Ontwerp van een Supply Chain Simulator op basis van Value Stream Mapping

Universiteit Gent Faculteit Toegepaste Wetenschappen Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Ontwerp van een Supply Chain Simulator op basis van Value Stream Mapping door Nick BRAECKMAN Promotor: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Scriptiebegeleider: Ir. P. Willen Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van burgerlijk electrotechnisch-werktuigkundig ingenieur Academiejaar 2003-2004

Universiteit Gent Faculteit Toegepaste Wetenschappen Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Ontwerp van een Supply Chain Simulator op basis van Value Stream Mapping door Nick BRAECKMAN Promotor: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Scriptiebegeleider: Ir. P. Willen Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van burgerlijk electrotechnisch-werktuigkundig ingenieur Academiejaar 2003-2004

Voorwoord Niettegenstaande een scriptie een persoonlijke synthese is van een bestudeerd onderwerp, is deze zware taak onmogelijk zonder de gewaardeerde hulp van een aantal mensen. In eerste plaats wil ik mijn dank uitspreken voor mijn promotor Prof. Van Landeghem omdat hij me de kans gaf om een erg interessant onderwerp in detail te bestuderen. Hij heeft me ook erg geholpen door een aantal van zijn publicaties ter beschikking te stellen voor deze scriptie. Omdat het onderwerp erg complex is en gefundeerd op verschillende deelgebieden van de logistieke studie, was ik ook erg blij met de hulp die ik kreeg van mijn scriptiebegeleider Ir. Peter Willen. Op momenten dat ik meer bos dan bomen zag, gaf hij me een heldere kijk op het onderwerp. Daarnaast gaf hij me bij momenten een genuanceerde kijk op de resultaten die ik verkreeg in bepaalde fases van mijn ontwerp, en dit heeft deze scriptie zonder twijfel gebracht tot wat hij nu is. Als laatste persoon die me op inhoudelijk gebied heeft ondersteund, moet ik de heer Roel De Haes van het consultingbureau Möbius bedanken voor de technische ondersteuning. Hoewel ik erg veel problemen heb ondervonden (en ook opgelost tijdens het ontwerp van de simulator in Enterprise Dynamics versie 6, heeft hij me steeds zo goed als mogelijk proberen helpen, niettegenstaande een aantal bugs in de software onoplosbaar waren. In tweede instantie wil ik alle mensen bedanken die me tijdens het zware werk die het volbrengen van deze scriptie zonder twijfel was sociaal hebben ondersteund. Bijzondere dank gaat uit naar de familie Vercruysse die me gedurende dit hele laatste jaar hebben opgevangen met de beste zorgen. Hierbij reken ik zonder twijfel ook mijn zoetje. Ze heeft het aangekund om me te blijven steunen, niettegenstaande het op vele momenten one-way traffic was, en dat ik soms niet te genieten was. Tot slot wil ik mijn familie bedanken voor de steun die ik kreeg gedurende mijn hele opleiding: Mijn zusje die zich over mij ontfermde in de jaren dat we samen op kot zaten, en natuurlijk ook daarna;

Mijn beste vrienden Christoph & Kristoff die als broers voor me zijn, en waarmee ik tijdens mijn hele studietijd de zwaarste, mooiste, moeilijkste en plezantste momenten heb beleefd; Mijn mama die steeds in stond voor de mama-taken; Mijn vader die vanuit Spanje zijn papa-taken probeerde te vervullen; Mijn nichtje voor de zotte kuren, en de soms vreselijke escapades; Mijn tante en mijn oom die me in al die jaren de familiale steun hebben gegeven die ik nodig had. Ook voor de mogelijkheid die ze me hebben gegeven om een pak ervaringen op te doen in de Safti. Bedankt!

Toelating tot bruikleen De auteur geeft de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scriptie te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie. zaterdag 22 mei 2004, Nick Braeckman

Ontwerp van een Supply Chain Simulator op basis van Value Stream Mapping door Nick BRAECKMAN Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van burgerlijk electrotechnisch-werktuigkundig ingenieur Academiejaar 2003 2004 Promotor: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Scriptiebegeleider: Ir. P. Willen Faculteit Toegepaste Wetenschappen Universiteit Gent Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem Samenvatting De ontwikkeling van simulatoren voor Supply Chains, wordt gestuurd door twee belangrijke evoluties in de bedrijfsvoering. Enerzijds zorgt de meer dan exponentiële groei van rekencapaciteit van computersystemen voor grotere mogelijkheden op het gebied van data-analyse. Anderzijds krijgen bedrijven steeds meer te maken met strengere kwaliteits- en klanteneisen. Bedrijven worden daarom verplicht om, naast het optimaliseren van hun interne performance, ook een grote optimalisatie door te voeren van de logistieke keten waartoe het behoort. Deze twee evoluties samen zorgen ervoor dat men krachtigere methoden ontwikkelt om betrouwbare voorspellingen te doen over de impact van logistieke wijzigingen. Omdat spreadsheetprogramma s te eng worden voor deze methoden, ontwikkelt men simulatiepakketten die al dan niet specifiek zijn. Binnen deze scriptie richten we ons voornamelijk op het optimaliseren van de order doorlooptijd als performance measure. In een eerste deel zal op basis van een literatuurstudie een kader worden gecreëerd waarbinnen we zullen werken bij het

ontwerp van de simulator. In het tweede deel komt dan de eigenlijke ontwikkeling van een supply chain simulator aan bod. Met deze scriptie worden enerzijds een aantal technieken naar voren gebracht die van belang zijn bij het ontwerpen van een supply chain simulator. Anderzijds wordt duidelijk aangetoond dat het bouwen van een algemene supply chain simulator met elementen gemodelleerd als black-boxes een te beperkte scope is voor het verkrijgen van betrouwbare en relevante resultaten. Doorheen de scriptie worden dan ook hints gegeven om het algemene kader van de supply chain simulator te verbreden en te verdiepen. Trefwoorden: supply chain, logistieke ketens, Value Stream Mapping, simulator, Enterprise Dynamics

Inhoudstafel I. INLEIDING... 1 II. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT... 3 A. DEFINITIE... 3 B. OPBOUW VAN DE SUPPLY CHAIN... 5 1. Information flow... 5 2. Material flow... 6 C. WERKING VAN DE SUPPLY CHAIN... 6 1. Ontkoppelpunt... 6 2. Voorraadbeheer... 9 3. Push versus Pull... 9 D. MEETINSTRUMENTEN... 10 1. Metrieken voor orderafhandeling... 11 2. Overige metrieken... 14 III. THE VALUE STREAM... 17 A. INLEIDING: THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM... 17 B. WASTE... 18 C. DEFINITIE... 20 D. ANALYSETECHNIEKEN... 21 1. Process Activity Mapping... 21 2. Supply Chain Response Matrix... 22 3. Production Variety Funnel... 23 4. Quality Filter Mapping... 24 5. Demand Amplification Mapping... 25 6. Decision Point analysis... 26 IV. VALUE STREAM MAPPING IN EEN SUPPLY CHAIN-OMGEVING... 29 A. INLEIDING... 29 B. HET BELANG VAN VALUE STREAM MAPPING... 30 C. HET GEBRUIK VAN VALUE STREAM MAPPING... 31 1. Value Stream Mapping op procesniveau... 32 2. Opbouw van een Extended Value Stream Map... 35 D. ALGEMENE CONCLUSIE MBT. DE LITERATUURSTUDIE... 41 V. SUPPLY CHAIN SIMULATOR... 43 A. DECISION SUPPORT SYSTEMS... 43 B. SIMULATION TOOL: ENTERPRISE DYNAMICS... 45 1. Concept... 46 2. Voor- en nadelen... 47 C. DE IDEALE SUPPLY CHAIN SIMULATOR... 48 D. OPBOUW VAN DE ONTWIKKELDE SUPPLY CHAIN SIMULATOR... 50 E. BOUWSTENEN... 51 1. Bill-of-Material... 52 2. Sales Department... 57 3. Production Control... 62 4. Factory... 66 5. Warehouse... 73 6. Raw Material Supplier... 78 7. Distribution Centre... 83 8. LT Graph... 85 9. Excel Link... 89 F. EINDBESCHOUWING VAN DE BOUWSTENEN... 94

VI. CASE BELGIAN METAL FACTORY ELECTRO BELGIUM... 95 A. BELGIAN METAL FACTORY... 95 1. Inleiding... 95 2. Modellering... 95 B. ELECTRO BELGIUM... 103 1. Inleiding... 103 2. Modellering... 103 C. SAMENVOEGING... 107 VII. CONCLUSIE... 110 APPENDIX A: GEBRUIKTE VSM-SYMBOLEN APPENDIX B: SUPPLY CHAIN MODEL BMF EB IN ENTERPRISE DYNAMICS APPENDIX C: SIMULATIE WERKING SUPPLY CHAIN MODEL BMF APPENDIX D: SIMULATIERESULTATEN INITIËLE SUPPLY CHAIN (BMF EB APPENDIX E: SIMULATIERESULTATEN 1E OPTIMALISATIE SUPPLY CHAIN (BMF EB APPENDIX F: SIMULATIERESULTATEN 2E OPTIMALISATIE SUPPLY CHAIN (BMF EB APPENDIX G: PROGRAMMACODE SUPPLY CHAIN SIMULATOR (4D-SCRIPT APPENDIX H: MACROCODE VAN DE ANALYSE IN MICROSOFT EXCEL BIBLIOGRAFISCHE REFERENTIES

Index Figuren FIGUUR 1 SCHEMA ORDERVERWERKING (BRON [2]... 12 FIGUUR 2 VOORBEELD SUPPLY CHAIN RESPONSE MATRIX (BRON [4]... 22 FIGUUR 3 VOORBEELD PRODUCTION VARIETY FUNNEL (BRON [4]... 23 FIGUUR 4 VOORBEELD QUALITY FILTER MAPPING (BRON [4]... 24 FIGUUR 5 DEMAND AMPLIFICATION BIJ FAST MOVING CONSUMER GOODS (BRON [4]... 26 FIGUUR 6 VOORBEELD CURRENT STATE MAP ALPHA MOTORS ASSEMBLY PLANT (BRON [5]... 34 FIGUUR 7 - VOORBEELD EVOLUTIE DEFECTEN DOORHEEN DE SUPPLY CHAIN (BRON [5]... 37 FIGUUR 8 VOORBEELD CURRENT STATE WIPER VALUE STREAM (BRON [5]... 40 FIGUUR 9 EENVOUDIG MODEL IN ENTERPRISE DYNAMICS... 46 FIGUUR 10 VOORBEELD MASTER BILL-OF-MATERIAL... 52 FIGUUR 11 GENERIEKE ORDERSEQUENTIE OP BASIS VAN FIGUUR 10... 53 FIGUUR 12 VOORBEELD BILL-OF-MATERIAL... 54 FIGUUR 13 PARAMETERVENSTER BILL-OF-MATERIAL... 55 FIGUUR 14 SELECTIEVENSTER BILL-OF-MATERIAL... 56 FIGUUR 15 WERKINGSSCHEMA SALES DEPARTMENT... 58 FIGUUR 16 PARAMETERVENSTER SALES DEPARTMENT... 59 FIGUUR 17 - VOORBEELD GRAFIEK VRAAGVERDELING... 60 FIGUUR 18 WERKINGSSHEMA PRODUCTION CONTROL... 63 FIGUUR 19 PARAMETERVENSTER PRODUCTION CONTROL... 64 FIGUUR 20 WERKINGSSCHEMA FACTORY... 67 FIGUUR 21 PARAMETERVENSTER FACTORY... 68 FIGUUR 22 VOORBEELD TABEL FACTORY PARAMETERS... 70 FIGUUR 23 VOORBEELD SAMENSTELLING TOTALE ORDER LEAD TIME DOORHEEN FABRIEK... 71 FIGUUR 24 WERKINGSSCHEMA WAREHOUSE... 75 FIGUUR 25 PARAMETERVENSTER WAREHOUSE... 76 FIGUUR 26 WERKINGSSCHEMA RAW MATERIAL SUPPLIER... 80 FIGUUR 27 PARAMETERVENSTER RAW MATERIAL SUPPLIER... 81 FIGUUR 28 - PARAMETERVENSTER 'DISTRIBUTION CENTRE'... 84 FIGUUR 29 - VOORBEELD 'LT GRAPH'... 86 FIGUUR 30 - PARAMETERVENSTER 'LT GRAPH'... 87 FIGUUR 31 - VOORBEELD HISTOGRAM... 90 FIGUUR 32 - VOORBEELD NORMALITEITSTESTEN D'AGOSTINO... 91 FIGUUR 33 - VOORBEELD ANOVA... 92 FIGUUR 34 - PARAMETERVENSTER 'EXCEL LINK'... 93 FIGUUR 35 CURRENT STATE VALUE STREAM MAP BMF (BRON: R. VAN LANDEGHEM, 2003, [10]... 96 FIGUUR 36 SUPPLY CHAIN SIMULATOR EERSTE CONFIGURATIE BMF... 97 FIGUUR 37 BILL-OF-MATERIAL BMF... 98 FIGUUR 38 BILLS-OF-MATERIAL BMF FASE 1 EN 2... 99 FIGUUR 39 SUPPLY CHAIN SIMULATOR UITEINDELIJK MODEL BMF... 99 FIGUUR 40 HISTOGRAM BMF RUN 1... 101 FIGUUR 41 HISTOGRAM BMF RUN 2... 101 FIGUUR 42 CURRENT STATE VALUE STREAM MAP BMF (BRON: R. VAN LANDEGHEM, 2000, [11]... 104 FIGUUR 43 BILL-OF-MATERIAL ELECTRO BELGIUM... 105 FIGUUR 44 - BILL-OF-MATERIAL BELGIAN METAL FACTORY... 105 FIGUUR 45 - SUPPLY CHAIN SIMULATOR - FACTORY PARAMETERS (DRIEHOEKSDISTRIBUTIE... 105 FIGUUR 46 - SUPPLY CHAIN SIMULATOR - MODEL ELECTRO BELGIUM... 106 FIGUUR 47 - SUPPLY SIMULATOR - GRAFIEKEN INITIËLE PARAMETERS... 107

Measure what is measurable, and make measurable what is not so Galilei, Galileo (1564 1642

I. Inleiding Het management van een supply chain is erg verschillend van het interne management binnen een bedrijf. De activiteiten van de verschillende bedrijven die een supply chain vormen hebben erg complexe correlatievormen. Een groot aantal literaire werken over Supply Chain Management plaatst een grote nadruk op de integratie van de verschillende schakels binnen deze keten. De juiste strategie vinden die optimaal is over de hele logistieke keten, is een enorme uitdaging die niet zo eenvoudig is om op een trefzekere manier te voltooien. Het managen van een supply chain als een eenheid is een ingewikkelde taak omwille van twee redenen. Enerzijds hebben de verschillende schakels andere objectieven. Financieel laat zich dit ongetwijfeld het beste opmerken. Bedrijven willen maar zoveel grondstoffen kopen als ze nodig hebben om de productie te verzekeren, maar anderzijds willen ze zoveel mogelijk afzetten op hun klanten, zonder rekening te houden met de noden van deze laatste. De andere reden waarom supply chain management erg moeilijk is, kan men vinden in het dynamische karakter van de keten. Niet alleen wijzigt de vraag van de klant, en de capaciteit van de supplier in de tijd, ook de relaties tussen de schakels kunnen variëren in het tijdsdomein. Het ontwerp en de optimalisatie van een supply chain configuratie is een high-level probleem, een strategisch probleem. Dit vraagstuk kan worden opgedeeld in verschillende onderdelen: lokalisatie van fabrieken en voorraadplaatsen, productiebeleid (make-to-stock, make-to-order,, productiecapaciteit (flexibiliteit en kwantiteit, resourcemanagement en ook transportmanagement. Bij het oplossen van deze deelvragen moet men er evenwel steeds over waken dat de performantie van de schakels niet mag worden aangetast. Spijtig genoeg bestaat er tot op heden geen enkel wiskundig model dat alle bovenstaande supply chain aspecten samen beschrijft, het is zelf niet mogelijk om slechts één van de onderdelen tot in detail te modelleren. Om toch goede beslissingen te kunnen nemen, en daarvoor zijn dus betrouwbare voorspellingen nodig, is het nodig om methoden te 1

ontwikkelen die in staat zijn deze problemen te benaderen. Omdat analyse van werkingsgegevens van een supply chain zodanig ingewikkeld worden, en zodanig irrelevant vanwege de dynamiek van de logistieke keten, probeert men vandaag de toevlucht te zoeken tot het simuleren van de supply chain. Geheel in overeenstemming met het inleidende citaat probeert men nu software te onwikkelen die toelaat om evaluaties te maken van de impact die bepaalde configuratiewijzigingen hebben op de supply chain. Het grote voordeel van het simuleren is natuurlijk dat men kan afstappen van trial-and-error in real-life, zodat men veel minder risico loopt bij het veranderen van de supply chain. Het doel van deze thesis bestaat erin om een theoretisch en praktisch kader op te bouwen waarbinnen men supply chain simulaties kan opzetten. We proberen hierbij een zekere consistentie op te bouwen met het Extended Value Stream Mapping. Deze nieuwe beschrijvende techniek binnen het vakgebied van de technische bedrijfsvoering laat toe om op universele wijze een supply chain te visualiseren en analyseren. In een eerste deel wordt een literatuurstudie gemaakt die als voornaamste doel heeft een aantal mogelijke variabelen en performance measures voorop te stellen die men kan gebruiken bij het bouwen van een supply chain simulator. In het tweede deel van deze scriptie wordt een supply chain simulator ontwikkelt die als doel heeft om een van de in de literatuurstudie aangegeven performance measures, de order doorlooptijd, te simuleren. Er is niet tot doel gesteld om alle in de literatuurstudie voorgestelde analysemethoden op te nemen in de simulator, daarvoor is het tijdskader van een scriptie te beperkt. Men kan dus de ontwikkeling van de supply chain simulator zien als een toepassing van de theoretische studie. Als laatste onderdeel van deze thesis wordt een case besproken die opgesteld is door Prof. Dr. Ir. R. Van Landeghem [7] in het kader van een andere supply chain simulator. 2

II. Supply Chain Management In een race die niet meer te stoppen is, proberen vandaag bedrijven elkaar te concurreren met bottom-line prijzen en nooit geziene kwaliteitsgaranties. Elke onderneming gaat intensief opzoek naar mogelijkheden om hun business te stroomlijnen. Toch hebben ze intern niet alles in handen. Moderne producten krijgen een levenscyclus die alsmaar korter wordt, klanteneisen gebonden aan die producten komen steeds hoger te liggen. Daardoor zien bedrijven zich verplicht om de stappen tussen grondstof en eindproduct te onderzoeken en te optimaliseren. Ze worden daarbij geholpen door computertechnologie die steeds geavanceerder wordt. Op logistiek niveau worden bedrijven geïnspireerd door evoluerende communicatietechnieken (bijvoorbeeld GSM, SMS, GPS en nieuwe logistieke methoden (bijvoorbeeld nachtbelevering, JIT-levering. Het kan dan ook niet anders dat de supply chain en de methoden om hem te beheren, steeds evolueren. A. Definitie Een supply chain is een erg complex geheel dat start bij het aanmaken of aankopen van grondstoffen. Vervolgens worden deze grondstoffen in één of meer productiecentra omgevormd tot intermediaire eenheden en in laatste instantie tot afgewerkte producten. Nadien zullen deze in vele gevallen verstuurd worden naar groothandels, ook warehouses genoemd, en pas dan bij de retailers terechtkomen. Op het moment dat de klant het product koopt, op voorwaarde dat hij het product aanvaardt natuurlijk, daar eindigt de supply chain. De supply chain bestaat dus uit een groot aantal grondstofleveranciers, productiecentra, groothandels, distributiecentra en retailbedrijven. Om voordeel te halen uit de supply chain zal men een doorgedreven en effectieve managementtechniek moeten toepassen die inspeelt op de interacties tussen al deze ondernemingen op verscheidene niveaus. 3

Simchi-Levi [1] definieert de supply chain management als volgt: Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide costs while satisfying service level requirements. Deze definitie stelt duidelijk wat typerend is aan een effectief supply chain management. Er zal een minimum aan voorraad zijn doorheen de hele supply chain. De voorraad die er dan nog is, dient enkel om variantie van de vraag op te vangen, en dus impliciet ook om de service level wat betreft de levertermijn te behouden. De definitie stelt dat we binnen de supply chain de bedrijven zo veel als mogelijk moeten integreren. Daarmee wordt geen aanzet gegeven tot een verticale overnamepolitiek, maar eerder tot het formuleren van een verticale doelstelling. Elke schakel in de keten moet er dus voor ijveren om producten te maken volgens uniforme kwaliteitseisen die voldoen aan de noden van de consument, en deze moet dit doen op een zo economisch mogelijke manier voor de volledige supply chain. Door integratie probeert men de bedrijfsgrenzen weg te werken tussen leverancier en klant of beter, de grenzen uniform maken met de interne grenzen van afdelingen. Enerzijds impliceert dit een sterkere relatie tussen de verzendingsafdeling en ontvangstafdeling van de twee opeenvolgende bedrijven. Anderzijds creëert dit nieuwe grenzen binnen een onderneming. Elke twee opeenvolgende afdelingen binnen een bedrijf, worden nu gestimuleerd om te werken volgens een klant/leveranciersrelatie. Op dit moment ziet men dat de schakels gevormd door bedrijven eigenlijk vervagen, en dat nieuwe schakels aan het licht komen. Elke schakel staat nu voor een afdeling binnen de supply chain. Wanneer we de definitie nu wijzigen door ze toe te passen op twee opeenvolgende schakels, dus ook op interne schakels, dan werpt dit meteen een ander zicht op supply chain management. Het is duidelijk dat deze situatie, voorraden zijn tot een absoluut minimum herleid, een ideaalbeeld vormt. Misschien is dit zelf nog geen ideaalbeeld maar een droombeeld, want aan deze integratie zijn een aantal moeilijkheden verbonden. Immers, we moeten er ons bewust van zijn dat verschillende ondernemingen, vele, en meestal conflicterende doelstellingen hebben. Anderzijds is het ook moeilijk om dezelfde relaties tussen 4

bedrijven te behouden omdat de supply chain nu eenmaal een dynamisch netwerk is, vooral gestuurd door veranderende vraag, en veranderende klanteneisen. Het doel van Supply Chain Management is te komen tot een volledige en voortdurende optimalisatie van de integrale logistieke keten. Deze optimalisatie moet de efficiëntie verhogen van de productie op vlak van bewegingen en op vlak van kosten. Dit houdt in dat men totale kosten over de hele keten probeert te drukken door minimalisatie van transport- en distributiekosten, maar ook door het verminderen van voorraden van grondstoffen, work-in-process en afgewerkte producten doorheen de volledige supply chain. B. Opbouw van de Supply Chain Belangrijk binnen Supply Chain Management is dat men, uitgaande van een globale visie, een goed beeld kan vormen over de werking ervan. Enkel op deze manier is het mogelijk om tot een synthese te komen van de eventuele grensoverschrijdende verbeteringen binnen de logistieke keten. Het globale beeld waarvan sprake, kan men vormen door analyse van de twee belangrijkste stromen die de drijfveren vormen binnen de logistieke keten. 1. Information flow De eerste stroom omvat alle verkeer van orders, triggers, voorspellingen en dergelijke, nodig om elk voorraadpunt, en elke bewerkingsstap te laten functioneren. Zo zal een voorraadpunt veelal nood hebben aan de lead time van leveringen, voorspellingen van de vraag en de variabiliteit ervan om uit te maken hoeveel voorraad dit punt opneemt, wanneer herbevoorrading wordt getriggerd, en wat de veiligheidsmarge op de voorraad moet zijn. Elke bewerkingsstap moet gestuurd worden aan de hand van deze information flow, opdat het zou weten wat het moet maken, hoe het dit moet maken en wanneer. Oorsprong van deze stroom is de klant. Het plaatsen van orders brengt een ware kettingreactie op gang, die zich voortplant tot het begin van de keten. In het beste geval kan men deze kettingreactie onder controle houden, hoewel dit in praktijk erg moeilijk is. Het bekende Bullwhip-effect is hier het beste bewijs van. Dit effect komt op een overduidelijke wijze aan het licht bij het bekijken van de variantie op de vraag doorheen 5

de logistieke keten. Het zal later ook duidelijk worden dat deze informatiestroom een erg bepalende factor zal zijn voor de lead time. 2. Material flow De materiaalstroom loopt in een zin tegengesteld aan de informatiestroom. Deze stroom omvat elke actie waarbij goederen zijn betrokken. Goederen worden binnen een supply chain bewerkt in verschillende productie-eenheden, ze worden getransporteerd naar volgende processtappen, en ze worden tussentijds opgeslagen. Het is duidelijk dat productie de basis is van elke keten, het creëert toegevoegde waarde. Hoewel transport en opslag absoluut geen toegevoegde waarde bieden, toch zijn ze noodzakelijk om een product tot bij de klant te brengen. We moeten deze twee acties dus zeker in rekening brengen indien we een globaal beeld van de supply chain willen krijgen. C. Werking van de Supply Chain Het in kaart brengen van materiaalstromen is vrij eenvoudig. De informatiestroom is ontegensprekelijk de moeilijkste om te schetsen. Het is belangrijk te weten dat er binnen de informatiestroom twee categorieën zijn. Een eerste categorie, is de informatie stroom die het gevolg is van de actuele vraag, of de ontvangen orders. Wanneer klanten orders plaatsen, dan worden deze verzameld, zonder dat de inhoud van de opdracht daardoor wijzigt. Deze orders worden dan stroomopwaarts in de supply chain gestuurd. De tweede categorie binnen de informatiestromen zijn de voorspellingsgegevens. In een bepaald punt in de supply chain worden de verzamelde gegevens van alle orders statistisch geanalyseerd. Daaruit worden dan voorspellingen gesynthetiseerd die dan dienen om de processen die zich stroomopwaarts van dit punt bevinden, te sturen op basis van een push-structuur. 1. Ontkoppelpunt Het punt dat de scheiding vormt tussen de twee categorieën die hier ter sprake zijn, noemt men het klantenorder ontkoppelpunt (KOOP. Dit belangrijke punt staat ook centraal tussen de twee delen waaruit de materiaalstroom binnen een supply chain is opgebouwd. Stroomopwaarts werken de productie-eenheden op basis van voorspellingen, het is een zogenaamde push-sequentie, zodat het KOOP de nodige toevoer van intermediaire 6

goederen krijgt om te voldoen aan een stabiele vraag. Om te kunnen inspelen op de variantie op die vraag, zal het toch nodig zijn in dit punt een veiligheidsvoorraad te voorzien. Stroomafwaarts van dit punt wordt enkel geproduceerd op basis van ontvangen klantenorders. Afhankelijk van de positie van dit ontkoppelingspunt kan men een aantal typische structuren van de materiaalstroom onderscheiden: Make-to-Stock Assemble-to-Order Make-to-Order Engineer-to-Order In de eerste structuur ligt het ontkoppelpunt volledig rechts binnen de supply chain. Op basis van de voorspelde vraag, wordt een voorraad aangelegd die erg dicht bij de consument ligt. De hoogte van de voorraad wordt bepaald door de beleveringscyclus van dit punt en van de variantie op de vraag. Voor de klant levert de Make-to-Stock politiek natuurlijk een enorm voordeel op, want er is een erg kleine order lead time. In vele sectoren zoals deze van elektrische apparatuur, worden de producten verkocht in een uitgebreid dealernetwerk. Alle dealers worden dan bevoorraad volgens een voorspelde vraag. Bij deze variant spreken we dan van Make & Distribute to Stock. Hierbij is het voordeel voor de klant nog extremer geworden. De lead time is nu nul geworden: consumenten kunnen meteen hun gewenste producten mee naar huis nemen. Echter, voor de producent is deze situatie verre van optimaal. Er is immers een erg groot risico op onverkoopbare voorraden. Een ander belangrijk nadeel is dat men nu niet meer kan profiteren van risk pooling. Bij een Make-to-Stock strategie, waar voorraad centraal wordt opgeslagen, word een kleinere vraag van een dealer of regio, meestal gecompenseerd door een grotere vraag vanuit een ander kanaal, zodat op hoger niveau de variantie kleiner is dan op lagere verdeelpunten. 7

Wanneer we nu het ontkoppelpunt stroomopwaarts verplaatsen, en we leggen een voorraad halffabricaten aan, dan hebben we te maken met Assemble-to-Order. Hierbij kan men met een beperkte lead time toch een enorme diversiteit aan afgewerkte producten maken, afgesteld op de eisen van de klant. Het beste voorbeeld van zulke topologie is zonder twijfel de automotive industrie. Deze sector is momenteel volop bezig met een horizontale samensmelting zodat dit nog duidelijker wordt. Producenten zoals Ford kunnen zo bijvoorbeeld een groot aantal identieke auto-onderstellen produceren. In extremis kan men na productie van deze onderstellen, de producten nog overbrengen van de Ford-assemblagelijn naar de Volvo-assemblagelijn en vice versa. Op deze manier kan men een nog groter voordeel halen uit enerzijds risk pooling, en anderzijds behoudt men een productietijd die erg beperkt blijft in vergelijking met de verregaande customization van het eindproduct. De derde topologie legt het KOOP nog verder stroomopwaarts. Bij Make-to-Order start men pas na ontvangst van het klantenorder met de productie. Dit zal, afhankelijk van de complexiteit van het eindproduct, een grote impact hebben op de levertermijn van het product. Veelal zal de consument in dit geval meer belang hechten aan de voorspelbaarheid van de levertermijn eerder dan aan de lengte ervan. Hoewel men in deze structuur niet echt winst kan halen uit schaalvoordelen door productie van lange reeksen, toch heeft de producent een groot ondernemersrisico kunnen terugdringen. Bij bepaalde kapitaalintensieve supply chains, is men verplicht deze structuur te hanteren, denken we daarbij bijvoorbeeld aan de luchtvaartindustrie. Een laatste vorm die we even aanhalen is Engineer-to-Order. In dit geval ligt het KOOP in principe in de designfase van het product. Men kan dus niet echt meer spreken over een ontkoppelingspunt. Producten worden gemaakt en ontworpen volgens de eisen van de klant. Op deze manier wordt elk afgewerkt product in zekere zin maatwerk. De meeste huizen die vandaag worden gezet zijn nog volgens dit principe gerealiseerd. Het grote nadeel hieraan is zonder twijfel de erg lange lead time. Daartegenover staat natuurlijk een product dat volledig volgens de eisen is van de klant, en dit zonder compromissen. De enige constraint hier is het budget van de klant. 8

2. Voorraadbeheer In het klantenorder ontkoppelpunt is de belangrijkste voorraad van de gehele logistieke keten opgeslagen, het bepaalt dus de karakteristieke levertermijn van de bestelde producten. Toch mogen we niet uit het oog verliezen dat er tussen de verschillende ondernemingen die de supply chain vormen toch nog onmisbare voorraden zitten. Zelf tussen de verschillende processen op bedrijfsniveau vinden we noodzakelijke voorraden. Deze voorraden verzekeren de continuïteit van de verschillende processen binnen de supply chain. Wanneer daarenboven deze processen op het kritische pad liggen, dan zal het tekort aan grondstoffen een significante invloed hebben op de doorlooptijd, zonder nog maar te spreken over de gederfde inkomsten. Een goed voorraadbeheer zorgt er nu voor dat men binnen elke onderneming voldoende grondstoffen, work-in-proces en eindproducten in voorraad heeft, zodat continuïteit gegarandeerd is. Een tweede eigenschap van goed voorraadbeheer is zonder twijfel de minimale kosten die eraan zijn verbonden. Toch moet men er zich bewust van zijn dat men binnen supply chain management een integrale kijk heeft. Een optimum voor de supply chain is niet zomaar gelijk te stellen aan het optimum voor elke onderneming binnen de supply chain. Zoals we eerder vermelden: dit kan leiden tot tegenstrijdigheden tussen verschillende ondernemingen. 3. Push versus Pull Een goed voorraadbeheer kan voor lage voorraden zorgen, zonder dat de service level sterk daalt. Toch zal dit voorraadbeheer de variantie op de vraag als parameter nemen. Het gevolg hiervan is dat stroomopwaarts in de supply chain de veiligheidsvoorraden steeds hoger worden als gevolg van het bullwhip-effect. Er moet dus een manier worden gevonden om die variantie te kunnen beïnvloeden. De klassieke vorm van goederenstroom binnen een supply chain is eenvoudig. Binnen dit systeem bewerkt elk proces de producten welke door het voorgaande proces werden geleverd. Wanneer nu elk proces exact even snel werkt, er is een continue stroom van producten en de klant neemt alles af wat wordt geleverd, dan passen we het beste doorvoersysteem toe. Echter, deze drie voorwaarden zijn nooit voldaan in praktijk. 9