P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model
Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management... 7 4. Risico Management... 8 5. Stakeholder Management... 9 6. Organizational Governance... 10 7. Resource Management... 11 Antwoordmodel... 12 Vervolgstappen... 13 Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 1 van 14
Introductie P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) is opgezet door het Office of Government Commerce (OGC). Deze methode is bedoeld om het volwassenheidsniveau van een veranderorganisatie te kunnen vaststellen. De methode is in lijn met de methoden voor programmamanagement (MSP), projectmanagement (Prince2) en Portfolio, Programma en Projecten Bureaus (P3O). P3M3 P3O Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Portfolio Management MSP Programme Management Prince 2 Project Management P3M3 is een overkoepelend model dat onder te verdelen is in drie individuele submodellen: Portfolio Management Maturity Model (PfM3) Programme Management Maturity Model (PgM3) Project Management Maturity Model (PjM3) Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 2 van 14
P3M3 Portfolio Programma Project Management Control Benefit Management Financieel Management Risico Management Stakeholder Management Organizational Governance Resource Management Binnen P3M3 is er oog voor diversiteit van het volwassenheidsniveau tussen de submodellen. Zo kan het zijn dat organisatie goed is in project management zonder de programma management concepten te omarmen en omgekeerd. Het kan ook zo zijn dat een organisatie zich bezig houdt met portfoliomanagement terwijl het programmamanagement zich nog niet in een volwassen fase bevindt. P3M3 legt de nadruk op zeven proces perspectieven, die in alle drie de modellen bestaan. Deze perspectieven kunnen worden gekoppeld aan de vijf niveaus. De perspectieven zijn: 1. Management Control 2. Benefits Management 3. Financieel Management 4. Risico Management 5. Stakeholder Management 6. Organizational Governance 7. Resource Management P3M3 gebruikt een vijfpuntsschaal om het volwassenheidsniveau van de organisatie aan te geven. De vijf niveaus zijn: 1. Niveau 1 bewustzijn van het proces 2. Niveau 2 herhaalbaar proces 3. Niveau 3 omschreven proces 4. Niveau 4 beheerd proces 5. Niveau 5 geoptimaliseerd proces Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 3 van 14
Vragenlijst De beschrijvingen en eigenschappen van de vijf volwassenheidsniveaus zijn van toepassing op elk van de drie submodellen - Portfolio, Programma en Project Management. P3M3 erkent dat organisaties kunnen excelleren op projectmanagement zonder programmamanagement gerealiseerd te hebben, of omgekeerd. Ook kan een organisatie volwassenheid hebben bereikt in portfolio management, maar onvolwassen zijn in programma management. P3M3 staat een organisatie toe zijn doeltreffendheid onafhankelijk te beoordelen tegen een of meer van de submodellen. Hoewel een overall P3M3 volwassenheids rating op basis van deze assessment niet kan worden gegeven, omdat elk model onafhankelijk is van de anderen, is het meten van het overall volwassenheidsniveau van de organisatie nog steeds mogelijk door het evalueren op grond van alle drie de submodellen. P3M3 bevat zeven perspectieven die de belangrijkste kenmerken van het volwassenheidsniveau van de organisatie aangeven. De vragen zijn bedoeld om de zeven perspectieven in te schatten. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 4 van 14
1. Management Control Portfolio management Programma Management Project Management A De organisatie erkent het portfolio, maar heeft weinig of geen gedocumenteerde processen of normen voor het beheer van het portfolio. Programmamanagement terminologie wordt gebruikt, maar niet consequent. De algemene benadering is gericht op projecten en niet op het programma. Projectmanagement terminologie wordt gebruikt door sommigen binnen de organisatie, maar niet consequent. Projecten worden uitgevoerd en gemanaged afhankelijk van de voorkeur van individuele projectmanagers. B Er wordt op een aantal plekken in de organisatie gewerkt met portfolio management, maar dit is gebaseerd op individuen in plaats van als onderdeel van een uitgebreide en consistente organisatiebrede aanpak. Er bestaat algemeen begrip van de concepten van programma management en de controlemechanismen, maar dit wordt lokaal toegepast. De concepten van project management worden begrepen door sommigen in de organisatie. Er zijn lokale deskundigen, zoals ervaren projectmanagers, die werken aan belangrijke projecten. C Portfolio management processen zijn centraal gedefinieerd, gedocumenteerd en worden begrepen, net als de rollen en verantwoordelijkheden voor governance en delivery. Er is een centraal vastgestelde en gedocumenteerde aanpak van een programma management levenscyclus en controles, en het wordt toegepast in alle programma's door een capabele staf die programma teams ondersteunt. Er is een consistente benadering van project management controles in de hele organisatie, gebaseerd op standaardprocessen en methoden. De projectlevenscyclus is niet alleen gericht op initiatie en ontwikkeling, maar evenzeer op levering, toetsing, controle, uitvoering en overdracht. D Portfolio management processen bestaan en zijn bewezen. Portfolio management heeft metrics gerealiseerd tegen welke succes kan worden afgemeten. Programma management wordt gezien als een belangrijk instrument voor de levering van strategische doelstellingen. Binnen de programma omgeving ligt de nadruk op verbetering van de levering door middel van meting en analyse van de prestaties. Project management is van voldoende strategisch belang om te kunnen worden geïntegreerd met business en de strategische planningsfuncties. De nadruk ligt op kwantitatief management en het meten van performance. E Portfolio management heeft goed gedefinieerde controles en gedragingen die haar in staat stellen om de strategische doelstellingen van de organisatie te leveren door middel van een scala van processen en tools. Management control zorg dat door middel van de programma aanpak de strategische doelstellingen van de organisatie geleverd worden. Programma management wordt aanvaard als de optimale aanpak van een organisatiebrede strategische delivery. Projectmanagement wordt geoptimaliseerd om ervoor te zorgen dat zij effectief en efficiënt zijn vanuit het organisatorische perspectief. Ze worden regelmatig geëvalueerd om ervoor te zorgen dat zij nog steeds afgestemd op de business eisen, strategieën en plannen. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 5 van 14
2. Benefits Management Portfolio management Programma Management Project Management A Erkenning dat initiatieven kunnen bestaan binnen de organisatorische portfolio en de portfolio van de divisies om voordelen voor de organisatie te bereiken. Echter, er is geen vastgesteld benefits realisatie proces. Er is de herkenning van de benefits concepten die kunnen worden onderscheiden in de projectresultaten. Benefits worden ontwikkeld in een project met minimale programma controle. Er is herkenning dat benefits kunnen worden onderscheiden van projectresultaten. B Er zijn pogingen om de portfolio van de initiatieven te herkennen, maar er is nog weinig algehele leiding en richting voor het proces. Initiatieven kunnen worden geïnitieerd en uitgevoerd zonder volledige inachtneming van de organisatorische doelstellingen, prioriteiten en doelen. Benefits worden herkend als een belangrijk element en onderscheidende factor voor programma's. De focus ligt bij de projecten, maar er is in sommige gevallen een eerste teken van het voordeel van het bijhouden van benefits op programma niveau. Benefits worden erkend als een element binnen de business cases. Er is op enkele plekken sprake van documentatie over wie verantwoordelijk is voor welke benefits en hun realisatie, maar dit zal niet consistent worden doorgevoerd. C Er is een centraal beheerd framework dat wordt gebruikt voor het op portfolioniveau definiëren en volgen van de levering van benefits in de bedrijfsvoering. Er is een centraal beheerd en consistent kader, met processen die worden gebruikt voor het definiëren en volgen van de levering van de benefits die voortvloeien uit programma uitkomsten. Er is een centraal beheerd kader voor het definiëren en volgen van de levering van de benefits van uit de projecten. D Het benefits realisatie en beheer proces is goed ingeburgerd, meetbaar en is geïntegreerd in de manier waarop de organisatie zichzelf managet. Benefits management is ingebed in de programma management benadering en onderbouwt de motivering voor en het beheer van de uitvoering van elk programma. Programma prestatie metrics worden verzameld en geanalyseerd. Benefits management is ingebed binnen de project management aanpak en er is een focus op de levering van business prestaties van projectresultaten. E Benefits realisatie is een integraal onderdeel van de ontwikkeling van businessstrategie keuzes. Benefits management is ingebed in de organisatorische aanpak van de verandering en wordt beoordeeld als onderdeel van de ontwikkeling van organisatorische strategieën. Benefits realisatie management is ingebed in de organisatorische aanpak van de verandering en wordt beoordeeld als onderdeel van de ontwikkeling van organisatiestrategie. Business prestatie metrics worden gekoppeld aan en zijn de grondslag voor de erkenning van benefits realisatie. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 6 van 14
3. Financieel Management Portfolio management Programma Management Project Management A Portfolio overzicht op de financiële aspecten van de initiatieven kan worden herkend, maar er is weinig of geen controle op organisatorische investeringen. Er is sprake van minimale of geen financiële controle. De controle die er wel is, is voornamelijk gerelateerd aan individuele projecten of programma's. Er zijn weinig of geen financiële controles op projectniveau. Er is een gebrek aan verantwoording en controle van project uitgaven. B Er worden enkele goede business cases geproduceerd en er zijn een aantal structuren, meestal op afdelingsniveau, om investeringsbeslissingen te overzien. Echter, business cases worden vaak onafhankelijk van elkaar beoordeeld, echte organisatorische prioriteiten zijn niet vastgesteld. Er is geen bewijs van financiële goedkeuringen en kosten beramingen voor programma's. De focus ligt project financiën, de totale kosten van het programma worden niet volledig verantwoord. Business cases worden geproduceerd in verschillende vormen. In sommige gevallen zullen de beweegredenen worden meegenomen die leiden tot het verkrijgen van organisatorische betrokkenheid bij het project. C Er zijn normen vastgesteld voor het management van investeringen en het opstellen van business cases. Er is sprake van een centraal beheerde en gestandaardiseerde aanpak van het financiële management, kosten beoordelingen worden bijgehouden gedurende de gehele programma levenscyclus. De organisatie heeft processen vastgesteld voor het opstellen en beheren van business cases gedurende de hele project levenscyclus. Project managers monitoren kosten en uitgaven in overeenstemming met de organisatorische richtlijnen en procedures, met gedefinieerde interfaces met andere financiële functies binnen de organisatie. D De organisatie heeft een doeltreffende en solide financiële controle over zijn te nemen investeringsbeslissingen en de goedkeuring en monitoring van initiatieven. Er is proactief, evidence-based beheer van de portfolio. Er wordt efficiënt met programma levenscycli omgegaan om de beschikbaarheid van fondsen te managen. Er is effectieve besluitvorming, met inachtneming van de financiële gegevens. De organisatie is in staat om investeringsmogelijkheden met betrekking tot de beschikbaarheid van fondsen en andere middelen effectief te prioriteren. Business cases worden beoordeeld en investeringsbesluiten geratificeerd door de business. Project budgetten worden effectief beheerd, project prestaties worden gecontroleerd en vergeleken met de kosten. Kostenmodellen worden gebruikt om de voortgang van de projecten aan te tonen. E Financiële controle van de portfolio is een integraal onderdeel van het financiële controle regime van de organisatie. Financiële controle is duidelijk aanwezig in de programma levenscyclus. Een evenwichtig beeld van de te nemen financiële risico's onderbouwt het programma management. Financiële controles van de projecten zijn volledig geïntegreerd met die van de organisatie. Kostenramings-technieken worden continu geëvalueerd. Actuele versus estimate vergelijkingen worden verbeterd om schattingen in de gehele organisatie te optimaliseren. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 7 van 14
4. Risico Management Portfolio management Programma Management Project Management A Er kan een groeiend besef aanwezig zijn dat de risico's moeten worden gemanaged en dat, althans voor de belangrijkste business initiatieven (bijvoorbeeld kostenbesparing), zij een bedreiging kunnen zij voor succes. Er is weinig bewijs dat risicomanagement wordt gebruikt om een gunstig effect te bereiken. Er kan bewijs zijn van risico documentatie maar er zijn weinig tekenen van een actief risicomanagement. Er kan enig bewijs zijn dat risicomanagement incidenteel wordt ingezet, maar met minimale effecten. B Over het algemeen is er een topdown benadering van risicoidentificatie, met de nadruk op de grote organisatorische initiatieven, maar in een aantal initiatieven wordt in toenemende mate de risico-identificatie bottom-up uitgevoerd. Echter, deze benaderingen zijn onsamenhangend, niet bijzonder verweven en vaak betreft het niet eigenlijke management van de risico's. Risicomanagement is gedeeltelijk erkend en wordt gebruikt in sommige programma's, maar er zijn inconsequente benaderingen binnen en tussen programma's, die leiden tot verschillende niveaus van betrokkenheid en effectiviteit. Risicomanagement wordt herkend en gebruikt in een aantal projecten, maar er zijn inconsequenties in aanpak, betrokkenheid en inzet. C Portfolio risico's zijn geïdentificeerd en gekwantificeerd, en mitigatieplannen worden ontwikkeld en gefinancierd. Risicomanagement in de hele portfolio is gebaseerd op een gemeenschappelijk, centraal beheerd proces. Risicomanagement is een duidelijk omschreven en centraal beheerd proces dat consequent gevolgd wordt door alle programma's. Het framework is gebaseerd op standaarden uit de business en wordt ondersteund door een consistent systeem gebruikt door alle programma's. Project risicomanagement is gebaseerd op een centraal gedefinieerd proces dat zich bewust is van het beleid van de organisatie voor het beheer van risico's. D De omgang van de organisatie met risico's en de balans van risico s en benefits in de gehele portfolio worden voortdurend geëvalueerd en gemanaged. Senior managers zijn eigenaar van en overzien risicomanagement over de gehele portfolio. Risicomanagement werkt doeltreffend, met duidelijk en actief management en beperking van de risico's door middel van ingebed gedrag. Er is bewijs van opportunity management en management van risico aggregatie. Risicomanagement werkt effectief, is ingebed en de waarde van risicomanagement kan worden aangetoond vanuit een organisatorische perspectief. Besluitvorming omvat risicoanalyse. E Het proces van portefeuille risicomanagement wordt continu verbeterd, gebaseerd op de analyse van gegevens van binnen uit de organisatie en de vergelijking met andere organisaties. Risicomanagement is ingebed in de cultuur van de organisatie en onderbouwt alle besluitvorming binnen het programma. Er is duidelijk sprake van voortdurende verbetering en integratie met de strategische richting. Risicomanagement is ingebed in de organisatiecultuur en onderbouwt alle besluitvorming met betrekking tot projecten. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 8 van 14
5. Stakeholder Management Portfolio management Programma Management Project Management A Stakeholder management en communicatie worden zelden gebruikt door portfolio s als een element van de delivery toolkit. Stakeholder management en communicatie worden zelden gebruikt door programma's als onderdeel van de delivery toolkit. Stakeholder management en communicatie worden zelden gebruikt door projecten als onderdeel van de delivery toolkit. B Sommige potfolio s zullen effectief communiceren, maar dit is meer gekoppeld aan persoonlijk initiatief van portfolio managers dan aan een gestructureerde aanpak door de organisatie. Sommige programma's zullen effectief communiceren, maar dit is meer gekoppeld aan persoonlijk initiatief van programma managers dan aan een gestructureerde aanpak door de organisatie. Sommige programma's zullen effectief communiceren, maar dit is meer gekoppeld aan persoonlijk initiatief van project managers dan aan een gestructureerde aanpak door de organisatie. C Er is een centraal beheerde en consistente aanpak van stakeholder management en communicatie, die door alle portfolio s wordt gebruikt. Er is een centraal beheerde en consistente aanpak van stakeholder management en communicatie, die door alle programma s wordt gebruikt. Er is een centraal beheerde en consistente aanpak van stakeholder management en communicatie, die door alle projecten wordt gebruikt. D Geavanceerde technieken worden gebruikt om de stakeholder omgeving effectief te analyseren en te betrekken. Kwantitatieve informatie wordt gebruikt voor het onderbouwen van de beoordeling van de effectiviteit. Geavanceerde technieken worden gebruikt om de stakeholder omgeving effectief te analyseren en te betrekken. Kwantitatieve informatie wordt gebruikt voor het onderbouwen van de beoordeling van de effectiviteit. Geavanceerde technieken worden gebruikt om de stakeholder omgeving effectief te analyseren en te betrekken. Kwantitatieve informatie wordt gebruikt voor het onderbouwen van de beoordeling van de effectiviteit. E Communicatie wordt geoptimaliseerd door uitgebreide kennis van de stakeholder omgeving, om de portfolio s het bereiken van hun doelstellingen mogelijk te maken. Communicatie wordt geoptimaliseerd door uitgebreide kennis van de stakeholder omgeving, om de programma s het bereiken van hun doelstellingen mogelijk te maken. Communicatie wordt geoptimaliseerd door uitgebreide kennis van de stakeholder omgeving, om de projecten het bereiken van hun doelstellingen mogelijk te maken. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 9 van 14
6. Organizational Governance Portfolio management Programma Management Project Management A De organisatie heeft een aantal inconsistente en informele pogingen gedaan om individuele initiatieven aan te laten sluiten aan organisatorische doelstellingen. Er is een ad hoc, inconsistent en inefficiënt overzicht van initiatieven. Sommige informele regels, processen en gedragingen van programma's kunnen bestaan, maar met ongedefinieerde links naar projecten en / of bredere organisatorische controle. Rollen zullen niet formeel zijn vastgelegd. Informeel bestuur van de projecten bestaat, maar heeft ongedefinieerde links naar een bredere organisatorische controle. Governance rollen zijn waarschijnlijk fictief. B Er worden enkele pogingen gedaan om de portfolio van de initiatieven te herkennen, maar er is nog weinig algehele leiding en richting in het proces. Initiatieven kunnen worden geïnitieerd en uitgevoerd zonder volledige inachtneming van de organisatorische doelstellingen, prioriteiten en doelen. Programma management begint zich te vormen, maar met ad hoccontroles en er is geen duidelijke strategische controle. Taken en verantwoordelijkheden zijn onsamenhangend, evenals de rapportagelijnen. Project management vanuit een organisatorisch perspectief begint vorm aan te nemen, maar met ad-hoc-controles en zonder duidelijke strategische controle. C De principes van portfolio management worden algemeen begrepen en beoefend volgens een consistente standaardmethode. Deze onderschrijft het governance framework. Centraal gedefinieerd organisatorische controles worden consequent toegepast op de programma's, met besluitvormende structuren die op orde zijn en gekoppeld zijn aan organisatorische regels, processen en gedragingen. Strategische governance controles worden consequent toegepast, met besluitvormingsstructuren die de controle op de oplevering van projecten en de aanpassing aan de behoeften van de business mogelijk maken. D Alle initiatieven zijn geïntegreerd in een haalbaar en beheerst portfolio, die is afgestemd op de strategische doelstellingen en prioriteiten. De portfolio bevat relevante informatie over de initiatieven (bijvoorbeeld prestatiemetingen, kwaliteitsattributen en asset management gegevens) ter ondersteuning van beslissingen van de Raad van Bestuur. Er zijn duidelijk afgestemde besluitvormingsprocessen die integreren met bredere organisatorische regels, processen en gedragingen en transparant zijn voor de betrokkenen. Programma management verantwoordelijkheden zijn ingebed in bredere rolbeschrijvingen. Besluitvormingsprocessen in verband met project performances worden vastgesteld en geïntegreerd in breder organisatorisch performance management, rapportage en governance regelingen. E Het portfolio wordt gemanaged om ervoor te zorgen dat deze afgestemd blijft op de strategische doelstellingen van de organisatie. Het portfolio management proces is geoptimaliseerd om ervoor te zorgen dat het voldoende dynamisch en wendbaar is om veranderingen in het bedrijfsleven richting en prioriteiten te volgen. Programma management is ingebed op directieniveau, met een duidelijke eigen inbreng en verantwoordelijkheden die zijn ingesloten in de taakomschrijving van de individuele bestuurders. De governance regelingen voor de projecten zijn een essentieel aspect van organisatorische controle, met aantoonbare rapportagelijnen tot directie niveau en met een duidelijke eigen inbreng en verantwoordelijkheden ingebed binnen de organisatie. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 10 van 14
7. Resource Management Portfolio management Programma Management Project Management A Requirements voor portfolio resources worden herkend, maar niet systematisch beheerd. Toewijzing van resources is ad hoc, met weinig of geen profilering van de resources om te voldoen aan de gestelde eisen van specifieke initiatieven. De focus ligt bij de inzet van project resources. Er is minimale aandacht voor de requirements voor programma resources. Er zijn weinig pogingen tot het ontwikkelen van een programmaaanpak. Er is weinig herkenning binnen de organisatie van de noodzaak om resource management daadwerkelijk in staat te stellen tot een succesvolle oplevering van projecten. B De organisatie is begonnen met de ontwikkeling van resource management processen op portfolio niveau en het verbeteren van de identificatie en toewijzing van resources aan specifieke initiatieven. Dit is afhankelijk van individuele beslissingen en niet van de impact van de toewijzing van resources op de strategische doelstellingen en prioriteiten. Resources worden ingezet in de hele organisatie, maar er is weinig bewijs van een consistente aanpak van de resource acquisitie, de planning of het management ter ondersteuning van de programma's. Resources worden ingezet in de hele organisatie, maar er is weinig bewijs van een consistente aanpak van de resource acquisitie, de planning of het management ter ondersteuning van de projecten. C Het resource management proces op portfolio niveau is centraal gedefinieerd binnen de organisatie. Oorspronkelijke resources worden geëvalueerd, zodat de organisatie zich kan richten op de ontwikkeling en verbetering van resources om te voldoen aan de strategische doelstellingen en prioriteiten. Centraal beheerd en consistent resource management vindt plaats in alle programma's. De organisatie heeft een centraal vastgestelde en goedgekeurde reeks procedures en processen voor het beheer van resources. D De organisatie heeft effectieve capaciteitstrategieën en procedures vastgesteld voor het verkrijgen, de verdeling en de aanpassing van resources in lijn met midden- en langtermijn investeringsplannen. Het gebruik van resources wordt gemeten en er wordt proactief gemanaged om capabiliteit te verhogen en verbreden. Er is bewijs van het innovatieve gebruik van resource opties om leveringsprestaties te optimaliseren. Resource management voor projecten wordt bekeken op strategisch niveau binnen de organisatie. Er is bewijs van de resource capaciteitsmanagement, door middel van capaciteitsplanning, om te voldoen aan de project delivery behoeften. E Portfolio management is de drijfveer voor de planning, de ontwikkeling en de verdeling van initiatieven voor het optimaliseren van het effectieve gebruik van resources in het bereiken van de strategische doelstellingen en prioriteiten. Resources worden optimaal ingezet. Er is duidelijk bewijs van de afweging tussen interne en externe deskundigheid. Kennis wordt ingebed in de organisatie op grond van het leren van eerdere implementaties. Resources worden optimaal ingezet. Er is duidelijk bewijs van load balancing en het effectieve gebruik van zowel interne en externe resources in overeenstemming met een resource strategie. Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 11 van 14
Antwoordmodel Perspectief Focus A B C D E 1 Management Control Portfolio Programma Project 2 Benefits Management Portfolio Programma Project 3 Financieel Management Portfolio Programma Project 4 Risico Management Portfolio Programma Project 5 Stakeholder Management Portfolio Programma Project 6 Organizational Governance Portfolio Programma 7 Resource Management Portfolio Programma Project Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 12 van 14
Vervolgstappen Als u na het uitvoeren van deze self-assessment meer wilt weten over het opzetten of professionaliseren van uw project, programma of portfolio organisatie kunt u contact opnemen met PROX6. www.prox6.com info@prox6.com Perseuslaan 18 www.prox6.com T +31 (0)6 22477932 Pagina 13 van 14