BEHEERSING VAN DE VERKOOPFUNCTIE

Management accounting & control: BEHEERSING VAN DE VERKOOPFUNCTIE Elke commerciële organisatie probeert haar verkopers te sturen zodat de prestaties worden verbeterd. Veel organisaties hebben dan ook een bonussysteem om de motivatie van verkopers te verhogen. In de praktijk leidt dit vaak juist tot suboptimale beslissingen. Zo kunnen targets ertoe leiden dat verkopers facturatie uitstellen om de omzet in een gunstige periode te laten vallen of ze verkopen tegen een te lage prijs om een volumetarget te realiseren. Als verkopers hun targets al vroegtijdig halen, motiveert het bonussysteem bovendien niet meer. Met behulp van een model kan de optimale beheersing van verkopers worden bepaald. Eelco van Dolderen en Jolanda van der Wardt: In dit artikel wordt onderzocht wat de meest efficiënte en effectieve beheersingsstructuur is voor een verkoopfunctie, gegeven de kenmerken van deze verkoopfunctie. Welke beheersingsstructuren zijn mogelijk? Een beheersingsstructuur kan worden gedefinieerd als de verzameling beheersingsmaatregelen waarmee een activiteit wordt beheerst, intern dan wel extern. De theorie van Transaction Cost Economics (TCE) wordt als uitgangspunt genomen bij de ontwikkeling van een model voor beheersingsstructuren, omdat het een prominente en invloedrijke theorie is in de beheersingsliteratuur (o.a. Barney en Hesterly, 1996) die veel is onderzocht (Carter en Hodgson, 2006; Geyskens et al., 2006; Macher en Richman, 2008). TCE stelt dat een activiteit op verschillende manieren kan worden beheerst door: ~ de markt (Williamson, 1985): dit is een externe beheersingsstructuur waarbij de beheersing plaatsvindt door concurrentie; ~ de hiërarchie: hierbij vindt beheersing plaats door interne normering, hiërarchische bevoegdheden en monitoring (Williamson, 1975; Speklé, 2002); ~ de hybride: hierbij vindt beheersing voornamelijk plaats door relatief langlopende contracten, waarbij afspraken worden gemaakt over straffen bij contractbreuk, een verplichting tot informatieverschaffing en de wijze waarop conflicten moeten worden opgelost (Speklé, 2002). Deze beheersingsstructuur bevat daarmee kenmerken die zich bevinden tussen de markt en de hiërarchie (Williamson, 1985; Bradach en Eccles, 1989). De beheersingsstructuren van TCE worden aangevuld met die van Ouchi (1979), onder meer omdat TCE niet alle interne structuren omvat. Ouchi onderkent drie structuren om activiteiten te beheersen: de bureaucratie, de clan en de markt. De eerste twee beheersingsstructuren worden binnen een organisatie uitgevoerd terwijl de markt zowel binnen als buiten de organisatie kan functioneren. Beheersing in de markt vindt plaats door de exacte meting en beloning van individuele bijdragen, waarbij de prijs alle informatie bevat die nodig is om besluiten te nemen. Bij beheersing via het clanmechanisme speelt een socialisatieproces dat incongruentie in doelstellingen, normen en waarden tussen medewerkers elimineert. In de bureaucratie vindt beheersing plaats door een combinatie van geaccepteerde gemeenschappelijke doelstellingen en een leidinggevende die richting geeft en monitort. Daarmee komt deze beheersingsstructuur overeen met de hiërarchie van TCE. De combinatie van TCE en Ouchi leidt tot het overzicht van beheersingsstructuren in figuur 1. Aan de verschillende structuren zijn juridische vormen gekoppeld, op basis van literatuur over de verkoopfunctie (o.a. Rindfleisch en Heide, 1997). Kenmerken die de efficiëntie van beheersingsstructuren bepalen De efficiëntie van elk van deze beheersingsstructuren is afhankelijk van bepaalde kenmerken van de verkoopactiviteiten. Zowel TCE als Ouchi als de verkoopgerelateerde literatuur geven enkele kenmerken die de efficiëntie van de beheersingsstructuur bepalen. De door elk van deze drie benaderingswijzen genoemde kenmerken worden hierna besproken. 14 MCA: december 2014, nummer 6

Beheersing in de markt is goedkoper dan beheersing in de hybride vorm of via de hiërarchie TCE wijst op twee kenmerken van verkoopactiviteiten, namelijk de mate waarin specifieke investeringen nodig zijn voor de activiteit en omgevingsonzekerheid. Als de verkoopfunctie niet wordt gekenmerkt door specifieke investeringen of hoge omgevingsonzekerheid, kan deze het beste worden beheerst door de markt. Beheersing in de markt is namelijk goedkoper dan beheersing in de hybride vorm of via de hiërarchie. De hiërarchie is door de hoge bureaucratische kosten de minst efficiënte vorm van beheersing (Williamson, 1998). Het oplossen van interne conflicten door het gebruik van autoriteit (hiërarchie) is kostbaar als gevolg van het vaak langdurige proces van overleg en beïnvloeden (o.a. Eccles, 1985). Het marktmechanisme is niet geschikt als beheersingsstructuur als er specifieke investeringen nodig zijn voor de activiteit. Specifieke investeringen zijn investeringen die beperkte toepassingsmogelijkheden hebben buiten de activiteit waarvoor ze worden ingezet. In het geval van de verkoopfunctie kan het daarbij gaan om specifieke kennis over bijvoorbeeld producten of om de opgebouwde relatie met klanten (Anderson, 1988). Door deze specifieke investeringen heeft de investeerder een afhankelijkheid van de tegenpartij in de activiteit; hij heeft namelijk niet de mogelijkheid om de investering in te zetten voor een andere partij. Hierdoor loopt de investeerder ex post een risico op uitbuiting door de andere partij en beide partijen lopen ex ante risico op productiviteitsverlies door te lage investeringen in specifieke activa (Rindfleisch en Heide, 1997). Bij hoge specificieke investeringen moeten er daarom extra beheersingsmaatregelen worden getroffen om de afhankelijkheid te beheersen. TCE stelt dat verkoopactiviteiten bij een gemiddelde mate van specifieke investeringen daarom moeten worden beheerst door de hybride en verkoopactiviteiten met een hoge mate van specifieke investeringen door de hiërarchie (Williamson, 1991). Omgevingsonzekerheid kan worden gedefinieerd als de niet te voorziene externe factoren die de activiteit kunnen beïnvloeden (Williamson, 1985). Bij een hoge mate van omgevingsonzekerheid is het moeilijk om de activiteit precies weer te geven in het contract. In dat geval moeten er in de gekozen beheersingsstructuur aanpassingen kunnen worden gemaakt bij onvoorziene omstandigheden en voortschrijdende inzichten. Het effect van omgevingsonzekerheid op de efficiëntie van beheersingsstructuren is afhankelijk van de mate van specificiteit, zoals weergegeven in figuur 2 (o.a. Williamson, 1985). Ouchi (1979) noemt twee andere kenmerken dan TCE die de efficiëntie van een beheersingsstructuur bepalen, namelijk de mate van prestatie-ambiguïteit en de mate waarin sprake is van gedeelde doelstellingen, normen en waarden. Als de prestatie-ambiguïteit toeneemt, kan er beter worden gekozen voor de bureaucratie dan voor de markt. Dankzij de autoriteit en regels die worden gebruikt in de bureaucratie kunnen problemen met prestatie-ambiguïteit worden opgelost door medewerkers te monitoren en kunnen problemen door incongruentie in doelstellingen worden opgelost met regels en procedures. De bureaucratie is daarom de meest efficiënte beheersingsstructuur bij gemiddelde prestatie-ambiguïteit en gemiddelde incongruentie in doelstellingen. Als de prestatie-ambiguïteit heel hoog is, kunnen zowel de markt als de bureaucratie er niet voor zorgen dat medewerkers zich inzetten voor realisa- Beheersingsstructuren Beheersingsstructuren (TCE en Ouchi) e markt (TCE / Ouchi) (TCE) e markt (Ouchi) Hiërarchie / (TCE / Ouchi) (Ouchi) Juridische vormen (Specifieke verkoopliteratuur) Distributeur Agent Joint venture verkoopteam Figuur 1. Overzicht van beheersingsstructuren op basis van TCE, Ouchi en specifieke verkoopliteratuur MCA: december 2014, nummer 6 15

Omgevingsonzekerheid Hiërarchie k 1 k 2 Specificiteit Figuur 2. De optimale beheersingsstructuur bij wisselende niveaus van specificiteit van investeringen en omgevingsonzekerheid (Williamson, 1985) tie van de organisatiedoelstellingen. Op dat moment is de clan de meest efficiënte beheersingsstructuur. Voorwaarde voor het functioneren van de clan is wel dat er een intensief aannamebeleid of socialisatieproces wordt doorgevoerd en dat medewerkers voor een lange tijd verbonden blijven aan de organisatie. Als derde zijn daarnaast op basis van literatuur over de verkoopfunctie drie specifieke kenmerken geidentificeerd die bepalen of een verkoopfunctie efficiënter intern of extern kan worden uitgevoerd: het aandeel van niet-verkopende activiteiten, de prijskwaliteitverhouding en gedragsonzekerheid. Algemeen gesproken geldt dat een extern verkoopteam efficiënter kan worden beheerst dan een intern verkoopteam, maar dat dit niet altijd mogelijk is. 1. De verkoopfunctie kan beter intern worden uitgevoerd als het aandeel van niet-verkopende activiteiten hoog is (Anderson, 1988). Bij niet-verkopende activiteiten kan onder meer worden gedacht aan het verzamelen van informatie, het bijwonen van beurzen en nazorg. Deze activiteiten leveren niet direct winst op waardoor externe verkopers hier minder aandacht aan zullen besteden dan de fabrikant wenselijk acht. 2. Producten met een goede prijs-kwaliteitsverhouding ten opzichte van concurrenten blijken vaker te worden verkocht door een intern verkoopteam (Anderson, 1988). Dit zou ten eerste kunnen worden verklaard doordat fabrikanten meer willen investeren in aantrekkelijke producten. Een intern verkoopteam zou in dat geval de beheersing over deze productielijn verhogen. Ten tweede zijn externe verkopers gemiddeld gezien competenter en gemotiveerder dan interne verkopers, omdat zij voor hun voortbestaan direct afhankelijk zijn van hun eigen prestaties (Anderson, 1988). Om die reden zouden juist de moeilijk te verkopen producten beter door externe partijen kunnen worden verkocht. 3. Een verkoopfunctie die wordt gekenmerkt door hoge gedragsonzekerheid kan beter intern worden uitgevoerd (John en Weitz, 1988; Weiss en Anderson, 1992). Gedragsonzekerheid betreft daarbij de onzekerheid die ontstaat doordat de prestaties van de verkoopfunctie niet kunnen worden waargenomen en/of objectief geregistreerd (Rindfleisch en Heide, 1997). Bij hoge gedragsonzekerheid kan de verkoopfunctie daarom beter intern worden uitgevoerd, omdat een organisatie meer zeggenschap heeft over een intern verkoopteam dan over een externe partij (onder meer Hu en Chen, 1993). Stappenplan voor bepaling van de meest efficiënte beheersingsstructuur De beschreven relaties kunnen worden vertaald naar een stappenplan waarmee de meest efficiënte beheersingsstructuur voor de verkoopfunctie kan worden bepaald. Eerst moet de verkoopfunctie worden ingeschaald op de kenmerken die zijn afgeleid uit de specifieke verkoopliteratuur. Dit leidt tot een advies om de verkoopfunctie intern of extern uit te voeren. Als bijvoorbeeld wordt vastgesteld dat de verkoopfunctie wordt gekenmerkt door een laag aandeel niet-verkopende activiteiten, een slechte prijs-kwaliteitsverhouding en een lage gedragsonzekerheid, kan deze het meest efficiënt extern worden uitgevoerd. In dat geval kan met de kenmerken van TCE vervolgens worden bepaald met welke externe beheersingsstructuur dit het meest efficiënt kan worden gedaan. Als het advies is de activiteit intern uit te voeren, kan door inschaling op de kenmerken van Ouchi (1979) worden onderzocht welke interne beheersingsstructuur het meest efficiënt is. Het stappenplan is in figuur 3 grafisch weergegeven. Toetsing Een eerste toetsing van het ontwikkelde stappenplan heeft plaatsgevonden bij drie verkoopfuncties. De onderzochte verkoopfuncties waren verschillende Strategic Business Area (SBA s) van een werkmaatschap- 16 MCA: december 2014, nummer 6

pij van een internationale organisatie, die alle drie werden beheerst door de bureaucratie (hiërarchie in TCE-termen). Na het doorlopen van het stappenplan bleek dat voor twee SBA s de bureaucratie ook de meest efficiënte beheersingsstructuur is. Beide verkoopfuncties werden bijvoorbeeld gekenmerkt door hoge gedragsonzekerheid en een relatief hoge mate van specifieke investeringen die nodig zijn om de verkoopfunctie te kunnen uitoefenen. In die omstandigheden kan een verkoopfunctie het meest efficiënt intern worden uitgevoerd. Vervolgens bleken beide verkoopfuncties te kampen met hoge prestatie-ambiguïteit en relatief lage gedeelde doelstellingen, normen en waarden, waarmee de bureaucratie de meest efficiënte vorm van interne beheersing is. De derde SBA had heel andere kenmerken. Zo hoefden verkopers van deze SBA zich niet veel bezig te houden met andere activiteiten dan verkopen en was de gedragsonzekerheid relatief laag. Op basis van het theoretisch kader kon daarom worden geconcludeerd dat uitbesteding van deze verkoopfunctie leidt tot efficiëntere beheersing. Omdat vervolgens bleek dat de omgevingsonzekerheid van deze SBA hoog was en er relatief weinig specifieke investeringen nodig zijn om de verkoopfunctie te kunnen uitvoeren, was de externe markt volgens het theoretisch kader de meest efficiënte beheersingsstructuur. De invulling in het stappenplan is voor deze SBA weergegeven in figuur 4. Inschaling activititeitsvariabelen specifieke verkoopliteratuur Laag Hoog Aandeel van niet-verkopende activiteiten Goede prijs-kwaliteitverhouding Gedragsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen TCE Omgevingsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen Ouchi Gedeelde doelstellingen, normen en waarden Hoog Gemiddeld Laag Hoog Gemiddeld Laag Lage specificiteit Gemiddelde specificiteit Hoge specificiteit e markt e markt e markt Lage prestatie-ambiguïteit Gemiddelde prestatie-ambiguïteit Hoge prestatie-ambiguïteit / e markt e markt Figuur 3. Stappenplan voor toepassing theoretisch kader Inschaling activititeitsvariabelen specifieke verkoopliteratuur Laag Hoog Aandeel van niet-verkopende activiteiten Goede prijs-kwaliteitverhouding Gedragsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen TCE Omgevingsonzekerheid Inschaling activititeitsvariabelen Ouchi Gedeelde doelstellingen, normen en waarden Hoog Gemiddeld Laag Hoog Gemiddeld Laag Lage specificiteit Gemiddelde specificiteit Hoge specificiteit e markt e markt e markt Lage prestatie-ambiguïteit Gemiddelde prestatie-ambiguïteit Hoge prestatie-ambiguïteit / e markt e markt Figuur 4. De meest efficiënte beheersingsstructuur voor de derde SBA MCA: december 2014, nummer 6 17

Een extern verkoopteam kan efficiënter worden beheerst dan een intern verkoopteam, maar dit is niet altijd mogelijk De uitkomsten van het doorlopen van het stappenplan zijn vervolgens gevalideerd in interviews met de financieel directeur en commercial controller. Daarin bleek dat de eerste twee SBA s inderdaad het meest efficiënt kunnen worden beheerst door de bureaucratie en de derde SBA voor efficiëntere beheersing zou moeten worden uitbesteed. Er werd echter geconcludeerd dat deze SBA niet het meest efficiënt zou kunnen worden beheerst door de externe markt, maar door de hybride. Er zijn namelijk weinig partijen die over de kennis en het netwerk beschikken om deze verkoopfunctie uit te voeren zonder grote specifieke investeringen te doen. Het is daarom lastig om op een andere partij over te stappen als de huidige slecht functioneert, waardoor bij uitbesteding een uitvoerig contract nodig is om een duurzame relatie te waarborgen. Op basis van deze toetsing wordt daarom verder onderzoek aanbevolen naar het effect van het aantal aanbieders. Deze variabele wordt niet genoemd in de TCE-literatuur, terwijl deze in de toetsing wel invloed blijkt te hebben op de efficiëntie van beheersingsstructuren. De toepassing van het stappenplan heeft verder geleid tot de bepaling van de meest efficiënte beheersingsstructuur, wat betrokkenen bevestigen. Het stappenplan werd beschouwd als een zeer bruikbaar kader om de efficiëntie van de beheersingsstructuren te beoordelen. Conclusie In dit artikel is door enkele theorieën te combineren een stappenplan ontwikkeld waarmee voor elke verkoopfunctie de meest efficiënte beheersingsstructuur kan worden bepaald. Deze bepaling kan worden uitgevoerd aan de hand van zeven kenmerken van de verkoopfunctie, waarbij interviews kunnen worden afgenomen met de verkopers van de verkoopfunctie. In Van Dolderen (2013) is op basis van literatuur een vragenlijst opgesteld voor deze interviews. De meest efficiënte beheersingsstructuur die hieruit volgt is echter niet per definitie de aanbevolen beheersingsstructuur (zie figuur 5). Ten eerste moet rekening worden gehouden met de overstapkosten. Overstapkosten kunnen worden onderverdeeld in het opzetten van een nieuwe beheersingsstructuur en het afbreken van de huidige beheersingsstructuur (Weiss en Anderson, 1992; Gatignon en Gatignon, 2010). De belangrijkste kosten bij het opzetten van een nieuwe beheersingsstructuur zijn in het geval van de verkoopfunctie het aannemen en trainen van verkopers en de installatie van een nieuw managementsysteem (Weiss en Anderson, 1992; Zaheer en Venkatraman, 1995). Aan het afbreken van de huidige structuur zijn kosten verbonden voor onder meer verstoorde verhoudingen tussen verkopers, een verlaagde moraal en contractbreuk (Gatignon en Gatignon, 2010; Weiss en Anderson, 1992). Wanneer het totaal aan overstapkosten naar de meest efficiënte beheersingsstructuur hoger zijn dan de baten van verbeterde efficiëntie, moet de beheersingsstructuur niet worden gewijzigd (Gatignon en Gatignon, 2010; Jap en Anderson, 2007). Ten tweede kan de meest efficiënte beheersingsstructuur op basis van het stappenplan afwijken van de aanbevolen beheersingsstructuur doordat de meest efficiënte beheersingsstructuur in dit artikel is bepaald vanuit beheersingsper- Niet-beheersingsargumenten Kenmerken verkoopfunctie Efficiëntie beheersingsstructuren Aanbevolen beheersingsstructuur Overstapkosten Figuur 5. Bepaling van de aanbevolen beheersingsstructuur 18 MCA: december 2014, nummer 6

spectief. De uiteindelijke keuze voor een beheersingsstructuur wordt echter ook beïnvloed door andere factoren, bijvoorbeeld door de juridische en strategische consequenties van het uitbesteden van de verkoopfunctie (Conner, 1991; Kogut en Zander, 1992). Door de beheersingsargumenten die zijn genoemd in dit artikel met dergelijke aspecten aan te vullen, kan een organisatie de optimale beheersingsstructuren bepalen voor haar verkoopfuncties. Tot slot Veel organisaties richten zich bij optimalisatie van de beheersing van de verkoopfunctie op verbeteringen in het interne MCS, zoals wijzigingen in performance management of interne controles. Voordat deze optimalisatie wordt doorgevoerd, moet eerst echter worden vastgesteld of de verkoopfunctie niet beter kan worden uitbesteed. In dit artikel is daarom een model ontwikkeld waarmee voor een verkoopfunctie de meest efficiënte beheersingsstructuur vanuit beheersingsperspectief kan worden bepaald, intern dan wel extern. Het stappenplan is daarbij een bruikbaar instrument gebleken voor de controller. Als de controller de eventuele overstapkosten en niet-beheersingsfactoren vervolgens toevoegt aan de analyse vanuit het stappenplan, kan ook de aanbevolen beheersingsstructuur worden bepaald. Literatuur ~ Anderson, E. (1988), Transaction costs as determinants of opportunism in integrated and independent sales forces. Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 9, p. 247-64. ~ Barney, J. en Hesterly, W. (1996), Organizational economics: understanding the relationship between organizations and economic analysis. In: Handbook of organizational studies, Clegg, R.C., Hardy, C., Lawrence, T.B. en Nord, W.R., Sage Publications Ltd, Londen, p. 115-147. ~ Bradach, J.L. en Eccles, R.G. (1989), Price, authority and trust: from ideal types to plural forms. Annual Review of Sociology, Vol. 15, p. 97-118. ~ Carter, R. en Hodgson, G.M. (2006), The Impact of empirical tests on Transaction Cost Economics on the debate on the Nature of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 27, p. 461-476. ~ Conner, K.R. (1991), A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of Management, Vol. 17, p. 121-154. ~ Eccles, R.G. (1985), The transfer pricing problem: a theory for practice. Lexington Books, Lexington. ~ Gatignon, A. en Gatignon, H. (2010), Erin Anderson and the path breaking work of TCE in new areas of business research: transaction costs in action. Journal of Retailing, Vol. 86, no. 3, p. 232-247. ~ Geyskens, I., Steenkamp, J.B.E. en Kumar, N. (2006), Make, buy, or ally: a transaction cost theory meta-analysis. Academy of Management Journal, Vol. 49, nr. 3, p. 519-543. ~ Hu, M.Y. en Chen, H. (1993), Foreign ownership in Chinese joint ventures: a transaction cost approach. Journal of Business Research, Vol. 26, p. 149-160. ~ Jap, S.D. en Anderson, E. (2007), Testing a life-cycle theory of cooperative interorganizational relationships: Movement across stages and performance. Management Science, Vol. 53, nr. 2, p. 260-275. ~ John, G. en Weitz, B.A. (1988), Forward integration into distribution: an empirical test of transaction cost analysis. Journal of Law, Economics and Organization, Vol. 4, p. 337-355. ~ Kogut, B. en Zander, U. (1992), Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, Vol. 3, p.383-397. ~ Macher, J.T. en Richman, B.D. (2008), Transaction cost economics: An assessment of empirical research in the social sciences. Business and Politics, Vol. 10, nr. 1. ~ Ouchi, W.G. (1979), A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, Vol. 25, p. 833-848. ~ Rindfleisch, A. en Heide, J. B. (1997), Transaction cost analysis: past, present and future applications. Journal of Marketing, Vol. 61, p. 30 51. ~ Speklé, R.F. (2002), Variëteit in management control structuren. Een transactiekostenperspectief. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 76, p. 409-417. ~ Weiss, A.M. en Anderson, E. (1992), Converting from independent to employee salesforces: the role of perceived switching costs. Journal of Marketing Research, Vol. 29, p. 101-115. ~ Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies. Free Press, New York. ~ Williamson, O.E. (1985), The economic institutions of capitalism. Free Press, New York. ~ Williamson, O.E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly, Vol. 36, p. 269-296. ~ Williamson, O.E. (1998), Transaction cost economics: how it works; where it is headed. De Economist, Vol. 146, p. 23-58. ~ Zaheer, A. en Venkatraman, N. (1995), Relational governance as an interorganizational strategy: An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, Vol. 16, nr. 5, p. 373-392. Eelco van Dolderen is Manager Finance bij TANATEX Chemicals B.V. Dit artikel is gebaseerd op zijn afstudeerscriptie van de Nyenrode EMFC-opleiding. Met deze scriptie heeft hij de VRC-scriptieprijs 2014 gewonnen. De auteur dankt prof.dr.ir. Jan Bots voor zijn commentaar op een eerdere versie van het artikel. Jolanda van der Wardt was de scriptiebegeleidster en is werkzaam als interim controller. MCA: december 2014, nummer 6 19