SAMENWERKING IN VERDUURZAMINGSPROJECTEN

SAMENWERKING IN VERDUURZAMINGSPROJECTEN Eindrapport ter afrondingen van de bachelor Technische bedrijfskunde door Vincent Kleiboer 1

Inhoudsopgave: Samenvatting:... 5 1. Introductie:... 8 1.1 Inleiding...8 1.1.1 Geschiedenis...8 1.1.2 Onderdelen Alliander...8 1.1.2.1 Liander N.V....9 1.1.2.2 Endinet Groep B.V....9 1.1.2.3 Liandon B.V....9 1.1.3 Doelstelling, missie en strategie...9 1.2 Aanleiding...9 1.3 Doelstelling... 10 1.4 Vraagstelling... 10 1.5 Onderzoeksvragen... 10 1.6 Resultaten... 10 1.7 Onderzoeksopzet... 11 1.7.1 Literatuuronderzoek... 11 1.7.2 Praktijkonderzoek... 11 1.7.2.1 De Teuge... 11 1.7.2.2 Kerschoten energie neutraal (KEN)... 12 1.8 Onderzoeksmodel... 12 1.9 Inhoud van het verslag... 13 2. Theorie... 14 2.1 Het starten van een samenwerking... 15 2.1.1 Ambitie... 15 2.1.2 Belangen... 16 2.1.3 Context... 17 2.1.3.1 Spelers... 17 2.1.3.2 Proces... 17 2.1.3.3 Omgeving... 17 2.1.4 Indicatoren voor de samenwerking... 17 2.1.4.1 Vertrouwen... 17 2.1.4.2 Goed spel... 18 2

2.1.4.3 Goede spelers... 18 2.1.4.4 Goed instrumentarium... 19 2.2 De samenwerking vruchtbaar houden... 20 2.2.1 Het belang van resultaten... 20 2.2.2 Reageren op veranderde omstandigheden... 20 2.2.3 Duidelijke rolverdeling met heldere procesregie... 20 2.3 Vastgelopen samenwerking op gang brengen en de les leren... 21 2.3.1 Analyse van de stand van zaken... 21 2.3.2 Leren van eerdere samenwerking... 22 2.4 Verschillende samenwerkingsvormen:... 23 2.4.1 Co-creatie... 23 2.4.2 Alliantiecontracten... 23 2.4.3 Mutual gains approach... 23 2.4.4 Transactionele samenwerking... 24 3. Onderzoek De Teuge... 26 3.1 De Teuge... 26 3.2 Evaluatie De Teuge... 27 3.2.1 Het aangaan van een transactionele samenwerking... 27 3.2.2 Aanleg ongebruikt gasnet... 27 3.2.3 Gebruik EPC als hoofdrichtlijn... 28 3.2.4 Gebruik van warmtepomp... 28 3.2.5 Context... 29 3.3 Conclusies project De Teuge... 31 4. Onderzoek Kerschoten Energie Neutraal (KEN)... 32 4.1 Kerschoten energie neutraal... 32 4.2 Evaluatie Kerschoten energie neutraal... 32 4.2.1 Ambitie... 33 4.2.2 Belangen... 34 4.2.3 Context... 35 4.2.4 Vertrouwen... 36 4.2.5 Goed spel... 36 4.2.6 Goede spelers... 37 4.2.7 Goed instrumentarium... 37 4.2.8 Het belang van resultaten... 37 3

4.3 Conclusies project Kerschoten energie neutraal... 38 5. Advies aan Alliander... 40 6. Beperkingen:... 42 7. Literatuur... 43 8. Bijlagen... 45 Bijlage B... 46 Warmtepomp... 46 PV-Panelen... 46 Energieneutraliteit... 47 Saldering... 47 Energie Prestatie Coëfficiënt (EPC)... 48 Trias Energetica... 48 4

Samenvatting: Dit onderzoek is uitgevoerd voor Alliander N.V. Alliander is een organisatie wiens aandelen volledig in overheidshanden is. Alliander is de netbeheerder in grote delen van Gelderland, Friesland, Flevoland, Noord-Brabant, Noord- en Zuid-Holland. Alliander is de moederorganisatie van Liander, Liandon en Endinet. Liander is de netbeheerder van Gelderland, Friesland, Flevoland en Noord- en Zuid- Holland en Endinet die van een deel van Noord-Brabant. Liandon is het kenniscentrum van Alliander en voor een groot deel verantwoordelijk van innovaties in het distributienetwerk. In dit onderzoek wordt naar een manier gezocht waarop Alliander samenwerkingen in verduurzamingsprojecten zo kan inrichten dat de maatschappelijke kosten worden geminimaliseerd. Dit gebeurt door een theoretisch kader te vergelijken meteen tweetal praktijkvoorbeelden, Nieuwbouwwijk De Teuge in Zutphen en de renovatie van de wijk Kerschoten in Apeldoorn Belangrijk in dit onderzoek is samenwerken. Dit wordt als volgt gedefinieerd: Het delen van kennis, tijd, geld en andere middelen met als doel wederzijdse relevante voordelen te creëren. Het theoretisch raamwerk dat in dit onderzoek gepresenteerd wordt bestaat uit 3 hoofddelen: het opstarten van een samenwerking. het vruchtbaar houden van een samenwerking. een vastgelopen samenwerking weer op gang brengen en leren van de samenwerking. Voor het opstarten van een samenwerking zijn enkele zaken belangrijk: Een gedeelde ambitie die waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol is voor alle betrokken partijen. Het duidelijk maken van eenieders belangen zodat een oplossing gevonden kan worden die eenieders belangen maximaal dient. Rekening houden met de context van de organisatie. Spelers, bedrijfsprocessen rondom de samenwerking en de omgeving zelf hebben elk hun invloed op de samenwerking. De aanwezigheid van: o Vertrouwen tussen de partijen onderling. o Goed spelen van het spel; het gedrag van de spelers in de samenwerking. o Goede spelers; de kunde van de spelers. o Goed instrumentarium; de aanwezigheid van een goede structuur en procedures. Voor het vruchtbaar houden van de samenwerking zijn de volgende zaken van belang: Het kunnen presenteren van resultaten. Het reageren op veranderde omstandigheden. Een duidelijke rolverdeling en een heldere procesregie. Voor het op gang brengen van een vastgelopen samenwerking en leren van de samenwerking zijn de volgende zaken van belang: Analyseren van de stand van zaken door: o In beeld brengen waar de samenwerking over ging en nu gaat. o Meervoudig kijken naar de samenwerking. o Diagnosticeren aan de hand van een normenkader. Leren van een eerdere samenwerking door het 4 C model: 5

o Capture ; kennis opdoen. o Codify ; vastleggen van kennis. o Communicate and create ; Een manier vinden om de boodschap te communiceren. o Coach ;kennis delen door trainingen te geven. Door de twee praktijkvoorbeelden te vergelijken met het bovenstaand theoretisch kader zijn er een aantal (pijn)punten aan het licht gekomen van de 2 praktijkvoorbeelden: De Teuge: De aangegane transactionele samenwerking is een samenwerkingsvorm die geen meerwaarde oplevert. Vanwege slechte communicatie is er een ongebruikt gasnet aangelegd Door de EPC als hoofdrichtlijn te gebruiken is een slecht geïsoleerde woonwijk gerealiseerd. De warmtepomp vraagt te veel vermogen. Dit heeft geleid tot een verzwaring van het elektriciteitsnet, hoge verwarmingskosten voor de bewoners en in de winter een te lage warmteopbrengst om de woningen en het tapwater te verwarmen. Kerschoten: Veel aandacht voor doelen en ambitie van het project die daarom goed aansluiten bij doelen van de afzonderlijke organisaties. Mogelijkheid om een win-win situatie te vinden door het duidelijk maken van de belangen van alle betrokkenen. Duidelijk voor iedereen dat er gegeven en genomen zal moeten worden om een win-win situatie te vinden. Financiële situatie van de huishoudens kan een gevaar zijn. Bewoners hebben niet allemaal het gevoel dat het bewonersbelang voldoende behartigt wortdt. Vertrouwen is nog niet optimaal, resultaten kunnen dit vertrouwen verbeteren doordat woorden omgezet worden in daden. Het spel wordt sterk gespeeld, men is transparant, open en bereid te geven en te nemen. Selectie van partners is goed gedaan. Complementair aan elkaar in plaats van concurrent. Door Royal Haskoning DHV in de samenwerking te betrekken is er veel kennis over samenwerken. Door de illustratie van deze 2 praktijkvoorbeelden is er het volgende advies gedaan aan Alliander voor volgende samenwerkingen: 1. Zorg ervoor dat Alliander vroeg in de samenwerking een partner is en probeer een intensieve samenwerking aan te gaan. 2. Zorg voor een passende regelgeving waarmee Alliander zijn kostenvoordelen kan delen met samenwerkingspartners om zo wederzijdse relevant voordelen te realiseren. 3. Belangen: a. Zorg er voor dat eenieders belangen duidelijk zijn gemaakt. Kijk ook naar de achterliggende gedachtes achter deze belangen. b. Zorg er voor dat eenieder ook zijn belangen duidelijk kan maken, hierbij moet dus ook gekeken worden naar het moment van bijvoorbeeld een inspraakmoment. 4. Zorg voor duidelijke afspraken en kijk goed naar de beoordeling van die afspraken. 5. Voordat er nieuwe, onbekende technieken worden toegepast, dienen deze eerst goed getest te worden. 6

6. Denk bij meerwaarde voor de eindgebruiker creëren ook aan de kosten die direct gemaakt worden. 7. Neem de in dit verslag gepresenteerde theorie mee wanneer een nieuwe samenwerking wordt opgezet om te zorgen dat er over de juiste dingen gesproken wordt en er een samenwerking ontstaat met een zo hoog mogelijke kans van slagen. 7

1. Introductie: Dit eerste hoofdstuk zal als inleiding van het onderzoek dienen. Er zal wat meer verteld worden over Allianders werkzaamheden, missie en doelen, en de doelstelling en vraagstelling van dit onderzoek zal nader verklaard worden. Ook zal er een korte introductie worden gegeven van de projecten die in dit onderzoek een grote rol spelen. Vervolgens zal er uitgelegd worden hoe dit onderzoek gestructureerd wordt en volgens welke methodiek het wordt uitgevoerd. 1.1 Inleiding In deze paragraaf zal wat meer verteld worden over de bedrijfsachtergrond van Alliander, de organisatie waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd. 1.1.1 Geschiedenis Alliander is sinds 1 juli 2009 een zelfstandig opererende energiebeheerder. Er is echter al wel bijna 100 jaar aan ervaring. De in 1915 opgerichte Provinciale Geldersche Electriciteitsmaatschappij (PGEM) is eigenlijk de verre voorloper van Alliander. Door een ware fusiegolf in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw bleef de PGEM groeien en hieruit ontstond uiteindelijk in 1994 de N.V. Nuon Energie Onderneming. Na nog een reeks overnames veranderde de naam in 1999 in N.V. Nuon. Door de wens vanuit de overheid om meer concurrentie te creëren tussen energieaanbieders is er een Electriciteitswet (1998) en de Gaswet (2000) aangenomen. Al gevolg van deze wetten ontstond er een splitsing tussen netbeheer en energielevering. Dit gaf de consumenten een keus in energieleverancier om zo de door de overheid gevraagde concurrentie te bevorderen. Toen vervolgens de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON) in 2007 werd aangenomen moesten organisaties als N.V. Nuon splitsen in een energieleverancier en een netbeheerder. Nuon was op 1 juli 2009 het eerste grote energiebedrijf dat daadwerkelijk splitste in een netbeheerder (Alliander) en een energieleverancier (Nuon Energy). Sinds 1 juli 2010 behoort ook Endinet, dat een deel van het netwerk beheert in Noord Brabant, tot het moederbedrijf Alliander. Alliander N.V. is de holding van zijn deelnemingen en groepsmaatschappijen, waaronder de regionale netbeheerders Liander en Endinet. Aandeelhouders van Alliander N.V. zijn Nederlandse provincies en gemeenten. De grootste aandeelhouders zijn de provincies Gelderland, Friesland, Noord-Holland en de gemeente Amsterdam 1. 1.1.2 Onderdelen Alliander FIGUUR 1 BEDRIJFSONDERDELEN ALLIANDER N.V. 1 http://www.alliander.com/nl/alliander/over-alliander/onze-organisatie/geschiedenis.htm 8

1.1.2.1 Liander N.V. Liander N.V. is de beheerder van het electriciteitsen gasnet van Noord- en Zuid-Holland, Gelderland, Friesland en Flevoland, verantwoordelijk voor onderhoud, vernieuwing en uitbreiding van de netten in deze regio s. Zoals te zien in Figuur 2 beheert Liander N.V. het grootste deel, maar niet het gehele net in deze regio s en heeft ongeveer 2,9 miljoen klanten in dit afzetgebied. 1.1.2.2 Endinet Groep B.V. Endinet Groep B.V. heeft een deel van het net in Noord-Brabant in beheer. De gemeente Eindhoven en het oosten van Noord-Brabant behoort tot het verzorgingsgebied van Endinet op het gebied van gas. De gemeente Eindhoven wordt ook in elektriciteit voorzien door Endinet. Het heeft in totaal ongeveer 400.000 klanten in dit verzorgingsgebied. 1.1.2.3 Liandon B.V. Liandon B.V. is het kenniscentrum van Alliander en verantwoordelijk voor een groot deel van de technische innovaties in de distributie van gas, elektriciteit en warmte. Het is het expertisecentrum van Alliander en helpt grote klanten van Alliander met het oplossen van complexe energievraagstukken. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van intelligente netten of aansluiten van een windpark op zee. 1.1.3 Doelstelling, missie en strategie FIGUUR 2 VERZORGINGSGEBIED LIANDER N.V. EN ENDINET GROEP B.V. 2 Alliander ziet voor zichzelf als doel om een bijdrage te leveren aan een duurzame samenleving. De missie wordt als volgt gedefinieerd: Wij streven naar een betere samenleving in de regio s waarmee we zijn verbonden 2. Hieruit blijkt wel dat er, naast winst maken, ook ander drijfveren zijn. Iets dat ook terug te vinden is in de strategische doelen die men zichzelf in dit zelfde jaarverslag stelt: Voortdurend beter presteren op dienstverlening, leveringszekerheid en kosten. Verbeteren van beheersing van energiestromen en inzicht in energieverbruik. Klanten helpen energie te besparen en over te schakelen op duurzame energiebronnen. Vooral het derde strategische doel zal in dit onderzoek nog veelvuldig terugkomen. 1.2 Aanleiding In 2012 heeft kabinet Rutte II de duurzaamheidsdoelstelling 2020 geformuleerd. Deze duurzaamheidsdoelstelling houdt in dat in 2020 16% van alle energie die Nederland verbruikt, duurzaam moet worden opgewekt. Deze doelstelling heeft als gevolg dat steeds meer lokale overheden bezig gaan om op kleine schaal verduurzamingsprojecten op te starten. Vanwege de invloed die deze projecten hebben op de energienetten, bijvoorbeeld door de impact van een 2 http://jaarverslag.alliander.com/2012/strategie-en-beleid/missie-visie-strategie. 9

windmolen op het elektriciteitsnet, is Alliander betrokken bij deze projecten. Samen met Alliander en de lokale overheden zijn er nog meer partijen betrokken bij deze verduurzamingsprojecten zoals bouwbedrijven en projectontwikkelaars. Dat maakt de samenwerking niet altijd even gemakkelijk. Alliander bereid zich voor op deze samenwerkingen en dit onderzoek moet een handvat bieden om deze samenwerkingsrelaties een maximaal rendement te laten opleveren. 1.3 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om Alliander kennis te verschaffen om de samenwerking beter te laten verlopen en maximaal te laten renderen. De doelstelling kan als volgt geformuleerd worden: Het verschaffen van inzichten in, en het geven van aanbevelingen voor optimale samenwerking binnen verduurzamingsprojecten van lokale overheden met het doel daardoor de maatschappelijke kosten van zulke projecten te minimaliseren. Door middel van: Meer informatie te geven over hoe de samenwerking bij deze projecten geoptimaliseerd kan worden. Door de theorie van samenwerking te illustreren aan praktijkvoorbeelden, wordt inzicht gegeven in de voor en nadelen van gemaakte keuzes bij eerder projecten. Het geven van een advies om tot een theoretisch gefundeerde optimale samenwerking te komen. 1.4 Vraagstelling De hiervoor gedefinieerde doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling: Hoe kan Alliander de betrokken sleutelpartijen bij een verduurzamingsproject zo laten samenwerken dat de laagste maatschappelijke kosten worden gerealiseerd? 1.5 Onderzoeksvragen Wat is (optimale) samenwerking? Wat zijn maatschappelijke kosten? Hoe zien de feitelijke samenwerkingsvormen er uit en wat zijn de verschillende maatschappelijke kosten van het project De Teuge en Kerschoten energie neutraal? Wat zijn de verschillen tussen de theoretisch optimale en feitelijke situatie en wat is het effect daarvan op de maatschappelijke kosten. Hoe kan Alliander er voor zorgen dat de feitelijke samenwerking geoptimaliseerd kan worden? 1.6 Resultaten De beantwoording van de onderzoeksvragen leidt tot de volgende resultaten: Er is een duidelijk beeld van de huidige samenwerking van twee vooraf geselecteerde casestudies. Er is een verzameling van modellen en theorieën waarmee optimale samenwerking voor de verduurzamingsprojecten beschreven wordt. De theorie is geïllustreerd aan de hand van de twee vooraf geselecteerde projecten. Er is een beschrijving hoe men van de huidige situatie naar de theoretisch optimale samenwerking kan komen. 10

Er is een advies aan Alliander over de manier waarop maatschappelijke kosten bij de uitvoering van verduurzamingsprojecten geminimaliseerd kunnen worden. 1.7 Onderzoeksopzet Als methodiek om dit onderzoek uit te voeren is gekozen voor een methode die Doorewaard & Verschuren (1999) beschrijft als de geaarde theorie benadering. Bij deze methode wordt de theorie steeds opnieuw vormgegeven door nieuwe inzichten die tijdens het onderzoek worden verschaft. De bekende geaarde theorie is een uitgangspunt waaruit vertrokken wordt en via nieuwe inzichten wordt er een theorie ontwikkeld in dit onderzoek. Deze methode is volgens Doorewaard & Verschuren (1999) een goede methode om theoretische inzichten te verschaffen in zaken waar nog niet veel kennis over beschikbaar is. Ook is dit een geschikte methode om praktische theorieën te ontwikkelen en een goed totaalbeeld te krijgen van een complexe situatie. Dit gebeurt aan de hand van een deel literatuur onderzoek en een deel empirisch onderzoek in de praktijk. 1.7.1 Literatuuronderzoek Het onderzoek zal volgens deze methode een constant proces van vergelijking zijn. Steeds wordt er door nieuwe inzichten een ander licht geworpen op eerdere bevindingen. Concreet houdt dit in dat de theorie die in het begin gevonden wordt waarschijnlijk niet toereikend is. Omdat nog niet alle invalshoeken van de problematiek bekend zullen zijn zal er gedurende het onderzoek nog meer theoretische kennis moeten worden opgedaan. Dit betekent dat er niet alleen in het begin veel tijd gaat zitten in het theoretisch verkennen van het probleem, maar ook verderop in het onderzoek er nog vaker de theorie ingedoken zal worden. Om de theoretische kennis op te doen zal er gebruikt worden gemaakt van een bureauonderzoek. Er zal in de bestaande literatuur gekeken worden naar huidige theorieën over een optimale samenwerking om zo een raamwerk te creëren. Dit raamwerk zal worden geïllustreerd aan de hand van twee praktijkvoorbeelden. Zoals hiervoor beschreven kan dit raamwerk na de illustratie in de praktijk nog aangepast worden. 1.7.2 Praktijkonderzoek Het praktijkonderzoek zal uitgevoerd worden door de theorie te illustreren in twee praktijkvoorbeelden. Om dit te doen zal er gebruik worden gemaakt van diepte-interviews. Voor beide projecten zal er met betrokkenen worden gesproken over de projecten en hoe de betrokkenen de samenwerking hebben ervaren. Het hiervoor genoemde raamwerk zal een leidraad zijn in de interviews om zo te testen of het raamwerk ook in de praktijk een indicatie geeft voor een mogelijk succes. Er is gekozen voor het gebruik van diepte-interviews om de betrokkenen de ruimte te geven om vooraf onbeschouwde aspecten van een samenwerking aan te stippen. Deze interviews zullen één op één plaatsvinden om er voor te zorgen dat iedereen vrijuit zijn mening kan geven. Om zo alle aspecten van de samenwerking mee te kunnen nemen. 1.7.2.1 De Teuge Een van de twee praktijkvoorbeelden is project De Teuge. Een Nieuwbouwproject in Zutphen met een voor veel partijen een onvoldoende bevredigend resultaat. Dit is dan ook de reden om eens dieper op deze case in te gaan. In de evaluatie van dit project valt waarschijnlijk veel te leren van fouten die gemaakt zijn bij de samenwerking in dit verduurzamingsproject. Omdat dit project reeds is afgerond zal er ook gekeken worden naar evaluaties van het project. Omdat er meerdere rapporten zijn geschreven door onafhankelijke organisaties kunnen deze rapporten worden gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de samenwerking. 11

1.7.2.2 Kerschoten energie neutraal (KEN) Kerschoten is een woonwijk in Apeldoorn die in de jaren 60 is gebouwd. Het project Kerschoten energie neutraal is een renovatieproject waarbij alle betrokken partijen vanaf het beginpunt betrokken zijn geweest en de focus is geweest op samenwerking. Dit is dan ook de reden geweest om dit project als tweede case te nemen. KEN is onderdeel van de samenwerking gebieden energie neutraal (GEN), een samenwerking waarbij 11 organisaties een integrale aanpak willen ontwikkelen om een wijk energieneutraal te maken. Vanwege de focus op de samenwerking van dit project wordt verwacht dat er veel overeenkomsten zullen zijn tussen de theoretisch optimale samenwerking en de aanpak van KEN. Van KEN is veel materiaal beschikbaar dat het proces van de samenwerking beschrijft. Presentaties van bijeenkomsten van de samenwerkingspartners en opgestelde projectplannen zijn onder andere beschikbaar. Uiteindelijk moeten deze rapporten en ander materiaal samen met de interviews een goede weerspiegeling bieden van de samenwerkingen in de praktijk. Deze bevindingen worden vervolgens vergeleken met de theorie. Hieruit zal vervolgens een advies komen aan Alliander over hoe men een zo ideaal mogelijke samenwerking aan kan gaan. 1.8 Onderzoeksmodel Toetsing theorie aan project gericht op optimale samenwerking (KEN). Analyse Theoretische beschrijving ideale samenwerking. Topic list Definitieve beschrijving ideale samenwerking. Toetsing theorie aan project niet gericht op optimale samenwerking (De Teuge). Analyse Het bovenstaande model beschrijft de structuur van het onderzoek en hoe het onderzoek uitgevoerd zal worden. Eerst zal er een theoretische beschrijving van een ideale samenwerkingsstructuur gegeven worden die vervolgens leidt tot een topic list waarin de te bespreken theorieën samengevat worden. Dit theoretisch kader zal met deze topic list getest worden aan de hand van de twee 12

casestudies. Deze zal vervolgens geanalyseerd worden om vervolgens een definitieve beschrijving van de ideale samenwerking te geven met een bijbehorend advies aan Alliander. 1.9 Inhoud van het verslag Dit eerste hoofdstuk is een korte inleiding op de rest van het verslag. In Hoofdstuk 2 zal een theoretisch kader voor dit onderzoek gepresenteerd worden. Dit theoretisch kader zal uiteindelijk een beschrijving van de optimale samenwerking voor verduurzamingsprojecten geven. Vervolgens zullen in Hoofdstuk 3 en 4 een tweetal verduurzamingsprojecten worden geëvalueerd met behulp van het theoretisch kader. Voor Hoofdstuk 3 zal dit gaan om het project De Teuge en in Hoofdstuk 4 om het project Kerschoten energie neutraal. In Hoofdstuk 5 zal vervolgens beschreven worden welke zaken van invloed zijn op een goede samenwerking. Dit zal leiden tot een lijst met aanbevelingen voor Alliander om in het vervolg de verduurzamingsprojecten af te ronden met zo laag mogelijke maatschappelijke kosten. 13

2. Theorie In dit hoofdstuk zal de theorie gepresenteerd worden die nodig is om een raamwerk voor een samenwerking te vormen. Allereerst zal besproken worden wat criteria zijn om een goede samenwerking op te zetten, vervolgens zal gekeken worden naar het vruchtbaar houden van die samenwerking om daarna te bespreken wat nodig is om een eventueel vastgelopen samenwerking om te zetten in een vruchtbare samenwerking. Afgesloten wordt met een aantal samenwerkingsvormen die in dit onderzoek een rol gaan spelen. Omdat dit onderzoek zich richt op de samenwerking tussen verschillende organisaties is samenwerking een belangrijk begrip in dit onderzoek. Van Dale omschrijft samenwerking als in onderling overleg werken. Samenwerking tussen organisaties kan ook worden omschreven als een strategische alliantie: A strategic alliance is a purposive relationship between two or more independent firms that involves the exchange, sharing, or co development of resources or capabilities to achieve mutually relevant benefits (Gulati, 1995). Vooral de laatste drie woorden zijn voor dit onderzoek erg belangrijk: wederzijds relevante voordelen. In dit onderzoek wordt samenwerking door de onderzoeker zelf als volgt gedefinieerd: Samenwerking is het delen van kennis, tijd, geld en andere middelen met als doel wederzijds relevante voordelen te creëren. Een ander begrip dat veelvuldig terug komt in dit onderzoek zijn de maatschappelijke kosten. Hazeu (2000) definieert de maatschappelijke kosten als volgt: Opgeofferde waarden: geld, maar ook: tijd, moeite, energie of milieuwaarden. Dus zowel kosten die door de hele maatschappij worden gedragen, maar ook de belasting op het milieu of de natuur. Als we deze definitie betrekken op dit onderzoek hebben we het over de kosten van de uitvoering van het project zelf maar ook bijvoorbeeld de stookkosten van de woningen en de (besparing van de) C02 uitstoot van de huizen. Het idee is dat door een betere samenwerking de kosten over de gehele levensduur van het project verlaagd worden. Dit betekent dat het kan voorkomen dat een van de partijen extra moet investeren om er voor te zorgen dat er overall voordeel gehaald kan worden dat groter is dan die extra investering. De oplossing die gezocht wordt betekend niet per se dat iedereen er direct beter van wordt. Er zijn verschillende motieven om samen te gaan werken. Zo kan men gaan samenwerken om te reageren op de marktontwikkelingen, om kostenvoordelen te realiseren, om kennis te ontwikkelen of vanwege externe druk (Kaats & Opheij, 2012). In het geval van de verduurzamingsprojecten wordt er vooral samengewerkt voor een betere afstemming en uiteindelijk kostenreductie. Door een betere samenwerking hoopt men op een betere aansluiting van de diensten en producten van de een, op de diensten en producten van de ander. Ook wordt er gewerkt aan de kennisontwikkeling. De website van GEN 3 omschrijft het als volgt: Deze (de betrokken partners) hebben met elkaar gemeen dat ze elk vanuit hun eigen expertise ervaring hebben met het huidige proces, maar begrijpen dat de toekomst om een andere aanpak vraagt. Kortom: alle relevante kennis is vertegenwoordigd in GEN. Een samenwerking tussen verschillende organisaties is niet per definitie een succes, om een samenwerking te laten slagen zal er volgens de literatuur aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Volgens onder andere Kaats & Opheij (2012) zijn er een aantal factoren die de samenwerking positief beïnvloeden wanneer ze goed zijn uitgevoerd, maar ook negatief beïnvloeden wanneer deze slecht zijn uitgevoerd. Hieronder een uiteenzetting van factoren die volgens verscheidene theorieën invloed hebben op een samenwerking. 3 http://www.gebiedenenergieneutraal.nl/ 14

2.1 Het starten van een samenwerking In dit subhoofdstuk zullen zaken besproken worden die van belang zijn bij het opstarten van een samenwerking. 2.1.1 Ambitie Volgens Kaats & Opheij (2012) is de ambitie van een samenwerkingsproject erg bepalend in het slagen ervan. De ambitie moet gedeeld worden door alle betrokken partijen en moet waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol zijn. In 2010 heeft Twynstra Gudde in samenwerking met Energeia, een elektronisch nieuwsbureau dat dagelijks de meest up-to-date informatie levert over de Europese energiesector, de digitale enquête Samenwerkingsmonitor Energiemarkt uitgezet onder 2300 professionals in de energiemarkt. Doel hiervan was te onderzoeken hoe organisaties in de energiesector samenwerken en hoe zij zelf de kwaliteit beoordelen waarmee zij dat doen. Volgens Marco Kuijpers, mede initiator van de enquête en partner bij Twynstra Gudde, lopen energiebedrijven het risico dat ze een paar fundamentele beginvragen niet beantwoorden: "Is er wel een gedeelde ambitie om te gaan samenwerken? Driekwart van de respondenten meldt dat er voorafgaand aan de samenwerking een gedeelde ambitie wordt geformuleerd. 4 Dat wordt als vanzelfsprekend beschouwd. Maar daar worden vaak geen gesprekken over gevoerd, zo zien we in onze adviespraktijk. Dan gaat het om vragen als: Waarom wil je dit echt? en is die drijfveer voldoende robuust om de komende vijf jaar voort te gaan?" Resultaat van het onderzoek wijst dit ook aan volgens Kuipers: De belangrijkste valkuilen voor samenwerking zijn volgens de respondenten verschil in belangen, verschillende ambities en onduidelijke afspraken. Ondanks dat betrokkenen vaak wel inzien dat ambities belangrijk zijn, mislukken samenwerkingen nog steeds vanwege een slechte ambitie. Een belangrijke factor van de ambitie is dat deze moet aansluiten bij de strategie van de partners. Dit om te zorgen dat ieder afzonderlijk zijn bijdrage levert aan het samenwerkingsverband. Omdat vaak de sleutelfiguren in een samenwerkingsverband erg druk zijn is het ook belangrijk dat de gedefinieerde ambitie er op persoonlijk vlak toe doet. Wanneer een ambitie een persoon ook op persoonlijk vlak raakt is deze persoon eerder geneigd er tijd in te steken. De ambitie van een project is een puzzel die bestaat uit vier stukjes: Gepercipieerd vraagstuk, beoogde vorm, waardevolle kans en duurzame oplossing(bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009), zie ook Figuur 3. De gezamenlijke visie van de betrokken personen of organisaties op deze puzzel stukjes vormen samen de ambitie van het project. Omdat eenieder vanuit zijn eigen standpunt tegen deze stukken aankijkt, is eenieders eigen definitie van het vraagstuk, vorm, kans en oplossing niet voldoende. Het is dan ook belangrijk dat de puzzel gezamenlijk gelegd gaat worden om een gezamenlijk beeld te krijgen van de situatie en zo spraakverwarring tussen partijen te voorkomen. Vooral in het begin is dit de basis voor de samenwerking, naarmate de samenwerking meer inhoud en vorm krijgt daalt de kans op spraakverwarringen. 4 http://www.energeia.nl/directie.php?id=131. 15

2.1.2 Belangen Ieders definitie van vraagstuk, vorm, kans en oplossing wordt beïnvloed door ieders belangen (zie Figuur 3). Deze belangen zijn volgens Bremekamp et al. (2009) op te delen in drie types: Persoonlijke, collectieve of maatschappelijke en organisatiebelangen. Persoonlijke belangen zijn belangen zoals idealen, carrière, reputatie, angst, gezichtsverlies en persoonlijk gewin. De collectieve of maatschappelijke belangen zijn de belangen van bijvoorbeeld de burgers, patiënten, bewoners, etc. Deze partijen hoeven overigens niet bij de onderhandelingen betrokken te zijn. De organisatiebelangen worden vaak gekoppeld aan de kernwaarden en doelen van de verschillende betrokken organisaties. Om in een samenwerking FIGUUR 3 DE AMBITIE PUZZEL MET BIJBEHORENDE BELANGEN. een win-win situatie te creëren is het volgens Kaats & Opheij (2012) belangrijk alle belangen van de betrokken partijen goed duidelijk te hebben. Zonder te weten welke belangen een partij heeft, is het namelijk moeilijk een oplossing te vinden die zo veel mogelijk belangen dient. Wanneer alle belangen duidelijk zijn kan er gekeken worden hoe je de belangen van alle partijen zo goed mogelijk kan dienen en er zo veel mogelijk overlap kan ontstaan tussen de verschillende belangen van de partijen. Dit wordt schematisch weergegeven in Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. (Wesselink & Paul, 2010). Idee is dat door middel van het doorvragen waarom een partij een bepaald standpunt in neemt FIGUUR 4 "GOUDEN DRIEHOEK" men elkaars belangen en beweegredenen beter leert begrijpen en daardoor beter elkaars gemeenschappelijke belangen gevonden kunnen worden. Als voorbeeld nemen we het installeren van zonnecellen op daken van huizen. Het standpunt van de bewoner kan zijn: genoeg rendement tijdens de levensduur om de investering ruimschoots terug te verdienen. Het standpunt van de leverancier zou kunnen zijn: zo veel mogelijk geld verdienen met de verkoop van zonnecellen. Gezamenlijk belang is dan een zonnecel met een zo hoog mogelijk (financieel) rendement. De gedeelde waarden en normen kunnen dingen zijn als energieneutraliteit van het paneel tijdens zijn levensduur(minstens even veel energie opwekken als dat het paneel kost tijdens zijn levenscyclus) of het ontbreken van schadelijke stoffen. De belangen van beide partijen komen wel overeen zonder dat de standpunten overeen komen. Vandaar dat het belangrijk is elkaars standpunten te weten om een maximale overlap te vinden in elkaars belangen. 16

2.1.3 Context Een andere belangrijke factor die de samenwerking beïnvloedt, is de context. De spelers, het proces en de omgeving zijn volgens Bremekamp et al. (2009) de drie invalshoeken die nodig zijn om de context van de samenwerking te kunnen analyseren. 2.1.3.1 Spelers Bij spelers gaat het zowel om de personen als de organisaties die bij het proces betrokken zijn. Omdat een specifiek persoon veel invloed kan hebben op de positie en standpunten van de organisatie die diegene vertegenwoordigt, is het van belang inzicht te hebben in de karakters, wensen en mogelijkheden van de betrokken sleutelfiguren. Verder is de interactie tussen de spelers belangrijk, daarmee wordt de omgang met elkaar bedoeld en hoe het gedrag de samenwerking beïnvloedt. 2.1.3.2 Proces Bij het proces gaat het voornamelijk om de fasering en besturing van het proces. Als we het hebben over context kijken we naar het proces of de processen die al door het project lopen. Partijen hebben vaak al een eigen verwachting van het doel van dit proces en of die doelen gehaald worden, kan verschillen per partij. Ook de aard van het proces is erg belangrijk, competitief of collaboratief, wordt er gestreefd naar meerwaarde of sum-zero waarbij er gewoon niemand op achteruit gaat, beslissen de spelers tegelijk of achter elkaar en zijn de spelers na de samenwerking nog met elkaar verbonden? 2.1.3.3 Omgeving Een andere belangrijke invalshoek van de context is de invloed van de omgeving op de samenwerking, de vraagstukken zijn daar immers ontstaan. Zo kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar de geschiedenis van het vraagstuk. Eerdere (pogingen tot) oplossingen bieden wellicht bruikbare informatie. Verder kan er met de DESTEP analyse gekeken worden naar de demografische, ecologische, sociale, technologische, economische en politieke elementen uit de omgeving (Cornelissen, 2004). Deze vorm van analyse zal in dit onderzoek vooral gebruikt worden om de kansen van de verduurzamingsprojecten te beoordelen op deze 6 factoren. 2.1.4 Indicatoren voor de samenwerking Bremekamp et al. (2009) beschrijft vier indicatoren om een samenwerking te beoordelen. Deze indicatoren zijn voor een groot deel al bij aanvang van de samenwerking in te schatten. Vertrouwen, goed spel, goede spelers en goed instrumentarium zijn de indicatoren die beschreven worden. Hieronder zal elk van de indicatoren worden toegelicht. 2.1.4.1 Vertrouwen In een goede samenwerking is vertrouwen nodig, maar niet vanzelfsprekend, of zoals Huxham & Vangen (2005) het omschrijft Trust is necessary for successful collaboration but we are suspicious of each other. Een oplossing voor dit probleem is de door hen beschreven trust building loop. Aan de hand van de mate van ambitie van de samenwerking (hoog of laag) en de mate van vertrouwen bij aanvang (zwak of sterk) geven zij voor elk kwadrant van deze matrix een te volgen strategie om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen. Bremekamp et al. (2009) beschrijft vervolgens een aantal indicatoren om de mate van vertrouwen te bepalen. Zij doen dit aan de hand van de betrouwbaarheid van de personen die samenwerken, de mate waarin ze met open vizier te werk 17

gaan, de mate waarin er sprake is van acceptatie van de ander en van congruentie tussen woord en daad. Trust building loop van Huxham & Vangen (2005) Ambitie van de Ambitieuze samenwerking samenwerking Bescheiden samenwerking Vertrouwen bij aanvang samenwerking Zwak Sterk Manage risico als een Koesteren: integraal onderdeel van het bouwen van vertrouwen: Onderhoud een hoog niveau van vertrouwen om de basis Evalueer de potentie van de te leggen voor een samenwerking en bekijk of het voorsprong door de bijbehorende risico samenwerking. gemanaged kan worden en of dit de moeite waard is. Neem een small wins benadering om vertrouwen te bouwen: Begin, zonder je gelijk druk te maken over alle aspecten van het bouwen van vertrouwen. Manage de instabiliteit: Behoud het winnen van vertrouwen lang genoeg om een comfortabel niveau van vertrouwen te bereiken en daar mee te werken. Het kruispunt ambitieuze samenwerking en zwak vertrouwen is nogal onduidelijk geformuleerd in bovenstaand schema en zal daarom verder worden besproken. Huxham & Vangen (2005) beschrijft dat er vaak angst bestaat in deze hoek van de samenwerking over het oneerlijk toe-eigenen van resultaten die voortvloeien uit gezamenlijke inspanningen. Om dit probleem op te lossen moet er volgens Huxham & Vangen (2005) goed gekeken worden naar elkaars belangen, iets dat in dit onderzoek uitgebreid behandeld zal worden, maar ook naar de kans op geheime agenda s van samenwerkingspartners en het bijbehorende risico daarvan. De moeilijkheid hierin is niet alleen om te bekijken wie de agenda van de samenwerking beïnvloed, maar ook hoe activiteiten en acties van anderen geïnterpreteerd moeten worden 2.1.4.2 Goed spel Goed spel is het gedrag van de betrokken personen en organisaties in het samenwerkingsverband. Om goed spel te kunnen beschrijven, geven Bremekamp et al. (2009) een aantal indicatoren: Transparantie en openheid van de partners. Creëren van waarde voor alle betrokken partners. Draagvlak binnen de organisaties van de betrokken partijen van de samenwerking. Onderhandelingruimte en bereidheid tot geven en nemen. 2.1.4.3 Goede spelers Belangrijk bij iedere samenwerking is het gedrag en de kunde van de spelers, zij zijn uiteindelijk degene die het spel moeten spelen. Bremekamp et al.(2009) formuleert de volgende indicatoren bij de spelers: Flexibiliteit in proces en inhoudelijke invulling van de samenwerking door de spelers. Oprechte belangstelling in elkaars belangen en motieven. Aanwezigheid van voldoende inhoudelijke, emotionele en procesmatige kennis en kunde om de onderhandelingen en samenwerking te kunnen laten slagen. Het gunnen van leiderschap onderling (collaborative leadership). 18

Kaats & Opheij (2012) beschrijft verder nog de volgende factoren die van invloed zijn op de samenwerking van de spelers: Bij een samenwerking zullen de bestuurders van de verschillende partners macht moeten afstaan in het vertrouwen daar iets voor terug te krijgen. Als dit niet gebeurt kan er een destructief machtsspel plaatsvinden dat het samenwerkingsproces alleen maar dwarsboomt. Overigens is volgens Kaats & Opheij (2012) macht niet per definitie slecht, zolang je maar gebruik maakt van power to (macht constructief gebruiken) in plaats van power over (destructief gebruik van macht). Een indicator zou kunnen zijn: De manier van gebruik van macht. Betrokken partners hebben niet altijd de partners voor het kiezen. Wanneer er voorafgaand aan het project al een onplezierige relatie is tussen partners zal dit een negatief effect hebben op de samenwerking. Andersom kan een positieve relatie onderling de samenwerking juist positief beïnvloeden. Een indicator die hieruit opgemaakt wordt is: De mate van plezierigheid van de relatie tussen partners voorafgaand aan de samenwerking. Door het wisselen van personeel tijdens een project kan de samenwerking ook veranderen. Omdat samenwerkingsverbanden afhankelijk zijn van mensen in sleutelrollen, kan het wisselen van een dergelijk iemand impact hebben op de samenwerking. Een indicator die hieruit volgt is de stabiliteit in de betrokken personen. 2.1.4.4 Goed instrumentarium Als goed instrumentarium beschrijft Bremekamp et al. (2009) de aan- of afwezigheid van een duidelijke structuur en procedures en de bijdrage binnen de samenwerking. Dit wordt weer beschreven aan de hand van een aantal indicatoren: Procedures om duidelijk te maken wat spelregels en omgangsnormen tot besluitvorming zijn. Duidelijke structuur om te zorgen dat duidelijk is wat eenieders rol, verantwoordelijkheden en taken zijn. Zijn de bestuurlijke en werkorganisatie op elkaar aangepast en welke coördinatiemechanismen worden er gebruikt. Het aansluiten van de interne en externe communicatie boodschap bij de identiteit van de samenwerking. Als aanvulling op de theorie van Bremekamp et al. (2009) is er een white paper geschreven door het adviesteam Samenwerken in Energie van Twynstra Gudde Adviseurs en Managers over het in Paragraaf 2.1.1 besproken onderzoek samenwerkingsmonitor energiemarkt. Hierin stellen zij dat koplopers op het gebied van alliantiemanagement en samenwerken laten zien dat het gericht investeren in instrumenten voor alliantiemanagement loont. In dit white paper wordt een positieve relatie tussen het succes van een samenwerkingsrelatie en de mate van investeren in instrumenten, vaardigheden en competenties op het gebied van samenwerken besproken. Onderzoek toont aan dat instrumenten als: alliantieverantwoordelijkheid belegd in top, alliantieafdeling, alliantie-expert, alliantiemanager, relatiemanager, lokale alliantiemanager, interne alliantietraining, externe alliantietraining, training in intercultureel management, partnerselectie programma, gezamenlijke businessplanning, alliantiedatabase, partnerprogramma en evaluatie van alliantie een positieve invloed hebben op het succes van een samenwerking. Dit wordt ook nogmaals bevestigd in een onderzoek onder 200 organisaties waarin de mate van ontwikkeling van de alliantiesystemen gekoppeld aan bovengenoemde instrumenten. De aanwezigheid van meer instrumenten levert een hogere waardering op van de ontwikkeling van de alliantiesystemen. In het onderzoek onder deze 200 bedrijven wordt aangetoond dat een hogere 19

mate van ontwikkeling van alliantiesystemen bijdraagt aan een hogere kans op succes van de alliantie (Kale, Dyer, & Singh, 2001). 2.2 De samenwerking vruchtbaar houden Bovenstaande theorie heeft voornamelijk betrekking op de voorbereidingen en het opstarten van de samenwerkingsrelatie. Wanneer de samenwerking eenmaal op gang is gebracht, is het van belang deze vitaal en daadkrachtig te houden. Hier zal dieper ingegaan worden op het vitaal en daadkrachtig houden van de samenwerking nadat deze is opgestart. 2.2.1 Het belang van resultaten Het doel van de samenwerking is realisatie van de gedeelde ambities van de partners. Sturen op realisatie van ambities en doelen is ook in samenwerkingsprocessen essentieel gebleken (Kaats & Opheij, 2012). Het laten zien van voortgang in de vorm van concrete resultaten tijdens het samenwerkingsproces kunnen een aantal functies dienen. Mobiliseren: Resultaat mobiliseert de partners in het samenwerkingsverband. Door de effectiviteit van de samenwerking in het vizier te houden blijft de ambitie van de samenwerking centraal staan en wordt de kans op het verliezen van de aandacht voor de betekenis van de samenwerking verkleind. Legitimeren: Om bij de achterban vertrouwen op te bouwen is het belangrijk regelmatig terug te koppelen op de effecten van de samenwerking. Het bewijst dat de belangen van de achterban worden gediend en dat de investeringen renderen. Presenteren: Vooral bij samenwerkingsverbanden die zijn gevormd om maatschappelijke invloed uit te oefenen is het verkrijgen van resultaten belangrijk. Op deze manier kan de samenwerking als factor van betekenis gepresenteerd worden. 2.2.2 Reageren op veranderde omstandigheden Er kunnen verschillende omstandigheden zijn die om een herziening van de samenwerking vragen. Zo kan bijvoorbeeld de wet en regelgeving veranderd zijn, een wisseling op het personele vlak hebben plaatsgevonden, of is er een probleem dat binnen de samenwerking is gaan groeien. Wanneer er een herziening van de samenwerking plaatsvindt is het volgens Kaats & Opheij (2012) zaak te letten op de volgende punten: Heldere doelstelling, aanpak en werkwijze formuleren. Samen een diagnose van het probleem vaststellen. Mogelijke oplossingen bespreken. Bepalen op welke manier het probleem moet worden aangepakt. Nagaan welk effect de oplossingen moeten hebben. Passende oplossing kiezen voor het probleem. 2.2.3 Duidelijke rolverdeling met heldere procesregie Het is belangrijk om in het proces een heldere rolverdeling te hebben en duidelijk te hebben wie de regie over het proces heeft. Dit kan een van de partners zijn, maar kan ook een extern iemand zijn. Hoe dan ook is verbindend leiderschap erg belangrijk voor de leider van het proces. Buiten deze leider, die in principe verantwoordelijk is, is het ook belangrijk wie zich verantwoordelijk voelt. Kaats & Opheij (2012) biedt een aantal handreikingen aan leiders van samenwerkingsverbanden om iedereen die mee werkt aan de samenwerking te verbinden. Zij baseren deze handreikingen op een 20