HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007 HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Jeroen Ternest onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007 HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Jeroen Ternest onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

Permission

WOORD VOORAF Langs deze weg zou ik graag een aantal mensen bedanken voor hun niet te onderschatten bijdrage voor de totstandkoming van deze thesis. Ik wens een bijzonder woord van dank te betuigen aan Serge Huybrechts van Borealis, aan Michel Corthouts en Koen Meynants van Athlon Car Lease Belgium en aan Andy Rogiest van PSA HNN voor hun bereidwillige medewerking. De interviews die ik heb afgenomen van deze personen vormen de basis voor mijn praktijkstudie, zonder hen zou de realisatie van deze thesis niet mogelijk geweest zijn. Eveneens ben ik zeer veel dank verschuldigd aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn sturing, aanwijzingen, feedback en constructieve opmerkingen. Dit alles is voor mij een grote hulp geweest om deze thesis tot een goed einde te brengen. Mijn dank gaat ook uit naar mijn moeder, voor het voorzien van nuttige commentaren bij deze thesis. Eveneens dank ik al mijn vrienden en familieleden, maar in het bijzonder mijn ouders, mijn broer Jonas en mijn vriendin Astrid voor de onvoorwaardelijke steun en aanmoedigingen. Zij wisten me telkens weer op te monteren zodat ik kon volhouden. Jeroen Ternest 2 mei 2007 Woord vooraf I

INHOUDSOPGAVE Woord vooraf I Inhoudsopgave.. II Lijst van de figuren en tabellen... V Inleiding. 1 Hoofdstuk 1: Beheerscontrole en budgettering.. 3 1. Beheerscontrole. 3 1.1. Definitie van het begrip beheerscontrole...3 1.2. Definitie van het begrip beheerscontrolesysteem. 3 1.3. Afbakening van het begrip beheerscontrole. 4 1.4. Elementen van het beheerscontrolesysteem. 5 2. Beheerscontroleproces... 7 3. Budgettering.. 8 3.1. Definitie van het begrip budget 8 3.2. Verschil tussen een budget en een forecast.. 9 3.3. Budgetteringsproces.. 9 3.4. Budget als planningsinstrument 10 3.5. Budget als controle-instrument. 12 3.6. Succesvol implementeren van het budget. 13 3.7. Voordelen van het traditioneel budgetteren.. 13 Hoofdstuk 2: Trends in snel wijzigende omstandigheden. 16 1. Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving 16 2. Trend tot hypercompetitie.. 20 3. Evolutie naar wendbare ondernemingen 22 3.1. Het begrip wendbaarheid... 23 3.2. Kenmerken van wendbaarheid.. 23 3.3. Verschil tussen lenig ( lean ) en wendbaar ( agile ). 24 3.4. Wendbaarheid als een systeem.. 26 3.5. Barrières voor een wendbare organisatie.. 27 4. Evolutie naar een onderneming die snel en wendbaar kan reageren op opkomende opportuniteiten... 27 Hoofdstuk 3: Invloed van veranderingen op beheerscontrole en het budgetteren. 29 1. Invloed van veranderingen op beheerscontrole. 29 2. Invloed van veranderingen op het budgetteren.. 30 2.1. Problemen en disfunctioneel gedrag met betrekking tot het traditioneel budgetteren.. 30 2.2. Alternatieven voor het traditionele budget 34 Inhoudsopgave II

2.2.1. Alternatieven die samen met het budget worden gebruikt.. 35 2.2.2. Alternatief waarbij men het traditionele budget afschaft 38 2.2.2.1. Eigenschappen van het nieuwe managementmodel 39 2.2.2.2. Het beyond budgeting model.. 40 Hoofdstuk 4: Rolling forecasts. 43 1. Rolling budgets.. 43 2. Rolling forecasts 44 2.1. Het begrip rolling forecast. 44 2.2. Verschillen tussen rolling forecasts en budgetten. 45 2.3. Eigenschappen van rolling forecasts. 46 2.4. Werking van rolling forecasts... 47 2.5. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget 48 2.6. Rolling forecasts als fase tussen het strategisch plan en het operationele budget. 49 2.7. Rolling forecasts als onderdeel van de beyond budgeting benadering. 50 2.7.1. Rolling forecasts en enterprise wide information systems als tools van beyond budgeting. 50 2.7.2. Rolling forecasts als onderdeel van het adaptief proces.. 51 2.8. Quarterly rolling planning (QRP) en quarterly rolling forecasts (QRF)... 53 3. Toepassingen van rolling budgets en rolling forecasts in de literatuur. 55 3.1. Toepassing van rolling budgets. 55 3.2. Toepassingen van rolling forecasts... 55 4. Onderzoekshypotheses over het gebruik van rolling forecasts.. 57 4.1. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts 57 4.2. Impact van het gebruik van rolling forecasts op de wendbaarheid en snelheid van de onderneming, en op de effectiviteit van het budgetteren.. 58 Hoofdstuk 5: Het gebruik van rolling forecasts in de praktijk 60 Case 1: Borealis 61 1. Ondernemingsinformatie... 61 2. Het gebruik van rolling forecasts... 61 2.1. Werking van de rolling forecasts... 61 2.2. De belangrijkste financiële elementen die opgenomen worden in een rolling forecast 63 2.2.1. Profit & loss 63 2.2.2. Cash-flow 63 2.2.3. Balance sheet.. 63 2.3. Afstemming van rolling forecasts op de strategische financiële planning 65 2.4. Evolutie van het forecastingproces 65 3. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts. 66 Inhoudsopgave III

4. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming. 66 5. Impact op de effectiviteit van het budgetteren.. 67 6. Risico s met betrekking tot het gebruik van rolling forecasts... 67 7. Tevredenheid over het gebruik van rolling forecasts 67 8. Rolling forecasts als alternatief voor het budget 67 Case 2: Athlon Car Lease Belgium. 68 1. Ondernemingsinformatie... 68 2. Budgetteringsproces.. 68 3. Het begrip rolling forecasts 69 4. Factoren die ondernemingen aanzetten tot het gebruik of tot het vermijden van rolling forecasts. 69 5. Risico s en beperkingen die gepaard gaan met de implementatie en het gebruik van rolling forecasts. 72 6. Gevaren die voortvloeien uit het gebruik van rolling forecasts. 73 7. Alternatieven voor het traditionele budget 73 Case 3: PSA Hesse-Noord Natie.. 74 1. Ondernemingsinformatie... 74 2. Budgetteringsproces.. 74 3. Het begrip rolling forecast. 75 4. Factoren die ondernemingen aanzetten tot het gebruik of tot het vermijden van rolling forecasts. 75 5. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming. 77 6. Impact op de effectiviteit van het budgetteren.. 77 7. Risico s en beperkingen die gepaard gaan met het gebruik van rolling forecasts. 78 8. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget 79 Conclusie uit de casestudies. 79 Algemeen besluit... 81 Lijst van de geraadpleegde werken. VI Bijlagen.. i Inhoudsopgave IV

LIJST VAN DE FIGUREN EN TABELLEN FIGUREN Figuur 1: Relatie tussen beheerscontrole, strategische planning en taakopvolging 4 Figuur 2: Het beheerscontroleproces.. 8 Figuur 3: De effectiviteit en efficiëntie van traditioneel budgetteren, beter budgetteren en beyond budgeting 35 Figuur 4: De werking van rolling forecasts 47 Figuur 5: Alternatieven voor het traditionele budget. 48 Figuur 6: Integrated Planning Cycle... 49 TABEL Tabel 1: Verschillen tussen lean en agile.. 26 Lijst van de figuren en tabellen V

INLEIDING Vandaag de dag worden vele organisaties nog altijd aangestuurd via de traditionele beheerscontrolesystemen - en processen. Het beheerscontroleproces is opgebouwd rond het jaarlijks budget. Dit traditionele budget wordt in de meeste ondernemingen vooral gebruikt als planningsinstrument en controle-instrument, het heeft bijgevolg dan ook zeer veel voordelen: het moedigt de communicatie tussen verschillende departementen in de organisatie aan, het zorgt voor een kader om de werkelijke performantie te vergelijken met de vooropgestelde, Het budget is zelfs in vele organisaties een traditie geworden en het is vaak slechts het enige element dat volledig centraal wordt gecoördineerd en dat alle activiteiten in de organisatie dekt. In deze thesis worden de traditionele methodes in vraag gesteld, omdat deze vooral gebaseerd zijn op stabiele omgevingen. In het huidig tijdsperk is het evenwel uitgesloten dat de omgeving en alle andere parameters stabiel blijven, de huidige periode wordt zelfs gekenmerkt door snel wijzigende omstandigheden. Turbulente markten, globalisatie, wijzigende wetgeving, technologische evolutie, onzekerheid, zijn slechts enkele van de veelvoorkomende wijzigingen in de omgeving. Bedrijven hebben nood aan meer wendbaarheid en snelheid om op deze veranderingen te kunnen reageren. Eveneens leiden deze nieuwe omstandigheden tot zeer veel problemen en disfunctioneel gedrag met betrekking tot het traditionele budgetteren. Budgetten zijn tijdrovend, een hinderpaal tot verandering, zelden op strategie gericht, brengen weinig waarde bij, niet gefocust op de lange termijn, Vele academici en bedrijfsleiders zijn bijgevolg op zoek naar alternatieven voor het traditionele budget of methoden die het budgetteringsproces kunnen optimaliseren. In deze thesis worden enkele alternatieven zoals de balanced scorecard en beyond budgeting besproken. De meeste aandacht gaat echter uit naar de rolling forecasts, die zowel in de literatuur als in de praktijk worden aangestipt als een zeer belangrijke tool om het budgetteringsproces te optimaliseren. De doelstelling van deze thesis is, enerzijds een overzicht te geven van de bestaande informatie uit de literatuur en anderzijds door middel van praktijkcases een waardetoevoegende bijdrage te leveren tot deze wetenschappelijke literatuur. Het theoretisch gedeelte handelt over de link tussen beheerscontrole en het budgetteren, evenals over de trends in de snel wijzigende omstandigheden en de invloed van deze trends op beheerscontrole en het budgetteren. Vervolgens wordt er veel aandacht geschonken aan het begrip rolling forecasts. Bij het uitdiepen van de beschikbare informatie over rolling forecasts, komt men tot de conclusie dat het gebruik van rolling forecasts in het budgetteringsproces een zeer recente trend is, maar het wordt evenwel als een belangrijk hulpmiddel gezien om de organisatie af te stemmen op de snel wijzigende omstandigheden. Aangezien er slechts in beperkte mate onderzoek is uitgevoerd naar het gebruik van rolling forecasts, is er een noodzaak Inleiding 1

aan een verdere uitdieping van deze materie. Door middel van case studies wordt er een beter inzicht verworven in het gebruik van rolling forecasts in de praktijk. Aangezien er een beperkt aantal bedrijven rolling forecasts toepassen, is er voor gekozen om zowel ondernemingen te selecteren die rolling forecasts gebruiken, als ondernemingen die rolling forecasts (nog) niet geïmplementeerd hebben. Het doel is om te onderzoeken welke factoren er aanzetten tot het gebruik van rolling forecasts en welke factoren het gebruik afremmen. Eveneens wordt de werking van de rolling forecasts in de praktijk van naderbij bekeken en wordt de impact gemeten op de wendbaarheid / snelheid van de onderneming en op de effectiviteit van het budgetteren. Indien rolling forecasts in de onderneming (nog) niet worden gebruikt, wordt er vooral onderzocht wat de risico s en gevaren zijn van deze rolling forecasts. Dit praktijkonderzoek heeft natuurlijk ook een aantal beperkingen. Aangezien er maar enkele cases worden besproken, moet deze informatie met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Deze bekomen informatie mag niet geëxtrapoleerd worden naar alle ondernemingen. Bovendien wordt de impact van het gebruik van rolling forecasts enkel gemeten op twee variabelen. Natuurlijk zijn er nog zeer veel andere variabelen waarop rolling forecasts een invloed kunnen uitoefenen, maar dit behoort niet tot de onderzoeksdoelstellingen van deze thesis. Deze thesis bestaat uit vijf hoofdstukken, waarvan de eerste vier gebaseerd zijn op de bestaande literatuur. Het vijfde en laatste hoofdstuk geeft een overzicht van het gebruik van rolling forecasts in de praktijk, gebaseerd op enkele case studies. In het eerste hoofdstuk wordt de link geschetst tussen beheerscontrole en budgettering en wordt eveneens het traditionele budget van naderbij bekeken. Hoofdstuk 2 geeft de veranderingen weer in de nieuwe competitieve omgeving, de trend tot hypercompetitie en de evolutie naar een wendbare en snelle onderneming. Vervolgens bespreekt het derde hoofdstuk de invloed van de veranderingen op beheerscontrole en het budgetteren. Hoofdstuk 4 wordt volledig toegewijd aan rolling forecasts, waarbij het begrip gedefinieerd wordt en de werking van naderbij bekeken wordt. Eveneens worden de verschillende visies met betrekking tot rolling forecasts uiteengezet. Tenslotte wordt in het laatste hoofdstuk door middel van verscheidene cases het gebruik van rolling forecasts in de praktijk in kaart gebracht. Inleiding 2

HOOFDSTUK 1 : BEHEERSCONTROLE EN BUDGETTERING In dit eerste hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de begrippen beheerscontrole en budgettering en de link tussen beide. Allereerst worden in deel één van dit hoofdstuk de begrippen beheerscontrole en het beheerscontrolesysteem gedefinieerd, daarna wordt beheerscontrole onderscheiden van strategische planning en taakopvolging en nadien worden de verschillende elementen van een beheerscontrolesysteem bestudeerd, namelijk de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur. In deel twee zal er extra aandacht worden geschonken aan het beheerscontroleproces. Dit proces is grotendeels opgebouwd rond het budget en is daardoor één van de belangrijke topics uit dit hoofdstuk. Vervolgens zal het budgetteren belicht worden in deel drie. Het begrip budget wordt gedefinieerd en onderscheiden van een prognose (forecast). Vervolgens wordt het budgetteringsproces belicht. De twee belangrijkste functies van het budget, namelijk het gebruik van het budget voor planning en controle, worden verder besproken. Tenslotte gaat er ook behoorlijk veel aandacht naar de voordelen van het traditioneel budgetteren. 1. Beheerscontrole 1.1. Definitie van het begrip beheerscontrole De belangrijkste intellectuele grondbeginselen voor het design en gebruik van beheerscontrolesystemen zijn ontwikkelt door Anthony (1965). Hij definieert beheerscontrole (management control) als volgt: beheerscontrole is het proces waarbij managers verzekeren dat middelen efficiënt en effectief worden gebruikt bij het nastreven van de organisatiedoelstellingen. Hierop steunend beschrijven Anthony en Govindarajan (2007) beheerscontrole als het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te implementeren. Samenvattend kan beheerscontrole dan ook omschreven worden als een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op efficiënte en effectieve manier (Bruggeman en Slagmulder, 2001). 1.2. Definitie van het begrip beheerscontrolesysteem Het beheerscontrolesysteem (management control system) stelt informatie beschikbaar dat nuttig en bruikbaar is voor managers om hun werk effectief en efficiënt uit te voeren, ook wordt deze informatie gebruikt om organisaties bij te staan in de ontwikkeling en het behoud van levensvatbare gedragspatronen (Otley, 1999). Volgens Simons (1987) is een beheerscontrolesysteem een verzameling van formele regels en procedures gebruikt door managers om patronen in organisationele activiteiten te behouden of te wijzigen. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 3

1.3. Afbakening van het begrip beheerscontrole Anthony (1965) maakt een onderscheid tussen beheerscontrole, strategische planning en operationele controle (taakopvolging). De accounting informatie is te beperkt en vervolgens wordt de nadruk gelegd op beheerscontrole omdat dit een bredere waaier aan informatie in overweging neemt en de motivatie en het gedrag van managers in beeld brengt. Strategische planning is het proces waarbij men de doelstellingen definieert en de strategieën bepaalt voor het bereiken van deze doelstellingen. In strategische planning is het planningsproces heel belangrijk, het gaat uit van ruwe schattingen en focust op de lange termijn. Taakopvolging is het proces dat moet verzekeren dat de taken effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Bij taakopvolging is het controleproces het belangrijkste, men gebruikt huidige en nauwkeurige data en het is gericht op de korte termijn. Beheerscontrole is gefocust op de planning en opvolging van concrete programma s en activiteiten en heeft een kortere planningshorizon dan de strategische planning (Anthony en Govindarajan, 2007). Figuur 1: Relatie tussen beheerscontrole, strategische planning en taakopvolging Strategische planning Doelen, strategieën en politieken Beheerscontrole Implementatie van strategieën Taakopvolging Efficiëntie en effectieve performantie van individuele taken Bron : Anthony en Govindarajan (2007) Beheerscontrole bestaat uit een verscheidenheid aan activiteiten (Anthony en Govindarajan, 2007) : Plannen wat de organisatie moet doen. Coördineren van de verschillende activiteiten van de organisatie. Communiceren over informatie. Evalueren van informatie. Beslissen welke acties de organisatie moet ondernemen. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 4

Beïnvloeden van mensen om hun gedrag te veranderen. Beheerscontrole helpt managers om de organisatiedoelstellingen te bereiken en zorgt voor de implementatie van de strategie. Bij snel veranderende omgevingen kan het zijn dat managers nieuwe opportuniteiten ontdekken die niet voorkomen in het vooropgesteld plan. De taak van beheerscontrole is dan om te anticiperen op deze toekomstige veranderingen, het beheerscontrolesysteem moet dus flexibel zijn en mag deze implementatie niet tegenhouden. Het beheerscontroleproces ondergaat ook vele interacties met verscheidene individuen, zoals managers. Deze managers willen zowel hun persoonlijke doelstellingen als de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd zien. Het centrale controleprobleem is om managers aan te zetten hun persoonlijke doelstellingen op zo een bepaalde wijze te laten nastreven, zodat ook de organisatiedoelstellingen bereikt kunnen worden (Anthony en Govindarajan, 2007). Dit begrip wordt resultaatscongruentie of goal congruence genoemd, dus bij het design van het beheerscontrolesysteem is het bereiken van overeenstemming tussen de doelstellingen van de individuele managers met de ondernemingsdoelstellingen zeer belangrijk (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Uit verschillende studies (o.a. Bouillon et al., 2006) blijkt dat significante economische winsten worden gerealiseerd wanneer organisaties resultaatscongruentie realiseren. 1.4. Elementen van het beheerscontrolesysteem Het beheerscontrolesysteem bestaat uit drie basiselementen: beheerscontrolestructuur, beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Een organisatie moet er voor zorgen dat de verschillende afdelingen op elkaar afgestemd zijn en elke afdeling moet een zo groot mogelijke waarde realiseren. Om deze waarde te realiseren kan men ervoor opteren, de verschillende afdelingen verantwoordelijkheden toe te kennen. We kunnen vier types van verantwoordelijkheidscentra onderscheiden in een beheerscontrolestructuur (Anthony en Govindarajan, 2007) : Kostencentra : afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de door hen gemaakte kosten, alleen de inputs worden gemeten. Opbrengstencentra : alleen de outputs worden gemeten in financiële termen. Winstcentra : zowel kosten (inputs) als opbrengsten (outputs) worden gemeten, deze afdelingen worden dus geëvalueerd op de winsten die ze realiseren. Investeringscentra : de relatie tussen winst en investeringen wordt gemeten. De afdelingsmanager heeft de bevoegdheid om investeringen te meten en draagt ook de verantwoordelijkheid over de rentabiliteit van de investeringen. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 5

Het tweede element in een beheerscontrolesysteem is het beheerscontroleproces. Dit proces omvat de cyclus van planning van de verwachte inputs en outputs, meting van de resultaten, vergelijking tussen plan en realiteit en tenslotte bijsturing waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Het beheerscontroleproces wordt meestal beschouwd als een cybernetisch proces. Volgens Hofstede (1978) is een cybernetisch proces, een proces met een negatieve feedbacklus voorgesteld door: het definiëren van de doelstellingen, meten van de prestaties, het vergelijken van deze prestaties met de doelstellingen, het bekomen van feedback informatie over ongewilde afwijkingen in het proces en het verbeteren en wijzigen van dit proces. Alle cybernetische modellen met betrekking tot controle gaan uit van volgende veronderstellingen (Hofstede, 1978) : Er bestaat een standaard die beantwoordt aan de effectieve en efficiënte volbrenging van de organisatiedoelstellingen. Men is in staat te meten in hoeverre de actuele doelstellingen behaald werden. Wanneer de standaard en de gemeten resultaten worden vergeleken en er afwijkingen worden vastgesteld, kan deze informatie gebruikt worden om te interveniëren om zo de ongewilde verschillen tussen de meetresultaten en de standaarden weg te werken. Volgens Anthony en Govindarajan (2007) bestaat een cybernetisch beheerscontrolesysteem tenminste uit vier elementen : 1. Detector : een instrument dat meet wat er werkelijk gebeurt in het proces dat gecontroleerd wordt. 2. Assessor : een instrument dat de significantie bepaalt van hetgeen dat werkelijk gebeurt in vergelijking met de standaard of verwachtingen wat zou moeten gebeuren. 3. Effector : een mechanisme (feedback) om het gedrag te wijzigen als dit aangegeven wordt door de assessor. 4. Communicatie netwerk : dit zorgt voor de informatiedoorstroming tussen de detector en assessor en tussen de assessor en effector. Het derde element in een beheerscontrolesysteem is de beheerscontrolecultuur. Cultuur wordt gedefinieerd door Sunder (2002) als de gemeenschappelijke kennis van het verwachte gedrag van de leden van de organisatie. Beheerscontrolecultuur kunnen we dan beschrijven als het geheel van gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van managers en personeelsleden bepalen (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 6

2. Beheerscontroleproces Het beheerscontroleproces start vanuit de strategische planning. Strategische planning is het beslissingsproces over hoe de strategieën geïmplementeerd worden, het is een beslissingsproces dat bepaald welke actieprogramma s de organisatie wilt ondernemen en hoeveel middelen worden toegewezen aan elk actieprogramma gedurende de verschillende jaren (Anthony en Govindarajan, 2007). Managers beslissen over de doelstellingen op lange termijn van de onderneming en formuleren de strategieën om deze doelstellingen te bereiken. De beheerscontrolecyclus bestaat uit de volgende vijf fasen (Bruggeman en Slagmulder, 2001) : 1. Planning van de actieprogramma s (programmering) die de organisatie in de toekomst zal ondernemen om haar strategie te kunnen uitvoeren alsook de middelen die daarvoor nodig zijn. 2. Voorbereiding en goedkeuring van het budget, hier ligt de nadruk op het budget als planningsinstrument. In deze fase zal men onder andere het budgetteringsproces doorlopen. 3. Resultaatsmeting en opvolging van het budget. Hier wordt het budget gebruikt als een controle-instrument, dit voor het meten en evalueren van de prestaties (efficiëntie en effectiviteit) van de verschillende afdelingen en managers en voor het uitvoeren van acties waar nodig. 4. Verschillenanalyse en rapportering. Informatie omtrent de resultaten van de afdeling wordt formeel gerapporteerd aan de verantwoordelijke manager. De verschillen die aan het licht komen tussen budget en de werkelijke resultaten worden eveneens medegedeeld en hierbij wordt gebruik gemaakt van de techniek van verschillenanalyse (Anthony en Govindarajan, 2007). 5. Evaluatie en beloning. Op het einde van het jaar worden de managers geëvalueerd op hun behaalde objectieven, managers die erin slagen vooropgestelde objectieven te behalen worden beloond. Anderzijds zullen bij slechte performantie acties worden ondernomen om de prestaties in de toekomst te verbeteren. Het beloningssysteem moet zodanig worden ontworpen dat het de managers maximaal motiveert om te handelen in lijn met de gestelde ondernemingsdoelen en strategieën (Bonner en Sprinkle, 2002; Ittner en Larcker, 1998; Chenhall en Langfield-Smith, 2003). Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 7

Figuur 2: Het beheerscontroleproces Strategische planning Planning van de actieprogramma s Evaluatie en beloning Voorbereiding en goedkeuring budget Herziening budget Verschillenanalyse en rapportering Resultaatsmeting en budgetopvolging Bron : Bruggeman en Slagmulder (2001) 3. Budgettering 3.1. Definitie van het begrip budget Een budget is een belangrijk hulpmiddel in organisaties voor effectieve korte termijn planning en controle. Een operationeel budget wordt meestal opgesteld voor één jaar en beschrijft de inkomsten en uitgaven die gepland zijn voor dat jaar. Men kan ook een continu budget hebben dat permanent de twaalf volgende maanden beslaat. Een continu budget heeft als voordeel dat men steeds een volledig jaar vooruitkijkt en de werklast bij de voorbereiding gespreid is over het hele jaar (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Een traditioneel budget heeft de volgende eigenschappen (Anthony en Govindarajan, 2007) : Een budget schat het winstpotentieel van een business unit. Het is opgesteld in monetaire termen. Het dekt meestal een periode van één jaar. Het is een management verbintenis, managers accepteren de verantwoordelijkheid om de vooropgestelde budgetobjectieven te behalen. Het budgetvoorstel wordt nagekeken en goedgekeurd door een hogere autoriteit dan diegene die het budget hebben opgesteld. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 8

Wanneer het budget is goedgekeurd kan het alleen in uitzonderlijke gevallen worden gewijzigd. De actuele financiële performantie wordt vergeleken met het budget en verschillen worden geanalyseerd en verklaard. Budgetteren is een proces waarbij kwantitatieve uitdrukkingen van operationele plannen en verwachtingen worden opgesteld. Managers kunnen anticiperen op potentiële problemen voordat zij voorkomen, want door te budgetteren worden ze in staat gesteld naar de toekomst te kijken en vooruit te plannen (Sweeny en Rachlin, 1987). Horngren et al. (2006) laten zich in gelijke zin uit en definiëren het budget als een kwantitatieve uitdrukking van een vooropgesteld plan van acties door het management voor een toekomstige periode en het budget is ook een hulp voor de coördinatie en implementatie van het plan. Volgens Waterbley (2002) is budgetteren een beheerstechniek en als zodanig een hulpmiddel voor het bedrijfsbeleid, met het oogmerk de verschillende activiteiten van de onderneming te coördineren en te richten naar éénzelfde doel, namelijk een grotere efficiëntie op alle gebieden in alle delen van de onderneming. 3.2. Verschil tussen een budget en een forecast Een forecast (prognose) voorspelt hetgeen wat meest waarschijnlijk zal gebeuren. In vergelijking met het budget, heeft de prognose volgende eigenschappen (Anthony en Govindarajan, 2007) : Een prognose kan uitgedrukt worden zowel in monetaire termen als in niet-monetaire termen. Het kan elke tijdsperiode dekken. De voorspeller accepteert geen verantwoordelijkheid voor het behalen van de voorspelde resultaten. Prognoses worden meestal niet goedgekeurd door hogere autoriteiten. Een prognose wordt geüpdate wanneer er veranderingen optreden. Prognoseverschillen worden niet formeel geanalyseerd. 3.3 Budgetteringsproces Volgens Emmanuel et al. (1990) is het budgetteringsproces een iteratieve cyclus die tot stand komt doordat de gewenste performantiedoelstellingen en de schattingen van de waarschijnlijke performantie op elkaar moeten worden afgestemd. Het proces is terugkerend en continu, de ene cyclus leidt tot de andere (Sweeny en Rachlin, 1987). In de ideale cyclus is er een constante interactie tussen strategieën, plannen en budgetten. Alhoewel niet alle organisaties de volgende stappen in het budgetteringsproces exact volgen, kunnen we het budgetteringsproces toch opsplitsen in 5 fases (Finney, 1994) : 1. Budget formulieren en instructies worden verdeeld onder de managers. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 9

2. De lagere managementniveaus leveren de nodige input inzake hoeveel en tegen welke prijs er verkocht en geproduceerd zal worden. 3. De individuele budgetten worden getransformeerd in budgetteringstermen en geconsolideerd in een master budget (budget voor de volledige organisatie). 4. Het budget wordt nagekeken, aangepast indien nodig en goedgekeurd. 5. Het finale budget wordt dan gedurende het jaar gebruikt als meetinstrument en controleinstrument voor de organisatie. Het budget kan op drie verschillende wijzen worden ingevoerd (Waterbley, 2002) : Top-down : de top stelt de algemene objectieven vast die dan geconcretiseerd worden in de budgetten voor de verschillende afdelingen. De van bovenuit opgelegde budgetobjectieven moeten tegengaan dat managers te veel speelruimte ( slack ) in het budget inbouwen, waardoor overdreven beslag gelegd wordt op schaarse middelen. Bottom-up : elke afdeling stelt haar budget op weliswaar binnen de algemene doelstellingen en richtlijnen van de onderneming, dit wordt samengevoegd met de budgetten van de andere afdelingen. Een combinatie van top-down en bottom-up : de afdelingen stellen een voorontwerp op, de top vergelijkt en past die aan in het licht van de door hen opgestelde objectieven. Het budgetteringsproces heeft een grote motiverende kracht wanneer het topmanagement veel belang hecht aan het budgetteringsproces. Een ideaal budget moet uitdagend, maar haalbaar zijn. Er zijn verschillende redenen waarom een budget haalbaar, maar toch uitdagend moet zijn (Merchant en Manzoni, 1989): Wanneer de budgetdoelstellingen te moeilijk zijn, worden de managers gemotiveerd om korte termijn acties te ondernemen, die geen positieve gevolgen hebben op de lange termijn voor de onderneming. Door realistische budgetten te implementeren zullen de managers niet zo sterk geneigd zijn om deze te manipuleren om zo hun targets te halen. Als er realistische budgetten worden opgemaakt, dan is het topmanagement in staat winstdoelstellingen aan te kondigen aan de analisten, aandeelhouders en andere externe partijen met een grote zekerheid dat ze daadwerkelijk behaald worden. Een budget dat moeilijke doelstellingen hanteert brengt met zich mee dat er zeer optimistische verkoopsdoelstellingen worden gehanteerd en dat er veel middelen worden toegekend om deze doelstellingen te behalen. Als nu blijkt dat deze targets toch niet behaald kunnen worden, levert dit heel wat administratieve en politieke problemen op. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 10

Wanneer business unit managers erin slagen om hun targets te bereiken of te overtreffen, creëert men een positieve atmosfeer in de onderneming, de managers zijn in de winning mood. Een zeer groot nadeel van deze realistische budgetten is het feit dat wanneer de doelstellingen behaald zijn, de managers niet meer gemotiveerd zijn om extra inspanningen te doen. Rolling forecasts kunnen hier een oplossing bieden, omdat ze elk kwartaal - volledig aangepast aan de actueel geldende omstandigheden - worden opgesteld en er geen beloningsstructuur is aan vastgekoppeld. 1 Als ondergeschikte managers deelnemen aan het budgetteringsproces en inspraak hebben in het vastleggen van de budgetobjectieven spreekt men van participatief budgetteren (Becker en Green, 1962). Betrokkenheid bij het opstellen van het budget leidt tot een grotere kans op aanvaarding dan wanneer het budget volledig van bovenaf opgelegd wordt. Participatief budgetteren heeft ook een positief effect op het engagement van de afdelingsmanagers die daarna het budget moeten realiseren (Bruggeman en Slagmulder, 2001). 3.4 Budget als planningsinstrument In de voorbereidende fase van het budgetteringsproces wordt het budget in de eerste plaats gebruikt als planningsinstrument. Het budget is een instrument waardoor het topmanagement de strategische doelstellingen kan overbrengen en communiceren naar de operationele niveaus (Welsch et al., 1988). Het budget is dus een fundamenteel plan. Planning is daarmee ook het eerste belangrijke element van budgetteren. Het is het proces van het formuleren van objectieven en ondernemingsdoelstellingen, het selecteren van toekomstige acties om deze objectieven te bereiken, het initiëren van activiteiten om plannen in acties te vertalen en het doorvoeren van herzieningen om tekorten in deze planning op te lossen en te wijzigen (Welsch et al., 1988). Het planningsproces is dus een fase waarin de brede strategische doelstellingen en politieken vertaald worden in korte termijn plannen. Eens dat deze korte termijn plannen gekwantificeerd zijn, spreekt men van budgetten. Eén van de fundamentele doelstellingen van management planning in een budgetteringssysteem is te zorgen voor een feedforward proces voor acties en controle. Het is dit feedforward proces dat het budget als planningsinstrument belangrijk maakt, omdat dit controle en opvolging van plannen toelaat voor dat ze geïmplementeerd zijn. Het verschil tussen feedback en feedfoward controle is dat feedback controle, controle is na de feiten, waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie over resultaten uit het verleden om op basis daarvan activiteiten in de toekomst bij te sturen en ervoor te zorgen dat de vooropgestelde doelstellingen bereikt worden. Bij feedforward controle daarentegen 1 In hoofdstuk 4 wordt het begrip rolling forecasts verder uitgediept en wordt het gebruik van rolling forecasts besproken. Ook andere alternatieven kunnen een oplossing bieden voor het feit dat eens de budgetten behaald zijn er geen incentives meer bestaan om extra performantie te creëren, zoals beyond budgeting, voor verdere uitleg, zie hoofdstuk 3. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 11

wacht men niet op het signaal van een afwijking van de standaard voordat men gaat bijsturen, maar probeert men het effect van toekomstige acties te voorspellen zodat men de afwijking kan anticiperen (Lucey, 1996; Welsch et al., 1988). Een nadeel van feedback controle is dat het te traag reageert op wijzigingen, een nadeel van feedforward controle is dat de extra kosten van planning en het risico van verkeerde voorspellingen toeneemt, daarom gebruikt men in de meeste organisaties een combinatie van feedforward- en feedback-controle bij het opstellen en opvolgen van een budget. 3.5 Budget als controle-instrument In de vierde fase van het beheerscontroleproces en de vijfde fase van het budgetteringsproces zal het budget gebruikt worden als controle-instrument, dit is voor het meten en evalueren van de prestaties van de verschillende afdelingen en managers en voor het (eventueel) uitvoeren van corrigerende acties. Deze corrigerende acties zullen worden uitgevoerd wanneer de budgetdoelstellingen niet gehaald worden, de gerealiseerde doelstellingen zijn dus onvoldoende. Bij de budgetopvolging heeft men de keuze tussen strakke en losse controle (respectievelijk tight en loose control). De strakheid van de controle wordt bepaald door de mate waarin beperkingen opgelegd worden aan de vrijheid van de ondergeschikten en er nadruk gelegd wordt op het halen van vooropgestelde objectieven. Merchant (1985) definieert een strak controle (tight control) systeem als een systeem dat een hoge graad van zekerheid garandeert dat de werknemers van de organisatie handelen zoals de organisatie het wil. Een strak controle systeem kan bekomen worden door (Merchant, 1985) : het definiëren van meer concrete en specifieke doelstellingen. effectiever, frequenter en overtuigender de doelstellingen te communiceren naar de werknemers zodat deze duidelijker worden. de acties en de resultaten frequenter en gedetailleerder te controleren. de beloningen sterk afhankelijk te maken van de behaalde performantie. Anthony en Govindarajan (2007) daarentegen beschrijven een strak controle systeem als een systeem waarin de performantie van de managers wordt geëvalueerd op basis van hun bekwaamheid om de budgettaire objectieven te behalen gedurende elke rapporteringsperiode. Strakke controle heeft als voordeel dat managers zich meer bewust worden van het belang van kosten en winstgevendheid en actief gaan zoeken naar manieren om inefficiënties weg te werken. Te sterke nadruk op kortetermijnresultaten kan managers aanzetten om acties te ondernemen die de winstgevendheid op korte termijn optimaliseren, maar die nadelig zijn op langere termijn. De managers kunnen afgeremd worden om strategische investeringen te doen en ze zijn geneigd slack in te bouwen in hun Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 12

budgetobjectieven of om boekhoudkundige trucs uit te halen om de korte termijn resultaten kunstmatig op te trekken (Anthony en Govindarajan, 2007; Bruggeman en Slagmulder, 2001). Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001) worden bij losse controle tussentijdse afwijkingen van het budget door het topmanagement door de vingers gezien en vertrouwt men erop dat eventuele ongunstige afwijkingen op het einde van de budgetperiode worden weggewerkt. Hier moet het budget gezien worden als een indicatie van de verwachte winstgevendheid, het moet bijgevolg nog aangevuld worden met andere controlemechanismen voor het aansturen en beoordelen van managers. Om controle te kunnen uitvoeren over de managers moeten de managers verantwoordelijk gesteld worden voor een bepaalde afdeling en moeten ze ook de bevoegdheid ( authority ) hebben over deze afdeling. Ook moet er rekening gehouden worden met de beheersbaarheid ( controllability ). Wanneer een variabele extern bepaald is en niet onder controle kan gehouden worden door de manager, is deze niet beheersbaar. (Horngren et al., 2006). 3.6 Succesvol implementeren van het budget Om een budget succesvol te implementeren moet er aan twee voorwaarden voldaan zijn (Hansen et al., 2003). Eerst en vooral moet er een hoge graad van operationele stabiliteit in de onderneming gelden, zodat het budget een geldig plan voor de komende periode (meestal een jaar) kan zijn. Ten tweede moeten managers beschikken over goede voorspellende modellen zodat het budget een goed referentiepunt kan zijn voor de prestatie van de managers. Waar deze twee voorwaarden voldaan zijn kan een budget een waardevol hulpmiddel zijn, maar voor ondernemingen die operationeel zijn in meer turbulente omgevingen, wordt het minder bruikbaar (Samuelson, 2000). 3.7. Voordelen van het traditioneel budgetteren De alomtegenwoordigheid van budgetten is voornamelijk te danken aan het feit dat een budget de mogelijkheid in zich heeft om de verschillende bedreigingen waarmee een onderneming te kampen heeft te bestrijden met een duidelijk plan. Een budget kan bijdragen tot het bereiken van verschillende doelen, voornamelijk prestatieplanning en de ex post evaluatie van werkelijk geleverde prestaties in vergelijking met de vooropgestelde plannen. Zeer veel ondernemingen gebruiken vandaag de dag nog steeds de traditionele budgetteringsmethode. Volgens De Waal (2002b) kunnen vooral organisaties in stabiele omgevingen gebruik maken van de verschillende voordelen van het traditioneel budget, deze ondernemingen creëren via het budget de mogelijkheid om controle uit te oefenen. Het budgetteren is in vele organisaties een traditie geworden, zodat het opmaken ervan een grote mate van zekerheid verschaft. Ook wordt het budget gebruikt voor het bepalen van kostprijzen en transfertprijzen (De Waal, 2002b). Eén van de redenen dat organisaties zich nog steeds vastklampen aan budgetten, is dat het budget diepgeworteld zit in de organisatie en het vaak het enige element is dat volledig centraal Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 13

wordt gecoördineerd en dat alle activiteiten dekt in de organisatie (Neely et al., 2001). De traditionele budgetteringstechniek wordt nog steeds toegepast in de meeste organisaties, omdat het één van de weinige technieken is die in staat is de volledige organisationele activiteit samen te brengen in één coherent geheel (Otley, 1999). Horngren et al. (2006) zien budgetten als een integraal onderdeel van het beheerscontrolesysteem, volgens hen zijn de drie belangrijkste voordelen van traditioneel budgetteren: Budgetten moedigen de coördinatie en communicatie tussen verschillende departementen in de organisatie aan. Budgetten zorgen voor een kader om de werkelijke performantie te kunnen vergelijken met de vooropgestelde. Budgetten zorgen ervoor dat managers en werknemers gemotiveerd zijn. Ze blijven gemotiveerd doordat ze de budgetdoelstellingen willen bereiken. Lucey (1996) geeft een volledig overzicht van de voordelen van het traditioneel budgetteren: 1. De doelstellingen van de organisatie worden op een formele wijze vertaald in specifieke plannen, taken en doelstellingen, gerelateerd aan individuele managers en superieuren. 2. Het is een belangrijk medium voor communicatie van plannen en objectieven van de organisatie en om de vooruitgang in te schatten ten opzichte van de te behalen doelstellingen. 3. De ontwikkeling van het budget is een hulpmiddel voor de coördinatie tussen de verschillende departementen en functies van de organisatie. 4. De betrokkenheid van alle niveaus van het management in het bepalen van budgetten, de aanvaarding van gedefinieerde targets, de stroom van informatie in twee richtingen en andere mogelijkheden van een goed georganiseerd budgetteringssysteem, is een hulp voor de neuzen van alle personeelsleden in dezelfde richting te laten staan en om de motivatie te kunnen laten stijgen. 5. Het management kan tijd besparen en zijn aandacht richten op belangrijke doelgebieden door het uitzonderingsprincipe, dat aan de basis ligt van elke budgetcontrole. 6. Op alle niveaus wordt de performantie systematisch gerapporteerd en gestuurd zodat de controle van de huidige activiteiten wordt geoptimaliseerd. 7. Het onderzoeken van werkzaamheden en procedures, die deel uitmaken van het plannen van het budget, kunnen aanleiding geven tot kostenreducties en een betere efficiëntie. 8. Door de regelmatige en systematische controle van de resultaten, is de onderneming in staat om deze resultaten te vergelijken met het budget en het plan, zodat men nuttige informatie bekomt. Hierdoor kunnen de huidige werkzaamheden worden aangepast om hen in lijn te brengen met het vooropgestelde plan of kunnen er aanpassingen gemaakt worden aan het plan zelf, waar dit noodzakelijk lijkt. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 14

9. De integratie van het budget maakt het mogelijk om de kasbehoeften en het werkkapitaal beter te managen en dit maakt het beheer van de voorraad en de aankooppolitiek meer realistisch. Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 15

HOOFDSTUK 2 : TRENDS IN SNEL WIJZIGENDE OMSTANDIGHEDEN Het beheerscontrolesysteem en het traditionele budgetteringsproces werden in hoofdstuk 1 besproken, maar deze traditionele systemen komen sterk onder druk. Vele onderzoekers en bedrijfsleiders zijn vandaag de dag op zoek naar alternatieven voor het traditionele budget of willen het budgetteringsproces optimaliseren. In dit hoofdstuk worden de onderliggende redenen besproken waardoor de traditionele systemen niet meer voldoen aan de actuele economische omstandigheden. Door de tijdsevolutie zijn de omstandigheden waarin de bedrijven momenteel opereren grondig veranderd. We gaan in dit hoofdstuk dieper in op enkele trends in deze wijzigende omstandigheden. De toenemende onzekerheid, de turbulente markten, de zeer snel veranderde omgeving, de technologische evolutie, de toenemende consumentenverwachtingen, hebben allen een invloed op de interne beheerscontrolesystemen. In hoofdstuk 3 bespreken we de invloed van deze veranderingen, maar hier is het de bedoeling om de verschillende trends van naderbij te bekijken. In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op de veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving, waarbij een overzicht gegeven wordt met welke factoren bedrijven rekening moeten houden om te kunnen overleven in deze turbulente en onzekere tijden. We bespreken daarna de trend tot hypercompetitie waarbij agressieve concurrentie, snelle technologische evolutie en het tijdelijk karakter van competitieve voordelen slechts enkele van de belangrijke kenmerken zijn. Doordat de omgeving sneller verandert, evolueren bedrijven naar wendbare ondernemingen. Het begrip wendbaarheid (als een systeem) wordt van naderbij bekeken alsook de kenmerken en het verschil met lenigheid. De barrières om een wendbare onderneming te worden zullen eveneens aan bod komen. Tenslotte bespreken we kort de evolutie van ondernemingen naar organisaties die snel en wendbaar kunnen reageren en anticiperen op opkomende opportuniteiten. 1. Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving De omgeving van een organisatie verandert snel en omdat de meeste omgevingen minstens voor enkele aspecten dynamisch evolueren, moeten de managers in staat zijn om belangrijke wijzigingen te kunnen herkennen en hun organisatie hieraan aanpassen. Sanchez en Heene (2004) identificeren drie belangrijke bronnen van verandering, namelijk de macro-omgeving, de industrie en de levenscyclus van productmarkten: Macro-omgeving van de onderneming Volgens Porter (1980) bestaat de macro-omgeving uit vier belangrijke factoren, namelijk de PEST factoren: Hoofdstuk 2 : Trends in snel wijzigende omstandigheden 16

1. Politieke factoren: Bedrijven moeten snel kunnen inspelen op veranderingen in wetgevingen (monopoliewetgeving, milieuwetgeving, belastingpolitiek, ). Ook de instabiliteit van het politiek systeem en de snelle hernieuwing van politieke machthebbers zorgt voor snel wijzigende omstandigheden. 2. Economische factoren: veranderingen in het BNP, de inflatie, de wisselkoersen en intrestvoeten hebben eveneens een significante invloed. 3. Sociale factoren: veranderingen in maatschappelijke waarden en normen en veranderingen in de samenstelling en in de distributie van de populatie (vergrijzing, immigratie, ). 4. Technologische factoren: producttechnologieën evolueren (hogere performantie, meer kostenefficiënte producten, ), veranderingen in procestechnologieën en wijzigingen in communicatie (Internet, GSM, ) en coördinatie (computers). De industrie waarin de omgeving zich bevindt De concurrentiekrachten in de industrie kunnen wijzigen, Porter (1980) beschrijft concurrentie aan de hand van vijf samenstellende bestanddelen (vijfkrachtenmodel). Deze vijf bestanddelen zijn intreders, leveranciers, substituten, klanten en concurrenten. Hoe intenser de concurrentie is binnen een bepaalde bedrijfstak, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn. De onderneming moet in staat zijn om zeer snel te kunnen inspelen op deze wijzigende omstandigheden. De levenscyclus van de productmarkten van de onderneming Door de technologische evolutie en de marketing ontwikkelingen is de levenscyclus van de producten aanzienlijk korter. De onderneming moet zo snel mogelijk zijn product winstgevend maken, want de concurrenten zullen snel tegenaanvallen lanceren. De interne budgetteringsprocessen moeten het mogelijk maken dat er snel middelen kunnen worden vrijgemaakt om op de opportuniteiten in te spelen. Goranson (1999) vult hierbij aan dat veranderingen waarop ondernemingen moeten reageren kunnen ingedeeld worden in vijf categorieën: Middelen : intellectuele kennis, grondstoffen, transportmiddelen, Technologie : communicatie, informatie, Processen : productie, administratief, Omgeving : wetten en regels, evolutie van concurrenten, Vraag : verwachtingen van de consumenten, nichemarkten, Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving worden vooral gekenmerkt door globalisatie en technologische veranderingen. Ook verandert de deregulatie de concurrentieregels in vele Hoofdstuk 2 : Trends in snel wijzigende omstandigheden 17

verschillende sectoren, worden markten complex en onvoorspelbaar en zorgen informatiestromen ervoor dat ondernemingen sneller kunnen reageren op acties van de concurrentie. Ondernemingen moeten zich voorbereiden en anticiperen op de toekomstige veranderingen, een onderneming die wacht op acties van zijn concurrenten om dan pas te reageren komt hopeloos te laat. Elke beweging van een concurrent wordt zeer snel beantwoord door de onderneming, zodat elk concurrentievoordeel slechts tijdelijk is. (Day en Reibstein, 1997). Hope en Fraser (1997) definiëren deze huidige periode met een snel veranderde omgeving als het informatica tijdperk ( the third wave ) 2. Zij zien dat zes belangrijke wijzigingen in de omgeving van de onderneming plaatsvinden (Hope en Fraser, 2001): Stijgende onzekerheid: de omgeving is nu onstabiel en onvoorspelbaar, concurrenten kunnen op eender welk tijdstip en van overal de onderneming aanvallen. Intellectueel kapitaal wordt veel belangrijker: getalenteerde mensen zijn moeilijk te vinden en nog moeilijker aan te trekken. Stijgende innovatie: aangezien de product - en strategielevenscyclussen inkrimpen en ideeën snel gekopieerd worden door concurrenten moet de onderneming continu zijn producten en strategieën hernieuwen. De onderneming moet ook in staat zijn om nieuwe business concepten te genereren. Daling van de prijzen en kosten: de prijzen kennen een sterke daling, bijgevolg moeten ook de kosten gereduceerd worden, omdat deze kosten niet langer kunnen doorgerekend worden aan de consumenten. Daling van het consumentenvertrouwen: de consumenten hebben een uitgebreide keuze en zullen naar de concurrentie over stappen als hun behoeften en wensen niet volledig worden bevredigd. Veeleisende aandeelhouders: aandeelhouders verwachten dat de onderneming betere returns behaalt dan de concurrenten en dat ze consistente resultaten kunnen voorleggen. Hodgetts et al. (1999) stelt dat in de nieuwe competitieve omgeving het management rekening moet houden met de volgende drie belangrijke elementen: 1. Bedrijven worden alsmaar groter. Multinationals hebben een zeer grote macht en ze hebben een significante impact op de internationale handel en de wereldeconomie. 2. Economische groei fluctueert. De managers zullen in deze nieuwe omgeving rekening moeten houden met het turbulente karakter van de economische ontwikkeling. 3. Sterke ontwikkeling van de informatietechnologie. Door de sterke evolutie in de technologie kunnen nieuwe internationale netwerken worden opgericht, zal de leveringstermijn veel 2 In hoofdstuk 3 wordt de evolutie van het industrieel tijdperk ( the second wave ) naar het informatica tijdperk ( the third wave ) kort besproken. Hoofdstuk 2 : Trends in snel wijzigende omstandigheden 18