Concept Magneetinstelling meetbaar

Brigitte de Brouwer, Josine Hendriks, Rob van der Peet, Louk Hollands en Nynke de Jong Onderzoek in Nederlandse verpleeghuizen Concept Magneetinstelling meetbaar In twee verpleeghuizen werd met behulp van een meetinstrument onderzocht of medewerkers in de eigen instelling de eigenschappen van een magneetinstelling herkennen. Zij konden daarbij ook aangeven of ze deze van belang vonden. Veel verpleegkundigen en verzorgenden verlaten het werk vroegtijdig en pas afgestudeerden blijven vaak maar een beperkte periode in de zorg werkzaam (LEVV, 2008). Intussen blijft de vraag naar zorg stijgen en ontstaat er een structureel personeelstekort. Dit vormt een bedreiging voor de kwaliteit van de zorg (Van der Peet, 2008). In 2007 werd het Amerikaanse concept Magnet Hospitals in Nederland geïntroduceerd als mogelijke oplossing om het personeelstekort tegen te gaan (Van de Pasch, 2007). In 2008 verschenen in het TvZ twee artikelen over de relevantie van het concept en de mogelijke toepassing in Nederland (Van der Kruk, 2008; Van der Peet, 2008). In 2008 is onderzocht in hoeverre het fenomeen magneetinstelling meetbaar gemaakt kan worden binnen de verpleeghuissector. Daartoe is een Amerikaans meetinstrument naar het Nederlands vertaald en voorgelegd aan verpleegkundigen en verzorgenden in twee verpleeghuizen. Magneetziekenhuizen Ondanks het grote tekort aan verpleegkundigen in de Verenigde Staten in de jaren tachtig van de vorige eeuw, waren bepaalde ziekenhuizen beter in het aantrekken en behouden van verpleegkundig personeel dan andere (Aiken & Patrician, 2000; McClure, 2002). De ziekenhuizen die als het ware als een magneet op bekwame verpleegkundigen werkten en daardoor voldoende personeel wisten aan te trekken en te behouden, werden magneetziekenhuis genoemd. De American Academy of Nursing onderzocht waarin deze zogeheten magneetziekenhuizen zich onderscheidden van andere ziekenhuizen (McClure e.a., 1983). Op basis van dit onderzoek werd een lijst met veertien kenmerken van een magneetziekenhuis ontwikkeld. Verpleegkundigen werkzaam in ziekenhuizen met de organisatiekenmerken van een magneetziekenhuis, ble- Voorwaarden ken een grotere arbeidstevredenheid en minder burn-outs hebben dan collega s in andere ziekenhuizen. Bovendien bleek de kwaliteit van de zorg in de magneetziekenhuizen beter te zijn waardoor ook de patiënten meer tevreden waren. Er zijn sindsdien verschillende onderzoeken uitgevoerd om de kenmerken van de organisatie vast te stellen die bepalend zijn voor de arbeidstevredenheid en het verloop van ver- Beschrijving 1 Opleidingsmogelijkheden Mogelijkheid tot het volgen van vervolgopleidingen, te meten in termen van beschikbaarheid, financiële steun, waarde die anderen binnen de organisatie aan opleidingen toekennen en de beloningen die door de organisatie bij het met goed gevolg afsluiten van de opleiding gegeven worden. 2 Werken met andere verpleegkundigen die klinisch competent zijn 3 Goede relaties tussen artsen en verpleegkundigen 4 Verplegenden/verzorgenden handelen op basis van eigen deskundigheid en zijn hierop aanspreekbaar 5 In de organisatie staat het belang van de patiënt bovenaan 6 Zeggenschap over de beroepssituatie en werksituatie Klinische competentie omvat aspecten zoals specialistische certificatie en (in)formele feedback aan en van elkaar. De aspecten worden gemeten in termen van de mate waarin specialistische diploma s beoordeeld worden en in hoeverre instellingen kennis en kunde belonen. Relaties binnen de organisatie worden gemeten in termen van wederzijds respect en vertrouwen, macht, samenwerking, afstandelijkheid, frustraties en het gevoel van misbruik. Autonomie wordt gemeten in termen van de vrijheid om te handelen op basis van eigen kennis, om onafhankelijke klinische beslissingen te nemen die voorbij gaan aan de standaardprotocollen, in het beste belang van de patiënt. Cultuur beïnvloedt de beleving van het werk van de verpleegkundigen en de kwaliteit van de zorg. Cultuur wordt gemeten door middel van vragen over het belang van de patiënt, productiviteit en andere onderdelen die een excellente cultuur bekrachtigen. De mate waarin verpleegkundigen inspraak en macht hebben om beslissingen te nemen over beleidsproblemen en personeelszaken. Transparantie, organisatie en haalbaarheid van de structuur wordt hierbij ook gemeten. 7 Voldoende verpleegkundig personeel De aanwezigheid van voldoende personeel wordt niet alleen gekenmerkt door het aantal verpleegkundigen, maar ook door de competenties en de wijze van samenwerking van het aanwezige personeel. 8 Ondersteuning van afdelingshoofd en leidinggevend personeel Bron: De Brouwer & Hendriks (2008) Tabel 1. Essentiële elementen voor verlenen van excellente zorg Ondersteuning betekent dat de afdelingshoofden erop toezien dat de verwachtingen van zowel de leidinggevenden als die van de verpleegkundigen uitkomen en dat verpleegkundigen krijgen wat zij nodig hebben om professioneel te kunnen functioneren. 26

Factoren A. Procesfactoren 1. Relaties tussen artsen en verpleegkundigen gemaakt pleegkundigen (McClure e.a., 1983; Aiken, 2000; Kramer & Schmalenberg, 2008). In 2001 werd de Nursing Work Index Revised (NWI-R) beschouwd als het belangrijkste instrument om de magneetwerking van een ziekenhuis te meten. De NWI-R werd door Kramer en Schmalenberg geactualiseerd tot een lijst met 37 items die gebruikt werd om verpleegkundigen te vragen welke factoren essentieel zijn om excellente zorg te verlenen. Hieruit kwamen acht factoren (essentials) naar voren. In 2003 hebben Kramer en Schmalenberg onderzocht wat verpleegkundigen verstonden onder de acht essentials. Vervolgens hebben ze met de gegevens uit dat onderzoek een nieuw meetinstrument ontwikkeld: de Essentials of Magnetism (EOM). In 2006 is de EOM aangepast op belangrijke aspecten zoals Voldoende verpleegkundig personeel en Ondersteuning van afdelingshoofd en leidinggevend personeel, wat heeft geleid tot de EOMII (Kramer & Schmalenberg, 2005; Kramer e.a., 2007). (Zie tabel 1) De acht essentials uit tabel 1 zijn omgezet in een vragenlijst waarmee acht procesfactoren en drie resultaatfactoren worden gemeten (zie tabel 2). De EOMII is oorspronkelijk ontworpen om te meten in welke mate de stellingen over het magneetziekenhuis herkenbaar zijn voor verpleegkundigen. Onderzoek Aangezien het grootste tekort aan verpleegkundigen in verpleeghuizen dreigt, is het onderzoek verricht in de verpleeghuissector. Daarom wordt in plaats van magneetziekenhuis de term magneetinstelling gehanteerd. Omdat er eveneens een groot tekort aan verzorgenden dreigt, zijn zij ook in het onderzoek betrokken. Doel Het doel van dit onderzoek was tweeledig: 1 Een correcte vertaling maken van de EOMII voor de Nederlandse situatie. 2 Onderzoeken of verpleegkundigen en verzorgenden in verpleeghuizen de magneeteigenschappen herkennen in de eigen instelling en in welke mate zij de stellingen van het meetinstrument duidelijk en belangrijk vinden. Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag luidde: Wat is de face Tabel 2. Proces- en resultaatfactoren validiteit van de Nederlandse vertaling van de vragenlijst Essentials of Magnetism (EOMII) voor de verpleeghuiszorg? Met deze vraag wordt onderzocht of de stellingen op het eerste gezicht goede indicatoren zijn voor de magneetwerking van het verpleeghuis. Methode Het onderzoek bestond uit vier fasen: een literatuurstudie, de vertaling van de vragenlijst, het verzamelen van gegevens en de analyse. Literatuurstudie In de eerste fase is een literatuurstudie naar magneetinstellingen uitgevoerd. Literatuur met betrekking tot het begrip magnet hospitals, de werking van de EOMII, het gebruik van andere instrumenten die de arbeidstevredenheid in de zorg meten en de vertaling van een vragenlijst naar een andere cultuur werd gezocht en bestudeerd. De geschiedenis van het meetinstrument en de betekenis van de inhoud van de acht essentials en de stellingen van de vragenlijst werden uitgediept. Deze informatie vormde de basis voor het onderzoek. Vertaling van de vragenlijst De tweede fase van het onderzoek bestond uit het vertalen van de Amerikaanse EOMII naar de Nederlandse taal en cultuur. Onafhankelijk 2. Opleidingsmogelijkheden 3. Autonomie 4. Zeggenschap over de beroepssituatie en werksituatie 5. Voldoende verpleegkundig personeel 6. Werken met andere verpleegkundigen die klinisch competent zijn 7. Ondersteuning van afdelingshoofd en leidinggevend personeel 8. Culturele waarden B. Resultaatfactoren 1. Algemene arbeidstevredenheid 2. Kwaliteit van de patiëntenzorg beoordeeld door verpleegkundigen Tabel 2. Proces- en resultaatfactoren 3. Professionele arbeidstevredenheid van elkaar werd de vragenlijst door twee onderzoekers letterlijk vertaald (eerste vertaling). Daarna is het onderzoeksteam per stelling nagegaan of de letterlijke vertaling ook werkelijk weergaf wat beoogd werd met de originele stelling. Vervolgens werden de taalkundige en culturele verschillen tussen de Verenigde Staten en Nederland verder onderzocht in de literatuur. Amerikaanse begrippen die in Nederland niet gebruikt worden, werden vervangen of weggelaten. Dit proces heeft uiteindelijk geleid tot de definitieve vertaling. Gegevensverzameling De derde fase omvatte het verzamelen van gegevens. Twee instellingen namen deel aan het onderzoek: Vivre en Zorggroep Noord- en Midden-Limburg (ZGNML). De respondenten waren werkzaam op strategisch (directie/ hoofd verpleging), tactisch (afdelingshoofd) en operationeel niveau (ziekenverzorgenden, verplegenden en verpleegkundigen). De Nederlandse versie van de EOMII werd door alle respondenten ingevuld. Daarnaast gaven de respondenten aan of ze de 58 stellingen duidelijk vonden en in hoeverre de stellingen herkenbaar waren binnen hun instelling. Verder gaven zij aan in hoeverre zij de essentials belangrijk achtten voor de magneetwerking. Nadat de respondenten de vragenlijst hadden ingevuld werden ze geïnterviewd. Indien zij aangegeven hadden een stelling niet duidelijk of niet belangrijk te vinden, werd tijdens het interview om opheldering gevraagd. Tevens werd gevraagd naar mogelijke verbeteringen van de vragenlijst. De interviews werden opgenomen en uitgeschreven. 27

Analyse In de vierde fase van het onderzoek werden de gegevens geanalyseerd. De herkenbaarheid werd per organisatie, per essential en per stelling geanalyseerd, waarbij een gemiddelde waarde onder 2,5 (range: 1-4) als herkenbaar werd geacht en een gemiddelde waarde boven 2,5 als niet herkenbaar. Op de punten duidelijkheid van de stelling en belangrijkheid voor het meten van de magneetwerking werden alleen de items geanalyseerd die door één of meerdere respondenten als onduidelijk of onbelangrijk werden beoordeeld. Verder werden de gegevens uit de interviews gecategoriseerd waarna de onduidelijk en onbelangrijk bevonden stellingen werden aangevuld met gegevens uit de interviews. Bij alle analyses werd onderzocht of er verschil bestond tussen de diverse niveaus binnen de organisaties. Resultaten Beschreven worden de resultaten met betrekking tot de respons en onderzoekspopulatie en de herkenbaarheid, duidelijkheid en belangrijkheid van de stellingen. Respons en onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie was onderverdeeld in drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel niveau. In totaal namen dertien medewerkers uit twee verpleeghuisorganisaties deel aan het onderzoek. Op operationeel niveau participeerden één verpleegkundige en vijf verzorgenden. In tabel 3 is weergegeven hoe de verdeling van de respondenten op de verschillende niveaus was. De respons was 100 procent. Herkenbaarheid Uit de analyses blijkt dat alle voorwaarden in beide verpleeghuizen herkenbaar bevonden werden. Wanneer per stelling werd geanalyseerd, bleek dat respondenten die werkzaam zijn op het operationeel niveau, sommige stellingen minder herkenbaar en belangrijk vonden dan de respondenten op tactisch en strategisch niveau. In totaal bleken vijftien stellingen niet herkenbaar te zijn voor diverse respondenten. Zeven van deze stellingen werden door twee tot vier respondenten onherkenbaar bevonden. Deze stellingen betreffen financiële steun voor het volgen van opleidingen, zelfstandig durven handelen, het hebben van raden en commissies, inspraak in personeelsbeleid, het hebben van voldoende personeel, belonen van klinische vakbekwaamheid en de mate waarin het afdelingshoofd extra benodigdheden kan regelen. Als reden werd genoemd dat deze stellingen niet van toepassing waren op de verzorgenden. Duidelijkheid In totaal werden 11 stellingen door één of meerdere respondenten onduidelijk bevonden. Negen van deze stellingen werden door slechts één respondent onduidelijk bevonden. De twee andere stellingen waren onduidelijk voor twee tot vier respondenten. De stellingen waren onduidelijk omdat de respondenten de betekenis van de termen evidence-based en klinische vakbekwaamheid niet kenden. Vivre ZGNML Totaal Strategisch niveau 1 1 2 Tactisch niveau 3 2 5 Operationeel niveau 3 3 6 Totaal 7 6 13 Tabel 3. Onderzoekspopulatie ingedeeld naar niveau per instelling Belangrijkheid In totaal werden 16 stellingen door één of meerdere respondenten onbelangrijk bevonden. Acht daarvan werden door slechts één respondent onbelangrijk bevonden. De acht stellingen met betrekking tot de onderwerpen (financiële) beloning voor het behalen van diploma s, financiële steun voor het volgen van opleidingen, evidence-based handelen belemmerende regeltjes, inspraak in personeelsbeleid, belonen van klinische vakbekwaamheid, landelijk erkende diploma s en de mate waarin het afdelingshoofd extra benodigdheden kan regelen werden niet belangrijk bevonden door twee of drie respondenten. Op de drie niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) werden verschillende stellingen als onbelangrijk beoordeeld. De strategische respondenten vonden landelijk erkende diploma s als bewijs van extra vakbekwaamheid onbelangrijk, op operationeel niveau werd dit wel als belangrijk beschouwd. De respondenten op het tactische niveau vonden medezeggenschap over personeelsbeleid en het erkennen en belonen van klinische vakbekwaamheid het meest onbelangrijk. Het beperken van autonomie door regels en regeltjes werd op operationeel niveau als onbelangrijk beschouwd. Algemeen oordeel meetinstrument Verschillende respondenten waren enthousiast over het meetinstrument. Dat komt naar voren in de volgende citaten: Ik vond de lijst heel compleet en erg goed opgesteld, Er waren geen dingen die ik heb gemist, Dat wat in de lijst staat doet ertoe, Ik heb veel vragen gezien die ik heel belangrijk vind. Discussie en conclusie Uit de ingevulde vragenlijsten en de gehouden interviews kwam naar voren dat de vragenlijst voor de twee betrokken verpleeghuizen zeer relevante stellingen bevat. Alle acht essentials werden in beide verpleeghuizen herkenbaar bevonden. Opvallend is dat op operationeel niveau veel meer stellingen belangrijk werden bevonden dan op tactisch en strategisch niveau. Op tactisch niveau werden de meeste stellingen onbelangrijk bevonden. Een mogelijke oorzaak hiervan is dat op tactisch niveau wordt onderschat wat verpleegkundigen en verzorgenden daadwerkelijk belangrijk vinden. Daarnaast valt op dat geen enkel item op ieder niveau onbelangrijk werd bevonden. Het lijkt er dus op dat de opinies over de belangrijkheid van zaken binnen de organisatie per niveau erg uiteenlopen. Dit biedt alle reden om met elkaar in dialoog te gaan. Verschillende stellingen werden onbelangrijk bevonden door verzorgenden, terwijl zij in de interviews aangaven dat deze stellingen wel bepalend waren voor de arbeidstevredenheid. Zo gaven respondenten aan dat een stelling niet belangrijk was omdat ze niet van toepassing was. Hieruit kan afgeleid worden dat sommige respondenten de belangrijkheid verkeerd geïnterpreteerd hebben. Ook werden stellingen als onbelangrijk bestempeld wanneer aangegeven werd dat ze niet duidelijk waren. Onduidelijke stellingen zijn in consensus met het onderzoeksteam aangepast. Het onderzoek was kwalitatief van aard. De combinatie van het gebruik van het meetinstrument en de interviews zorgde voor een 28

optimale wijze van gegevensverzameling. Twee sterke aspecten van het onderzoek waren: peer debriefing en member check. Tijdens het onderzoek werd teruggekoppeld naar het onderzoeksteam (peer debriefing). Daarnaast werden de resultaten van de vragenlijst besproken met de respondenten (member check). Een beperking van het onderzoek is dat de respondenten gekozen zijn door de contactpersonen van de instellingen. Het zou kunnen zijn dat de contactpersonen juist de respondenten met een positieve attitude ten opzichte van de werk wijze hebben aangewezen. Dat zou de resultaten van het onderzoek beïnvloed kunnen hebben. Geconcludeerd kan worden dat de Nederlandse vertaling van de vragenlijst Essentials of Magnetism II (EOMII) voor de twee onderzochte verpleeghuizen face valide is. Aanbevelingen voor verder onderzoek Allereerst dient vervolgonderzoek uitgevoerd te worden om de validiteit van de vragenlijst te onderzoeken. Daarnaast zal het meetinstrument op grotere schaal moeten worden ingevoerd, zodat meer respondenten op verschillende niveaus binnen verschillende instellingen de vragenlijst kunnen invullen. Resultaten van het onderzoek kunnen dan worden gegeneraliseerd. Ook zal moeten worden nagegaan of het mogelijk is om het meetinstrument in ziekenhuizen te gebruiken, waardoor bredere kennis over de werking van het meetinstrument verkregen kan worden. Nawoord Met dank aan de instellingen Vivre en Zorggroep Noord- en Midden-Limburg (ZGNML). Het kader op p.30 bevat algemene informatie over magneetziekenhuizen. Literatuur Aiken, L. & Patrician, P.A. (2000). Measuring Organizational Traits of Hospitals: The Revised Nursing Work Index. Nursing Research 49 (3), 146-153. Aiken, L., Clarke, S.P., Sloane, D.M., Sochalski, J.A., Busse, R., Clarke, H., Giovannetti, P., Hunt, J., Rafferty, A.M. & Shamian, J. (2001). Nurses Reports On Hospital Care in Five Countries. Health Affairs 20 (3), 43-53. Brouwer, B.J.M. & Hendriks, J.G.M. (2008). Magneetinstellingen. Pilotstudie naar de face-validiteit van de vertaling van de EOMII. Faculty of Health Medicine and Life Sciences. Maastricht: Maastricht University. Kramer, M. & Schmalenberg, C. Essentials of magnetism. In: McClure, M. & Hinshaw, A. (2002). Magnet Hospitals Revisited: Attraction and Retention of Professional Nurses. Kansas City, Mo: American Academy of Nurses; 25-59. Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2003). Magnet Hospital Staff Nurses Describe Clinical Autonomy. Nursing Outlook 25 (4), 434-452. Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2003). Magnet Hospital Nurses Describe Control over Practice. Western Journal of Nursing Research 25 (4), 434-452. Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2003). Securing Good Nurse/Physician Relationships. Nursing Management 34 (7), 34-38. Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2005). Best quality patient care: a historical perspective on Magnet hospitals. Nursing Administration Quarterly 29 (3), 275-287. Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2008). Essentials of a Productive Nurse Work Environment. Nursing Research 57 (1), 2-13. Kramer, M., Schmalenberg, C., Maguire, P., Brewer, B., Burke, R., Chmielewski, L., Cox, K., Kishner, J., Krugman, M., Meeks-Sjorstrom, D. & Waldo, M. (2007). Nurse manager support: what is it? Structures and practices that promote it. Nursing Adminstration Quarterly 31 (4), 325-340. Kruk, T. van der (2008). De aantrekkingskracht van het Virga Jesseziekenhuis. TvZ Tijdschrift voor Verpleegkundigen 118 (1), 12-16. LEVV (2008). Opgehaald 10 februari 2009 van http:// www.levv.nl/index.php?id=490. McClure, M.L., Poulin, M.A., Sovie, M.D. & Wandelt, M.A. (1983). Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurses. American Academy of Nursing Task Force on Nursing Practice in Hospitals. Kansas City, MO: American Nurses Association. McClure, M.L., Poulin, M.A., Sovie, M.D. & Wandelt, M.A. (2002). Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurses (The Original Study). In: McClure, M.L. & Hinshaw, A.S. (eds.) Magnet hospitals revisited: Attraction and retention of professional nurses (1-24). Silver Spring (MD): American Nurses Association. Pasch, T. van de & Kruk, T. van der (2007). Magneetziekenhuizen. TvZ Tijdschrift voor Verpleegkundigen 117 (9), 20-21. Peet, R.A.M. van der (2008). Magneetinstellingen: iets voor Nederland? TvZ Tijdschrift voor Verpleegkundigen 118 (1), 17-20. 29

Het magneetconcept in Nederland Begin 2008 (nr. 1, p. 17) publiceerde TvZ een artikel* van Rob van der Peet met als titel Magneetinstellingen: iets voor Nederland? Daarin legde Van der Peet, senior beleidsadviseur bij V&VN, uit wat het concept magneetziekenhuis inhoudt en wat de essentie is van de magneetwerking. Dit tegen de achtergrond van de gezamenlijke inspanning van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF) en Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN) om het werken in de zorg aantrekkelijker te maken door het concept van het magneetziekenhuis te vertalen naar de Nederlandse situatie. Onlangs is in dat kader in 11 instellingen een pilot van start gegaan. * Zie www.tvzdirect.nl/tvz De 14 magneetkrachten De veertien magneetkrachten kwamen naar voren toen nagegaan werd waarom bepaalde instellingen geen moeite hadden met aantrekken en behouden van verpleegkundigen. 1 Kwaliteit van verpleegkundig leiderschap Bekwame, sterke en risiconemende verpleegkundige leiders volgen een goed geformuleerde strategie. 2 Organisatiestructuur De organisatiestructuur is veelal plat en beslissingen worden decentraal genomen. 3 Managementstijl Participatie en feedback geven wordt aangemoedigd en is ingebakken in de organisatie. 4 Persoonlijk beleid en programma s Salaris en bonussen zijn goed en concurrerend. Er worden doorgroeimogelijkheden geboden en er is een goede balans tussen werk en privé. Kortom: de zorginstelling is een goede werkgever. 5 Professionele zorgmodellen Op basis van diverse modellen heeft de verpleegkundige verantwoordelijkheid voor en gezag over de directe patiëntenzorg. De modellen zijn gebaseerd op de unieke behoeften van de patiënt en bevorderen dat bekwame verpleegkundigen de gewenste klinische uitkomsten behalen. 6 Kwaliteit van zorg Iedereen wordt gedreven door de wens een hoge kwaliteit van zorg te leveren. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het continueren van dit werkklimaat. 7 Kwaliteitsverbetering De organisatie is dusdanig ingericht dat er voortdurend aan kwaliteitsprojecten en processen wordt gewerkt. 8 Consultatie en bronnen De organisatie biedt adequate bronnen, middelen en kansen voor het inzetten van experts. De organisatie promoot betrokkenheid van verpleegkundigen in professionele organisaties en bij werkgroepen in de samenleving. 9 Autonomie Autonome verpleegkundige zorg is de op competenties, professionele expertise en kennis gebaseerde bekwaamheid van een verpleegkundige om de voor de patiëntenzorg geëigende verpleegkundige acties te bepalen en uit te voeren. Van de verpleegkundige wordt verwacht dat zij autonoom werkt, in overeenstemming met de professionele standaarden en zelfstandig beslissingen neemt binnen het kader van de interdisciplinaire en multidisciplinaire afspraken over patiëntenzorg. 10 De samenleving en de zorginstelling Er worden contacten onderhouden binnen en met allerlei gezondheidszorgorganisaties en andere organisaties in de samenleving met als doel samenwerking om zorgresultaten en de volksgezondheid te verbeteren. 11 Verpleegkundigen als opleiders Professionele verpleegkundigen zijn betrokken bij opleidingsactiviteiten binnen de organisatie en in de samenleving. Studenten zijn welkom en worden aangemoedigd binnen de organisatie. Er is voor zowel studenten als verpleegkundigen volop mogelijkheid om opleidingen te volgen. Er is een programma voor patiënteneducatie dat voorziet in de behoeften van patiënten op de verschillende afdelingen. 12 Het imago van verpleging De inbreng en invloed van verpleegkundigen is essentieel bij de door het multidisciplinaire team verstrekte zorg en zo wordt hier ook mee omgegaan. 13 Interdisciplinaire relaties Er is wederzijds respect tussen en binnen disciplines en multidisciplinaire teams en bereidheid om van elkaar te leren. 14 Professionele ontwikkeling De organisatie schept hier voorwaarden voor. 30