Lean voor Facility management Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van klantwaarde. Lean gaat niet over het inzetten van tools, maar het is een manier van werken, verbeteren, denken en zijn. In de volgende vier hoofdstukken komen de belangrijkste hoofdzaken rondom Lean en FM aan de orde. 1. Een manier van werken en verbeteren De Lean filosofie heeft haar wortels tot voor de Tweede Wereldoorlog. Een aantal principes die vandaag de dag worden toegepast vinden hun basis in de introductie van nieuwe technieken door Henry Ford in het jaar 1910, zoals de lijnproductie. De interpretatie van Toyota (Toyota Production System -TPS) is het meest bekend. Lean is ontstaan vanuit deze productiefilosofie van Toyota. Amerikaanse onderzoekers hebben er eind jaren 80 de naam Lean aan gegeven. Lean is ook Kaizen, een continue verbetering vanuit de PDCA (Plan-Do-Check-Act)-cyclus. Lean is van oorsprong ontstaan bij het verbeteren van de productieprocessen, maar vindt steeds vaker haar weg naar non-profit- en dienstverleningsorganisaties. Lean in de PRODUCTIE-omgeving Mensen creëren of verplaatsen producten Duidelijk zichtbare processen Repetitief en goed meetbaar Weinig ruimte voor eigen interpretatie Moeilijke omgeving, fysiek belastend Mensen zijn gewend aan structuur en moeten in probleem oplossen getraind worden Werkproces wordt beperkt door het product of productieproces Organisatiestructuren zijn vaak hetzelfde Grote bedrijven (500-1000 werknemers) Lean in de SERVICE-omgeving Mensen creëren of verplaatsen ideeën Processen zijn niet altijd duidelijk zichtbaar Niet altijd repetitief, en dus moeilijk meetbaar Veel ruimte voor eigen interpretatie Comfortabelere omgeving, psychische belasting Mensen zijn probleem oplossend, moeten getraind worden in structuur te denken Werkproces wordt beperkt door IT-systemen Organisatiestructuren zijn complex of niet aanwezig Ook kleinere bedrijven (50-100 werknemers)
Principes van lean denken Lean is een manier van werken, verbeteren, denken en zijn. De centrale waarden hierbij zijn tweeledig: het minimaliseren van verspillingen; het maximaliseren van waarde voor de klant. Lean organisaties zijn lerende organisaties, ze belonen verbeteringen aan het systeem. Medewerkers zoeken continu naar kleine verbeteringen door verspillingen te verwijderen en klantwaarde te verhogen. Zonder mensen zijn de veranderingen niet duurzaam. De werkprocessen worden zo ingericht dat alle handelingen ook werkelijk waarde toevoegen. De harde kant van Lean gaat over het verbeteren van de processen, de zachte kant van Lean heeft te maken met het aanpassen van de organisatie cultuur. Open staan voor verandering Uiteindelijk is als het goed is alles wat je doet gericht op het zo effectief mogelijk bedienen van de klant. Je moet weten wat de klant wil en dit vertalen in een product of dienst die de klant wil kopen of afnemen tegen een prijs die hij ervoor wil betalen. De klant bepaalt wat toegevoegde waarde heeft. Dat vraagt even wat omdenken. Alles wat geen waarde toevoegt wordt verspilling genoemd. Het uitbannen van verspilling is een van de belangrijkste zaken die zorgen voor een effectief proces. Overal komen verspillingen voor. Ze zijn op allerlei niveaus de processen ingeslopen. De kracht van Lean zit 'm in het ontdekken van de verspillingen en deze dan te elimineren. Lean kent 7+1 vormen van verspilling. Ook binnen facility management zijn deze te benoemen. Zie tabel 1. Door alle verspillingen uit het proces te halen wordt maximale waarde toegevoegd voor de klant. Een proces zonder verspillingen kent een continue flow. Het draait om mensen Lean zijn betekent ook het creatieve potentieel van mensen gebruiken en inzetten om uitdaging in het werk te behouden en processen continu te verbeteren. Mensen zijn de organisatie, mensen zijn de belangrijkste assets van een organisatie. Zonder mensen is Lean niet mogelijk. Als alleen gekeken wordt naar het inzetten van technieken en tools, zal er geen duurzaam resultaat bereikt worden. De kans is groot dat men snel weer terugvalt in oude patronen. Het is dan ook belangrijk om aan een Lean cultuur te werken. Lean werkt bottom up, top down. Door de mensen erbij te betrekken die werkelijk betrokken zijn bij het proces en ermee werken en ervaren hoe het werkt, zal de verbetering eerder omarmd worden waardoor de veranderingen duurzaam worden.
Zie tabel 1. Vorm van verspilling Uitleg Voorbeelden Transport elk niet noodzakelijk transport is verspilling; bijvoorbeeld transport van materialen. verplaatsen van een dossier doorsturen van e-mails die niet voor jou bedoeld zijn Wachten wachten op materialen of informatie, papierwerk of beslissingen wachten op een collega voor een vergadering wachten aan de telefoon wachten tot PC is opgestart Overproductie te veel of te snel produceren te veel gegevens/informatie; bijvoorbeeld (dag) rapporten die niet worden gelezen e-mails versturen naar personen die er niets mee hoeven doen; zgn. cc-mail een factuur digitaal én in hardcopy versturen Fouten alle gevolgen van niet voldoen aan de eisen; reparaties in geval van slechte kwaliteit of fouten/herbewerkingen verbeteren van fouten in brieven slechte of onbetrouwbare informatie in een FMIS foutieve facturen of factuurinformatie Voorraad meer materiaal dan nodig om de opdracht uit te voeren onnodige voorraden kantoorartikelen; geen standaard basisassortiment; er wordt geen gebruik gemaakt van mogelijkheid voor automatische bestelling kantoorartikelen zodra de minimumvoorraad is bereikt. overvolle email inbox en te groot voorraad 'werk' door bijvoorbeeld uitstelgedrag of onderbezetting van personeel Beweging onnodige beweging of belasting van mensen verder lopen in een magazijn onlogische kantoorindeling ( medewerkers die moeten samenwerken zitten niet bij elkaar). onlogische route-planning door accountmanagers met auto naar vergadering als videoconferencing of teleconference ook mogelijk is Overprocessing meer werk of hogere kwaliteit dan de klant vraagt; meer bewerkingen dan nodig schoonmaken wat al schoon is, sturen op inspanning in plaats van output onnodige controles en autorisaties +1 = Talent niet of onjuist benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden medewerker voert werkzaamheden uit onder zijn of haar niveau onnodige deelnemers aan vergaderingen verbetervoorstellen die blijven liggen
The bigger picture Door de mensen van de werkvloer erbij te betrekken, bereik je nog iets meer: mensen of afdelingen krijgen inzicht en weten wat hun bijdrage is aan het grotere geheel, aan de doelstellingen van het bedrijf. Zo treffend is het volgende voorbeeld. Aan de conciërge bij NASA werd gevraagd wat zijn werk was. Hierop antwoordde hij: Ik zet een man op de maan. Uiteindelijk moet het zo zijn dat iedereen die in het bedrijf werkt, waarde toevoegt aan het doel van de organisatie, het belang van de klant. Orde aanbrengen In een Lean organisatie werken medewerkers op nette, rustige en overzichtelijke werkplekken. Zo ontstaat er een efficiënte werkomgeving en worden verspillingen en afwijkingen zichtbaar. Ook zorgt het voor een professioneel imago van het team, de afdeling of zelfs de organisatie. 5S staat voor vijf woorden die met een S beginnen, ze benoemen de stappen in het standaardproces om een rommelige werkplek in een overzichtelijke werkplek te veranderen. Het is een methode die iedereen direct zelf kan toepassen, op het werk, thuis of bij de vereniging. Het is een methode die zo herkenbaar is en door zijn simpliciteit zo briljant eigenlijk. 5-S staat voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. Figuur 1. De 5S-methode Begin klein, maak de behaalde resultaten zichtbaar en breidt de aandachtsgebieden verder uit. Scheiden: behoud dat wat nodig is, dat wat je op korte termijn niet nodig hebt, opruimen of wegdoen. Schikken: orden, ruim de dingen zo op dat je ze snel kunt vinden.
Schoonmaken: houd zaken schoon. Dit is ook een vorm van preventieve inspectie. Standaardiseren: doe de goede dingen op dezelfde wijze, visualiseer en maak er een gewoonte van. Standhouden: houd vol met wilskracht en toewijding. Een opgeruimde werkplek leidt tot overzicht, focus en rust. Op de lange duur (en voor de organisatie in zijn geheel) betekent dit een verhoging van de productiviteit. Er wordt bijvoorbeeld minder tijd gespendeerd aan het zoeken naar dingen, er is minder afleiding en nieuwe medewerkers zijn sneller ingewerkt. Waarde zien door ogen van klant Waarde is de kwaliteit die ergens aan wordt toegekend. Bij Lean wordt erkend dat de klant de waarde aangeeft. Toegevoegde waarde is wat de klant voor een dienst of product wil betalen. Je moet weten wat de klant wil. Om waarde toe te kunnen voegen, moeten activiteiten aan drie criteria voldoen: de klant moet bereid zijn voor de activiteit te betalen; de activiteit moet het product of de dienst op de een of andere manier transformeren; de activiteit moet de eerste keer correct worden uitgevoerd. Lean principes in 6 hoofpunten Effectief waarde leveren aan de klant. Mensen erbij betrekken en respecteren; machines en middelen zijn er om de mens te ondersteunen. Elimineer de processtappen die geen waarde toevoegen. Verbeter de waardestroom door alle soorten verspilling uit te bannen. Houd de flow in stand, ondersteunende processen moeten efficiënt en flexibel zijn ingericht. Maak de dienstverlening vraaggestuurd (pull). Luister naar de klant en stem aanbod hier op af. Streef naar perfectie door continue procesverbetering.
2. Vijf Leanprincipes voor FM Bij Lean Facility Management worden de menselijke capaciteiten binnen een organisatie op een slimme manier ingezet om zoveel mogelijk waarde te creëren voor de klant. De succesvolle inzet van Lean leidt tot een efficiëntere organisatie met een constante kwaliteit tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Kleine verbeteringen brengen verlichting in de dagelijkse werkzaamheden. Na een tijdje merken organisaties dat het niveau en de complexiteit van de verbeteringen toeneemt. Medewerkers raken vertrouwd met continu verbeteren en durven steeds meer en steeds complexere zaken op te pakken. Bij een bottom-up aanpak van Lean verbeteringen zijn de eerste successen dan ook al snel te zien. Vijf Lean-principes Lean management bestaat uit een aantal eenvoudige principes die iedereen kan begrijpen, zie figuur 2. Figuur 2. Vijf lean-principes Principe 1. Identificeer de waarde In Lean wordt waarde altijd gedefinieerd vanuit het standpunt van de klant. De klant is degene, en de enige, die de waarde van de output van een proces bepaalt. Er zijn drie criteria waaraan een activiteit moet voldoen wil het van toegevoegde waarde zijn. Klanten moeten bereid zijn voor een activiteit te betalen. Daarnaast moet de activiteit het product of de dienst op een of andere manier transformeren en de activiteit moet voor de eerste keer correct worden uitgevoerd. Lean is niet het doel, maar slechts een middel om de klant beter te bedienen. Bijvoorbeeld: veel keuze bieden in de dienstverlening is niet per se van
toegevoegde waarde. Het kan zelfs tot keuzestress leiden bij de klant. Het gevolg is een dienstenaanbod dat de klant niet herkent. Een helder productenen dienstenoverzicht in lijn met de behoefte van de klant draagt bij aan de toegevoegde waarde. Principe 2. Bepaal de waardestroom Een organisatie moet de waardestroom van processen in kaart brengen en verspillingen binnen deze processen elimineren. Daarbij is het van belang te herkennen welke activiteiten direct waarde toevoegen voor de klant. Maar ook de activiteiten te herkennen die geen directe waarde toevoegen maar wel noodzakelijk zijn voor de bedrijfsvoering. Alles wat niet van toegevoegde waarde is in een proces, noemen we verspillingen en kan geëlimineerd worden. Bijvoorbeeld tussenpersonen die een taak alleen maar doorzetten naar een andere collega of afdeling, transformeren een activiteit niet en zijn niet van toegevoegde waarde. Principe 3. Creëer flow De organisatie moet een ononderbroken doorstroming (flow) van het product of de dienst creëren. Dit wil niets anders zeggen dan ervoor zorgen dat er nergens voorraden of wachttijden ontstaan. Het proces is zo georganiseerd dat producten constant in beweging blijven en nergens liggen te wachten, maar voortdurend een waardetoevoegende bewerking ondergaan. Bijvoorbeeld bij fluctuaties in aanbod zal de flexibiliteit in de organisatie vergroot moeten worden door medewerkers multi-inzetbaar te maken of een flexibele schil van resources te creëren. Principe 4. Creëer pull De organisatie moet overproductie voorkomen. Doe wat door de klant wordt gevraagd en precies op tijd. Dit heet pull en vraagt te denken vanuit klantperspectief in plaats vanuit productieschema s of teambezetting. Pull staat voor vraaggestuurd werken. De facilitaire organisatie moet flexibel zijn en snel en soepel kunnen inspelen op de steeds veranderende omgeving en vraag van de klant. De facilitair medewerkers moeten openstaan voor verandering. Met de geschetste stappen kan dit gestructureerd worden opgepakt. Principe 5. Streef naar perfectie De organisatie moet een continue verbetercultuur creëren. In een continu veranderende wereld veranderen de wensen van de klanten mee. Daarop moet de organisatie blijven anticiperen. Lean of six Sigma? Lean is een filosofie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het
elimineren van verspillingen. Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant. Dit resulteert in hogere klanttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers. Met Lean en Lean Kaizen events kun je vrijwel direct aan de slag en pak je het laaghangend fruit aan. De basisprincipes van Lean zijn redelijk eenvoudig te begrijpen en is daarom niet direct een technisch hoogstandje. Lean Six Sigma voegt de principes van Lean en Six Sigma samen. Lean Six Sigma is in de basis gelijk aan Lean maar kent daarbovenop statistische methodieken en is gebaseerd op data en feiten. Six Sigma is een manier om variatie in de processen die de prestaties en de winsten het meest beïnvloeden te ontdekken en te beheersen. Hiervoor is meer en specifieke training nodig voordat je ermee aan de slag kunt gaan. Figuur 3. Lean en Lean Kaizen events Respect voor mensen Naast de vijf basisprincipes is respect voor mensen fundamenteel voor het slagen van Leanverbeteracties. Lean organisaties zijn lerende organisaties. Verbeteringen worden beloond. Lean is iets dat iedereen kan begrijpen, iedereen kan doen en waar iedereen van kan profiteren. Alles wat je in een Lean organisatie doet, is uiteindelijk gericht op het zo effectief mogelijk bedienen van de klant. Het start met het weten wat de klant wil. Denken in mogelijkheden Denken in mogelijkheden is cruciaal om een organisatie te ontwikkelen naar een organisatie van continu verbeteren. Dit lijkt simpel, maar is tegen de natuur van de meeste mensen in. Mensen staan niet te springen om te veranderen en houden liever vast aan datgene wat ze al jaren doen. Continu verbeteren is niet te bereiken zonder de bestaande normen ter discussie te stellen en in mogelijkheden te denken.
3. Lean toolbox voor FM Niet het bedrijf maar de klant geeft de waarde aan. Waarde is wat een klant voor een dienst of product wil betalen. Hiervoor dien je de juiste diensten te bieden, op het juiste moment, tegen de juiste prijs en van de juiste kwaliteit. Om dit te kunnen bereiken zul je inzicht moeten krijgen in hoe de processen werken, hoe je dit verbetert en versoepelt, hoe je onnodige stappen in het proces kunt elimineren en verspillingen voorkomt of vermindert. Vanuit de Lean-gedachte zijn er vijf basisprincipes: 1. Leer de klant kennen en weet wat zijn waardeperceptie is (waarde). 2. Voor elk proces de waardestroom en de verspillingen vaststellen en begrijpen (waardestroom). 3. Laat de waarde stromen (flow). 4. Vanuit de behoefte van de klant leveren van de toegevoegde waarde (pull). 5. Streef constant perfectie na, blijf continu verbeteren (perfectie). Figuur 4. De vijf waardeprincipes van Lean Sense of excitement Bij elk van de vijf Lean principes kunnen Lean tools worden ingezet die helpen de Lean principes te bereiken. Samen vormen ze de Lean toolbox. De toolbox is een hulpmiddel bij het continu verbeteren van de dienstverlening. Belangrijker is de sense of urgency of sence of excitement'.
Mensen vormen de kern van Lean. Een stabiele cultuur van continu verbeteren voor het behalen van uitzonderlijke prestaties ontstaat wanneer de medewerkers zelf enthousiast worden om continu kleine verbeteringen door te voeren. Lean zijn betekent mensen in het proces betrekken en zodanig faciliteren dat ze hun proces en de manier waarop ze werken, kunnen uitdagen challengen en verbeteren. Haal het creatieve potentieel uit de mensen. Figuur 5. De lean toolbox Snel aan de slag binnen FM Voor relatief eenvoudige problemen kunnen snelle verbeteracties worden ingevoerd. Het laaghangend fruit kan bijvoorbeeld door zogenaamde Kaizenblitz-events snel gevonden worden. Kaizen-events brengen de concepten van Kaizen samen. De betrokken medewerkers leren de prestaties te verbeteren door te focussen op de werkprocessen. Kaizen betekent: verandering die naar verbetering leidt en geeft constante verbetering. Iedere dag een beetje beter. Binnen een week heb je de verbeteractiviteiten met elkaar geïdentificeerd. Daarna neemt de implementatie, het plannen hiervan en gegevensverzameling nog een tot twee maanden in beslag. Daarnaast is een 5S-workshop een krachtige, maar vooral praktische methode om teams (zonder bemoeienis van de teamleider) zelf de werkplek en processen te laten verbeteren. Deze workshop geeft ruimte aan het inzetten van de kracht en creativiteit van een team en de kennis en kunde van de medewerkers die de
processen elke dag uitvoeren. De 5S en helpen de verspillingen en verspilde inspanningen op de werkplek te verminderen. Uiteindelijk levert het een veiligere en fijnere werkomgeving op die zowel zelfmanagement als teamspirit stimuleert.en preventief werken kost minder tijd dan reageren op afwijkingen, waardoor er ruimte komt voor flexibiliteit. Figuur 6. Het 5S-model Geen pleister plakken Uiteraard is het belangrijk dat verbeteringen worden gerealiseerd voor de kernoorzaken van de verspillingen. Doe je dat niet, dan bereik je enkel symptoombestrijding. Om tot de kernoorzaak te komen kun je gebruikmaken van fives times why of de visgraatanalyse. Five times why is het vijf keer waarom vragen; een aanpak om achter de kernoorzaken van een probleem te komen. Op die manier kun je een probleem structureel oplossen in plaats van pleisters te plakken. De visgraat, ook wel Ishikawadiagram, is een techniek om het vijf keer waarom vragen methodisch aan te pakken. Maak het zichtbaar De afgelopen jaren hebben we onszelf steeds weer laten verrassen door de facilitaire teams. Zo bedacht een team van gebouwbeheerders dat het afgelopen moest zijn met het onvoorbereid en te laat starten van een vergadering. Zij maakten dit visueel zichtbaar in een filmpje. Eerst zagen we beelden van de verspillingen, gerelateerd aan het proces vergaderen. Dat leverde vijf basisvergaderregels voor de afdeling op.
Een ander team bedacht de postersessie. Tijdens een workshop maakten de teams op een poster visueel welke verspillingen zij in hun processen hadden geïdentificeerd en hoe ze dit wilden gaan verbeteren. Door de posters aan elkaar te presenteren werden de teams extra gemotiveerd en ontstond er een sence of excitement. Het team postkamermedewerkers bedacht de succesbokaal. Degene die in de ogen van de collega s een mooi succes had behaald, kreeg de wisselbokaal uitgereikt. Echt een motivator. Visual Management Een beeld zegt meer dan duizend woorden. Visueel management komen we overal tegen. Denk bijvoorbeeld aan de gekleurde snijplanken in een keuken. Of de verschillende kleuren schoonmaakdoeken. Of de kleuren van een postbak in en uit. Pictogrammen zijn weer een ander voorbeeld van visualisatie. Kijk ook eens naar de eigen omgeving waar visualisatie kan bijdragen aan het voorkomen van verspillingen. Visueel management draagt bij aan het dagelijks verbeteren. Gebruik informatieborden om belangrijke informatie over de klant, performance of planning door te geven. Ook de verbeteringen kunnen op het bord zichtbaar worden gemaakt. Informatieborden worden simpel opgestart, vaak eerst handmatig. Bespreek samen welke informatie belangrijk is en pas de samenstelling van informatie aan als dat voor het team wenselijk is. Gebruik het bord ook om minstens een keer per week samen de verbeteringen te bespreken en te evalueren. Lean gaat niet over hárder werken, maar over slímmer werken. Lean gaat ook niet over reorganiseren en minder mensen inzetten, maar over het continu verbeteren waaronder kostenbesparing en over bijdragen aan een betere dienst verlening aan de klant. Met de capaciteit die vrijvalt door het continu verbeteren kan de organisatie innoveren en eventueel overwegen werk weer te insourcen. 4. Elke dag Lean! Lean verbetertrajecten zijn geen op zichzelf staande projecten. Om de kans van slagen te vergroten is een integrale verbeteraanpak nodig. Vanuit de visie en strategie van de organisatie moet leiderschap ingezet worden om te ondersteunen bij het behalen van de organisatiedoelstellingen. De lean werkwijze zorgt voor de continue verbetering en vormt de basis voor het realiseren van die doelstellingen. Integrale aanpak Een integrale aanpak bestaat uit drie lijnen:
1. De visie en strategie van de organisatie moeten duidelijk zijn. Dit is richtinggevend voor de organisatie en bepaalt het dagelijks handelen. Er moet een vertaling gemaakt worden naar tactische en operationele doelen. 2. Lean Leiderschap. Het management draagt het eigenaarschap van lean en zij laten het gewenste voorbeeldgedrag zien. Ze faciliteren en inspireren de medewerkers om de doelen te behalen. 3. De uitvoering. Er heerst een cultuur van continu verbeteren zodat de doelstellingen behaald worden. Medewerkers stimuleren elkaar continu te verbeteren. Er zijn uniforme werkwijzen en mogelijke verspillingen blijven de aandacht vragen. Leiderschap in veranderen Iedere verandering vereist leiderschap. Leiderschap en gedragenheid vanuit de top zijn onontbeerlijk voor het slagen van het lean traject. De trekker van de verandering wordt de lean champion genoemd, een medewerker die de kar trekt en daarvoor voldoende resources en tijd ter beschikking heeft gekregen. Leiders bezitten andere eigenschappen dan managers.
Figuur 7. Leiders versus managers In figuur 7 zijn de verschillen tussen de manager en de leider weergegeven. Voor lean is het belangrijkste aspect dat de lean leider niet boven het team staat, maar in het team en niet aangeeft hoe iets moet gebeuren maar aan het team vraagt wat het beste is om te doen om de doelstellingen te bereiken. Hiermee inspireert de leider de medewerkers en stimuleert hij ze om telkens met verbetervoorstellen te komen.
Waarom met lean starten? Vanuit verschillende invalshoeken kan er aanleiding zijn om een lean traject op te starten. In de meeste gevallen is de aanleiding het optimaliseren van de processen of het verhogen van de klanttevredenheid. Steeds minder vaak is kostenbesparing de primaire focus om te starten met het lean traject. De kostenbesparingen worden vaak toch wel gerealiseerd als de processen optimaler werken en de verspillingen uit de processen zijn gehaald. Prestatiemanagement Door prestatiemanagement ook nadrukkelijk te koppelen aan het lean traject wordt doelbewust op de juiste kpi s gefocust en dragen de verbeteringen direct bij aan de bedrijfsresultaten van de organisatie. Het is belangrijk dat de organisatie- kpi s worden vertaald naar de werkvloer, zodat de medewerkers weten waar zij zelf aan kunnen bijdragen. Maak de resultaten visueel en bespreek dit regelmatig binnen de teams zodat het continu verbeteren bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Zo ontstaat er duidelijkheid en focus op die doelen die er echt toe doen op alle niveaus in de organisatie. De cirkel sluitend maken Om de continue verbetering in gang te houden is de PDCA-cirkel van Deming (figuur 9) geschikt. PDCA is niet alleen een model, het heeft ook de actie in zich. Figuur 9. PDCA-cirkel Vaak wordt het model op organisatieniveau gebruikt, maar het is ook goed toepasbaar op operationeel niveau. Medewerkers kunnen hun eigen manier van werken beoordelen en waar nodig verbeteren. Hiermee bereik je ook dat het eigenaarschap van de verbeteringen laag in de organisatie wordt belegd.
Het is belangrijk dat de cirkel steeds wordt afgemaakt en dat men niet blijft hangen in het Plan-Do, want dan worden de gewenste verbeteringen niet gehaald. Houd ook ruimte voor try en test in de Do-stap. De essentie van PDCA is het afwijkende in een proces op te sporen en hierop verbeteringen toe te passen. Blijf daarbij de focus op de klant houden zodat producten en diensten bij de klantverwachtingen blijven aansluiten. LEAN: 6 SHOWSTOPPERS OP EEN RIJ 1. Slechte borging van de nieuwe werkwijze. Zodra de lean consultant of - coach weg is, zakt men weer terug naar het oude niveau. 2. Geen duurzame cultuurverandering gerealiseerd. Lean binnen een organisatie is de overtuiging hebben dat verbeteren loont, en niet opleggen maar overtuigen. 3. Onvoldoende sturing en coaching vanuit de leiding. Managers zijn bijvoorbeeld niet aanwezig bij voorbereidende bijeenkomsten en spreken niet positief over het lean initiatief. Er worden ook onvoldoende tijd en resources beschikbaar gesteld. 4. Onvoldoende training. Er heeft te weinig training plaatsgevonden of niet iedereen heeft een training mogen volgen. 5. De langetermijnvisie van de organisatie is niet duidelijk. Doelen zijn niet duidelijk of zelfs niet realistisch. 6. Problemen worden niet opgelost daar waar ze ontdekt worden. Problemen worden niet op de vloer opgelost maar bij het management neergelegd. Niemand wil probleemeigenaar zijn. Er is een laag oplossend vermogen binnen de organisatie. Met Lean ben je in staat om snel verbeteringen te ontdekken en deze uit te voeren. Ook binnen Facility Management is nog veel te bereiken. Meer weten over Lean? Zie de boeken Lean voor Dummies en Zet je Lean bril op. Auteurs Brigitte de Haan-Ketelaars en Peggy Cecilia-Spong