Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma (naar een idee van Arend Oosterhoorn) Dominostenen Poging 2007 Mislukt: record was 4.079.381 Poging 2008 Geslaagd Poging 2009 Geslaagd Neergezet 4.500.000 4.500.000 4.800.000 Omgevallen 3.671.465 4.345.027 4.491.863 Defects 828.535 154.973 308.137 DPMO 184.119 34.438 64.195 Sigma niveau 2,4 3,3 3,0 1
Wat voegt Six Sigma toe aan Lean? Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008 Massieve training organisatiebreed (Does, De Koning en De Mast, 2008) Executive training Top Management ½ dag Champion training Senior Management 1 ot 2 dagen Master Black Belt training Black Belt training Green Belt training Yellow Belt training Ervaren BB s die BB s en GB s kunnen trainen Veelbelovende medewerkers academisch/hbo niveau; BB s leiden zwaardere projecten Medewerkers (MBO/HBO) die zich willen bekwamen Overige deelnemers die projecten ondersteunen 2 weken additioneel 3-4 weken 1-2 weken 1 tot enkele dagen 2
Beliefs Six Sigma Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008 Succesfactoren bij Six Sigma implementatie Management betrokkenheid en commitment Verbinden van Six Sigma aan de strategie 1 2 3 4 5 6 1 4 1 1 4 4 3 1 6 8 1 5 Verbinden van Six Sigma aan de klant 4 2 7 9 2 1 Organisatorische infrastructuur 6 5 4 3 5 8 Cultuurverandering 7 7 2 2 9 10 Training 10 10 5 4 10 11 Projectmanagementvaardigheden 8 3 11 5-7 Begrip van tools en technieken 2 9 10 7-6 Projectselectie 5 6 12 6-9 Verbinden van Six Sigma aan leveranciers 9-9 11-12 (Antony, 2002: Antony, 2004; Nonthaleerak & Hendry, 2008; Yang, 2008, Antony, 2007; Timans, Antony, Ahaus en Van Solingen, 2010 f.c.) 3
De aanvullendheid van lean en six sigma Benadering Lean Six Sigma Classificatie verspillingen Wat geen waarde toevoegt is verspilling Variatie is verspilling Focus Proces Probleem Tools Visuele technieken Statistische technieken Methodologie Lean principes DMAIC Gefaseerde aanpak/roadmap (De Koning & De Mast, 2006; Timans, Ahaus en van Solingen, 2009) Define: Identifeer en beschrijf relevante processen Bepaal verwachtingen van klanten Stel de waardetoevoegende activiteiten vast Maak een project charter (incl. business case) Measure: Selecteer een of meer CTQs (Critical to Quality) Werk een dataverzamelingsplan/meetprocedure uit Bepaal de huidige process capability en benoem de doelstellingen 4
Gefaseerde aanpak/roadmap (De Koning & De Mast, 2006; Timans, Ahaus en van Solingen, 2009) Analyse Identificeer potentiële invloedsfactoren (Xs) Selecteer de belangrijkste Improve Kwantificeer de relatie tussen Xs and CTQs Documenteer verbeteracties voor de root causes (Xs) Voer test uit op het effect van de verbeteracties Control Implementeer procesbeheersingssysteem Vaststellen of resultaten bereikt zijn Documenteer projectresultaten en geleerde lessen Define Lean Six Sigma Toolkit: statistische, marketing en problem solving tools (Timans, Ahaus, Van Solingen, 2009) VOC, VOB, SIPOC, Project charter, faalkosten, VSM Measure Analyse Improve Control CTQ-flowdown, meetprocedure, Gage R&R, process capability (sigma-niveau) Regelkaarten, Ishikawa diagram, Pareto-analyse, FMEA Regressie-analyse, variantie-analyse, mistake proofing, DOE Beschrijven verbeterde proces, prestatiedashboards, 5S voor organisatie werkomgeving, implementatie roadmap 5
Ambidextere benadering Schroeder, Linderman, Liedtke en Choo, 2008 Hoger niveau van simultaan structural control en structural exploration in Six Sigma leidt tot betere prestaties UMCG Six Sigma-programma (Trip, De Jong en Does, 2009) Start 2007 Eerste ronde: 12 Black Belts (BBs) en 16 Green Belts (GBs) opgeleid, 28 projecten te begeleiden BBs zijn veelal stafmedewerkers die (bijna) fulltime aan LSS projecten kunnen werken; minimaal 100.000 op jaarbasis besparing GB projecten minimaal 50.000 besparing; GBs werken circa 2 dagen per week aan project Tweede ronde: 7 nieuwe BBs, 21 GBs In volgende ronden steeds minder BBs en steeds 20 GBs Inmiddels zo n 140 projecten gerealiseerd 6
UMCG LSS programma: projecten zeer divers Gerelateerd aan patiëntenzorg: ligduurverkorting efficiëntie van de verpleging Projecten over het operatiecentrum, het endoscopiecentrum en radiologische diagnostiek: benutten van bottleneck capaciteit Andere projecten: inkoop van implantaten onderhoudscontracten energieverbruik beheerskosten van computers softwarelicenties administratieve processen Value stream mapping uit de Lean gereedschapskist Maakt onnodige wachttijden en verplaatsingen zichtbaar Niet waardetoevoegend: Dubbele afspraken Niet afgestemde momenten van overleg Geen afstemming tussen opeenvolgende afspraken Geplande tijdsduur niet passend bij werkelijke tijdsduur 7
De verzilvering van de besparing (Trip, De Jong en Does, 2009) De gemiddelde ligduur kan omlaag Meer capaciteit komt beschikbaar voor meer patiënten Die moeten wel de zorg in de keten kunnen krijgen Er moeten afspraken met zorgverzekeraars worden gemaakt dat meer patiënten behandeld mogen worden Anders moet de vrijgekomen capaciteit een besparing opleveren door bedden te sluiten en personele inzet te verminderen 8