen, maar door deze vernieuwing als doorstart op de levensloop van het vorige object te beschouwen, kan men ook spreken over een levenscyclus van één object. Voordat het aanbieden van de objecten aan gebruikers kan plaatsvinden, moeten er diverse activiteiten worden uitgevoerd door het personeel dat de ondersteuning vanuit de aanbodkant van de objecten verzorgt. Daarvoor is het echter eerst nodig om uit te leggen wat met vraag en aanbod bedoeld wordt. 2.2.3 Vraag en aanbod, intern en extern Het geheel van gebruik, aanpassing en exploitatie van ICT objecten kan worden vertaald naar een vraag en aanbod van deze objecten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het deel van de organisatie dat als klant gezien kan worden en de objecten afneemt voor gebruik de vraagorganisatie en het deel van de organisatie dat de ICT objecten beschikbaar maakt de aanbodorganisatie. Er worden diverse producten en diensten aangeboden. Producten zijn (combinaties van) applicatie en infrastructuurobjecten en diensten zijn te omschrijven als activiteiten die verricht worden door medewerkers van de aanbieder ter ondersteuning van of als aanvulling op de werking van de producten [Thiadens, 2002]. Naast het onderscheid tussen vraag en aanbod, kan men zich ook realiseren dat producten en diensten van de aanbodorganisatie niet persé binnen de eigen vraagorganisatie afgenomen hoeven te worden (klanten doen bijvoorbeeld zonder tussenkomst van verkooppersoneel een bestelling via een applicatie op internet), en dat niet alle activiteiten voor het beschikbaar maken van de ICT objecten in de eigen aanbodorganisatie verricht worden. Van dit laatste is het inkopen van hardware (in tegenstelling tot zelf maken) een voor de hand liggend voorbeeld. Daarnaast heeft een organisatie ook de keuze om zelf personeel voor het verrichten van activiteiten in te huren, of dit uit te besteden aan een gespecialiseerde externe aanbodorganisatie. Met in het achterhoofd de indeling tussen vraag en aanbodzijde, en de mogelijkheid dat personen buiten de grenzen van de organisatie daarbij betrokken zijn, kan gekeken worden naar de rol van diverse belanghebbenden van de ICT objecten. Hierover gaat de volgende paragraaf. 2.2.4 elanghebbenden van ICT objecten Zoals hiervoor vermeld, worden de ICT objecten in de organisatie beschikbaar gemaakt door de aanbodorganisatie, zodat ze gebruikt kunnen worden in de vraagorganisatie. Op de vraag wat de ideale eigenschappen zijn van een object voor een belanghebbende, moet gekeken worden naar het doel van de taak die deze persoon heeft in relatie tot het object. Daarom wordt in deze paragraaf in kaart gebracht welke soorten betrokkenen er globaal zijn, en wat hun rol en taak is. ebruikmakend van de indeling uit de vorige paragraaf van vraag en aanbod kan een aantal rollen in de organisatie en daarbuiten ingevuld worden. Thiadens [2002] neemt als uitgangspunt de vorm van zeggenschap die een persoon over een object heeft, en onderscheidt daarin de vormen eigendom, gebruik en beheer. Van der Pols [2003] geeft voor deze drie 18

Investeringsoverwegingen bij ICT vormen een meer gedetailleerde invulling, waarbij het aspect eigendom verspreid is over de diverse betrokkenen. Dat wordt hierna aan de hand van de figuur 2 3 en 2 4 uitgelegd. In grotere organisaties is er een opdeling in diverse deelorganisaties (aangeduid als bijvoorbeeld business units) die zelfstandig opereren binnen bijvoorbeeld een holding. Vaak zijn er afspraken gemaakt met één of meer opdrachtnemers voor de ICT functie over de globale dienstverlening aan de gehele organisatie, waarbinnen de deelorganisaties hun specifieke wensen kunnen kenbaar maken. Rv, Holding, Directie Informatiemanager Raamcontracten, IT-standaarden edrijf, U Architectuur, IT-standaarden Opdrachten, specificaties, operationele sturing Systeemeigenaar, Functioneel beheer Service-level manager ICT-functie Opdrachtnemer Contract manager Figuur 2 3. etrokkenen bij ICT management [Van der Pols, 2004] Operationele afstemming van de dienstverlening en het vaststellen van de informatiebehoefte van de vraagorganisatie vindt plaats door functioneel beheerders. Als aanspreekpunt zijn er binnen iedere deelorganisatie systeemeigenaars die overzicht houden over de status van de ondersteuning door de aanbodorganisatie, terwijl op directieniveau de eindverantwoordelijkheid ligt bij de informatiemanager. innen de organisatie van de opdrachtnemer is er vaak een contractmanager die in contact staat met de informatiemanager, en zijn er servicelevel managers die controleren of de gemaakte afspraken in de praktijk nagekomen worden. Wanneer in de vraag en aanbodorganisatie de operationele uitvoerenden verder worden ingevuld, ziet men de volgende betrokkenen bij de ICT objecten. Informatiemanagement Informatie manager Technisch beheer Rekencentrum Management Systeem Eigenaar Service team eheer- en Onderhouds organisatie ebruikers Functioneel beheer Applicatie beheer Figuur 2 4. Operationele invulling van ICT management 19

Tjalling Kuipers In de meeste organisaties bestaat er een managementstructuur met meerdere lagen waarin afspraken over zeggenschap en verantwoordelijkheid zijn vastgelegd. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de strategische leiding (vaak aangeduid als directie, management team, e.d.) en tactisch en operationeele leiding in de persoon van managers [Daft, 1995]. De rol van de strategische leiding van de organisatie is dat deze de ICT objecten, personeel en overige middelen (faciliteiten e.d.) wil inzetten om bepaalde doelen te bereiken in de omgeving van de organisatie. Daarvoor stellen zij prestatie eisen aan hun ondergeschikten en formuleren zij richtlijnen in een beleidsplan. De personen in de rol van tactisch of operationeel manager hebben als taak de ICT objecten en hun medewerkers in het deel van de organisatie waarover zij zeggenschap hebben, optimaal in te zetten voor de opdracht die zij hebben gekregen. De organisatie en bedrijfsprocessen zoals deze vorm gekregen hebben, zijn daarvan net als de aanwezigheid van personeelsleden en ICT objecten het resultaat. Tevens kunnen zij zelf gebruiker zijn van een aantal objecten. ebruikers zijn personen die een bepaalde taak in een bedrijfsproces uitvoeren. Voor hun taak zijn zij afhankelijk van bepaalde ICT objecten die de organisatie steunen in het betreffende bedrijfsproces. Zo zijn medewerkers van een verkoopafdeling vaak gebruikers van een klantenrelatiebeheer applicatie, die op hun werkplek beschikbaar gemaakt wordt door middel van diverse infrastructuurobjecten, zoals een werkstation en een netwerkverbinding naar applicatieservers. Op grotendeels overeenkomstige infrastructuurobjecten kan een financieel medewerker wellicht andere applicaties nodig hebben voor zijn specifieke taak, terwijl beiden wellicht communiceren via dezelfde emailapplicatie. De aanbodorganisatie omvat een aantal categorieën beheerders. ebruikmakend van de indeling van Looijen [1994], omvatten hun werkzaamheden drie typen taken: Functioneel beheer vertaalt de ondersteuning van missie en doelstellingen van een organisatie in procedures en werkwijzen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisatie, waarbij functionele eisen aan de ICT objecten in de niveau s van applicaties en infrastructuur geformuleerd zijn. Dit type beheer dient als vertegenwoordigende functie van de vraagzijde naar de aanbodzijde toe en werkt nauw samen met personen in de rol van gebruikers en managers. Applicatiebeheer creëert en beheert het deel van de ICT objecten (applicaties) dat bestaat uit programma s en gegevens die direct gerelateerd zijn aan de procedures en werkwijzen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisatie. Technisch beheer installeert en beheert de technische en informatische infrastructuur (zoals hardware, netwerken, systeemsoftware) die niet direct de procedures en werkwijzen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisatie ondersteunen maar daarvoor, zij het op de achtergrond, wel noodzakelijk zijn. Het personeel binnen deze taakgroepen houdt zich bezig met de volgende activiteiten: Ontwikkelen Het creëren van nieuwe applicaties door applicatiebeheer (of in sommige gevallen technisch beheer) naar wensen volgens specificaties van het functionele beheer. Exploiteren Het instandhouden van bestaande applicaties en infrastructuur, het installeren van de ICT objecten voor nieuwe gebruikers en het aanbieden van diensten die ondersteunend of aanvullend zijn op de aangeboden objecten. 20