AM KAM-Zakboek kwaliteit arbeid milieu Hugo van Ool
2 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS
1 Kwaliteit 1.1 Kwaliteitsmanagement KWALITEIT 3 Organisaties dienen er voor te zorgen dat afnemers voldoende vertrouwen hebben in hun producten. Om dit vertrouwen te geven staan de organisatie (leverancier) een aantal instrumenten ter beschikking. De meest algemene, abstracte, maar wellicht belangrijkste instrumenten hierin zijn: kwaliteitsplanning; kwaliteitsbeheersing; kwaliteitsborging; kwaliteitsverbetering; kwaliteitssysteem. Om hier invulling aan te geven dient de organisatie te beschikken over een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen. Het samenspel van deze kwaliteitsaspecten moet uiteindelijk leiden tot kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement omvat alle activiteiten van de totale managementfunctie die het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen en de verantwoordelijkheden vaststelt en deze implementeert met de middelen als kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering binnen het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsmanagement is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers maar zal gestuurd moeten worden vanuit het management, met nadruk op het topmanagement. Het doel van kwaliteitsmanagement is dat het gewenste kwaliteitsniveau wordt bereikt en wordt vastgehouden. Maar er dient een streven te zijn om de kwaliteit (constant) te verbeteren. Dit geldt niet alleen voor de producerende afdelingen in een organisatie, maar ook voor de ondersteunende afdelingen. Een nieuwe dimensie die steeds vaker wordt toegevoegd aan deze definities is de kostenfactor. Kwaliteit inbakken in het product is een streven dat binnen kwaliteitsmanagement centraal wordt gesteld. Maar de kosten die hiermee gepaard gaan moeten ook in ogenschouw worden genomen. Het product moet ook nog betaald kunnen worden en de organisatie moet ook nog op de lange termijn levensvatbaar zijn. Kwaliteitsplanning Dit zijn de activiteiten die de doelstellingen en eisen voor kwaliteit en voor de toepassing van de elementen van het kwaliteitssysteem vaststellen. Voorbeelden van deze activiteiten zijn: productplanning: identificeren, classificeren en bepalen van de kwaliteitskenmerken;
4 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS operationele en bestuurlijke planning op basis van het kwaliteitssysteem; treffen van voorzieningen voor kwaliteitsverbeteringen. Als een organisatie nieuwe producten maakt of projecten uitvoert, dienen deze vergezeld te gaan van een kwaliteitsplan. De kwaliteitsplannen moeten afgestemd zijn op het geldende kwaliteitssysteem en geven aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om aan de vastgestelde eisen te voldoen. Een kwaliteitsplan zal moeten bestaan uit: een omschrijving van de doelen; kwaliteitsbeheersingsaspecten; een juiste afstemming van activiteiten; de vastgelegde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (vaak via het kwaliteitssysteem); keuringsplannen met daarin de soorten keuringen, frequentie en volgorde; te treffen preventieve maatregelen en mogelijke corrigerende maatregelen bij afwijkingen. Kwaliteitsbeheersing Dit omvat de activiteiten die worden gebruikt om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Hierbij ligt de nadruk op het controleren van de processen en op het reduceren van oorzaken die tot een onbevredigend resultaat leiden. Aspecten die hierbij een rol spelen zijn: vaststellen van de eisen; uitvoeren van de werkzaamheden; meten van de resultaten van de werkzaamheden; vastleggen van de afwijking; interpreteren van de afwijking; bijsturen van het proces. Beheersen van processen wil dus zeggen dat ze voortdurend worden bewaakt en waar nodig op basis van de resultaten worden bijgesteld. Het resultaat hiervan is dat de processen datgene doen wat ze moeten doen. Deze aspecten zijn door Deming vertaald in de Deming-cirkel (zie figuur 1.1).
KWALITEIT 5 Figuur 1.1 Deming-cirkel Kwaliteitsborging Kwaliteitsborging omvat alle geplande en systematische activiteiten, geïmplementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat aan de kwaliteitseisen wordt voldaan. Hierbij dienen zowel interne (vertrouwen geven aan de leiding van de organisatie) als externe (vertrouwen geven aan de afnemers) aspecten bekeken te worden. Door de kwaliteit te borgen krijgt de interne en externe klant vertrouwen in het product of de dienst. Instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden zijn: werkinstructies; procedures; kwaliteitssystemen; keuringen; kwaliteitsaudits. Kwaliteitsverbetering Kwaliteitsverbetering omvat acties om de doeltreffendheid en doelmatigheid van activiteiten en processen te vergroten of om de kosten te verlagen, om zodoende extra voordelen te leveren aan zowel de organisatie als de klanten. Kwaliteitsverbetering is een continu proces. De ene organisatie vindt dat men te allen tijde moet streven om beter te worden, terwijl een andere organisatie het standpunt inneemt dat de verbeteringen ook nuttig moet zijn, verbeteren om te verbeteren heeft weinig zin. Beide stellingen wijken niet erg van el-
6 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS kaar af. Het continu verbeteren in die trajecten waarin dat nodig is, zal gedeeltelijk worden bepaald door de veranderende houding van klanten en concurrenten en deels door de noodzaak (interne) processen te optimaliseren zodat er minder kosten mee zijn gemoeid. De Deming-cirkel (figuur 1.1) staat ook model voor het proces van continu verbeteren. Kwaliteitssysteem Het kwaliteitssysteem is een combinatie van procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Het kwaliteitssysteem is primair bedoeld om in de organisatorische behoeften te voorzien. Dit staat los van de klant. Wel kan worden opgemerkt dat dit soort systemen uitermate geschikt is om de klant te overtuigen dat de interne organisatie op de juiste manier in elkaar zit. Eisen die aan een kwaliteitssysteem worden gesteld zijn: dat het in de praktijk voor alle medewerkers begrijpelijk en toepasbaar moet zijn; dat de nadruk moet liggen op het voorkomen van problemen in plaats van op het oplossen van problemen. Om een kwaliteitssysteem op te zetten kan gebruik gemaakt worden van een kwaliteitsnorm (bijv. ISO 9000-serie). Binnen een kwaliteitssysteem kunnen de volgende traditionele onderdelen worden onderscheiden: een handboek, een algemene vertaling van de gebruikte norm; procedures, deze geven aan wat moet gebeuren; instructies, deze geven aan hoe het moet gebeuren; registraties, deze geven aan hoe het gebeurd is. In andere kwaliteitssystemen zijn deze traditionele elementen vaak niet eenduidig te herkennen maar zijn deze samengevoegd. Zo kan een kwaliteitssysteem ook bestaan uit een kwaliteitshandboek waarin ook aandacht wordt besteed aan zaken die moeten worden uitgevoerd en de wijze waarop dit dient te gebeuren. Het kwaliteitsbeleid geeft intenties van een organisatie met betrekking tot kwaliteit aan en zo de koers van de organisatie ten aanzien van kwaliteitsmanagement. Het kwaliteitsbeleid kan bestaan uit: kwaliteitsdoelstellingen; wegen waarlangs kwaliteitsdoelstellingen bereikt worden; middelen die nodig zijn om de kwaliteitsdoelstellingen te realiseren. Voor een goede integratie van kwaliteit binnen de onderneming dient het kwaliteitsbeleid onderdeel te zijn van een algemeen beleid zodat niet de indruk wordt gewekt dat het iets aparts is. Daarom dient het kwaliteitsbeleid aan te sluiten bij de bovenliggende orga-
KWALITEIT 7 nisatiedoelstellingen. Termen die in een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld: continu verbeteren; verlaging van de kosten; geschiktheid voor het gebruik; streven naar een betere prijs-kwaliteit-verhouding ; voldoen aan de eisen, wensen en verwachtingen van de klant; veiligheid en betrouwbaarheid. Een duidelijk en eenduidig kwaliteitsbeleid is de basis om te komen tot integrale kwaliteitszorg. In figuur 1.2 zijn de afzonderlijke componenten die bijdragen aan kwaliteitszorg schematisch weergegeven. kwaliteitsbeheersing kwaliteitsborging d.m.v. een kwaliteitssysteem ACT PLAN CHECK DO kwaliteitsverbetering kwaliteit-prijsverhouding (= kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen) tijd (= kwaliteitsplanning) Figuur 1.2 Componenten binnen de kwaliteitszorg 1.2 Fasen in kwaliteitsdenken Het kwaliteitsdenken heeft in de loop der tijd een aantal fasen doorlopen. Deze fasen worden bepaald door de mate van integratie van de kwaliteitsfunctie in de totale bedrijfsfilosofie. De fasen in deze ontwikkeling zijn niet tijdsgebonden maar zijn afhankelijk van: de ontwikkelingsfase van de organisatie; grootte van de organisatie; aard van het product; productiesysteem (enkel-, serie-, massafabricage). Naarmate een organisatie zich ontwikkelt, zal deze van de ene naar de andere fase evolueren. Deze evolutie geldt niet alleen voor productiebedrijven maar ook voor dienstverlenende bedrijven. In de literatuur wordt door verschillende auteurs een verschillend aantal fasen aangeduid. Deze komen in grote lijnen echter met el-
8 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS kaar overeen. Afhankelijk van de auteur worden fasen wel of niet bij elkaar genomen. De te onderscheiden fasen zijn: vakmanschap; eindinspectie en eindcontrole; tussentijdse controle; procesbeheersing; integrale kwaliteitszorg en total quality management; integratie van verschillende zorgsystemen in de algemene bedrijfsvoering. In deze ontwikkeling verschuift het accent van productkwaliteit naar de kwaliteit van de organisatie om uiteindelijk als specifieke discipline te vervagen en te integreren in de algemene bedrijfsvoering. Het kwaliteitsdenken zal zich in de toekomst verder blijven evolueren waardoor het niet zal blijven bij de hier benoemde zes fasen. Vakmanschap Een kleine organisatie (vaak bestaande uit één of een beperkt aantal personen) wordt dikwijls gekenmerkt doordat: 1 het proces van klantenbenadering, orderverwerving, inkoop, planning, productie, verkoop en vervoer in één hand is; 2 het onderhanden werk beperkt is en beperkt blijft tot enkelfabricage. Dit heeft als voordeel dat de activiteiten binnen de (productie)organisatie doorzichtig zijn. De kwaliteit wordt in dit soort organisaties gegarandeerd door de eenvoudige organisatiestructuur. Korte communicatiekanalen en een beperkte horizontale en verticale diversificatie leiden tot de juiste afstemming tussen klant, leveranciers en medewerkers. In dit soort organisaties zal geen afzonderlijke kwaliteitsfunctionaris zijn. Kwaliteitsaspecten zijn onderdeel van het dagelijks werk. Eindinspectie en eindcontrole Naarmate de complexiteit van een organisatie toeneemt en er een grotere hoeveelheid producten wordt geproduceerd (serieproductie), zal men in eerste instantie overgaan tot inspectie of controle van de eindproducten. Door deze eindcontroles wordt de kwaliteit van het product gegarandeerd. Producten die niet voldoen aan de eisen, worden uitgesorteerd. De eindcontrole fungeert als een zeef voor de scheiding van juiste en onjuiste producten. Doordat het vaak mensen zijn die uitsorteren, kleven aan deze methode de volgende nadelen: De methode is nooit helemaal betrouwbaar. Er zullen foute producten goedgekeurd worden en er zullen goede producten afgekeurd worden. Er wordt vaak op subjectieve redenen gekeurd. Dit kan leiden tot discussies over het wel of niet terecht afkeuren van partijen
KWALITEIT 9 of goederen. Zeker als er een druk ligt om te produceren en de afgesproken levertijden te halen, delft de kwaliteitsinspecteur vaak het onderspit. Het grootste nadeel van deze methode is dat producten die niet conform specificaties zijn en daarom tijdens het uitsorteren worden afgekeurd, het gehele proces hebben doorlopen. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van het product vernietigd. Deze vorm van kwaliteitsbewaking wordt verder gekenmerkt door: De afdeling kwaliteit is onderdeel van de productieafdeling en is zo verantwoording verschuldigd aan de productieleiding. Dit kan tot tegenstrijdige belangen leiden. De wijze van uitsorteren zorgt voor een inefficiënt productieproces. De nadruk ligt vooral op het produceren waardoor te weinig rekening wordt gehouden met de klant. Er wordt ad hoc aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten. Tussentijdse controle In deze fase wordt door de organisatie de methode van eindcontrole (deels) verlaten. Men gaat zich richten op de controle tijdens het proces. Het voordeel van deze methode is dat: Producten die worden afgekeurd niet het hele proces doorlopen hebben waardoor de kapitaalsvernietiging aanzienlijk minder is. Een terugkoppeling kan plaatsvinden op het moment dat de afwijking wordt gesignaleerd. Bijsturing van de procesonderdelen is dan mogelijk. Kenmerkend voor deze fase: Binnen de organisatie worden kwaliteitsteams opgericht om specifieke problemen te onderzoeken. De aanpak om problemen op te lossen beperkt zich nog erg tot technische oplossingen. De kwaliteitsverantwoordelijke wordt verantwoordelijk gesteld voor het behaalde kwaliteitsniveau maar participeert niet in het opstellen van specificaties. Procesbeheersing Doordat in de voorgaande fase de mogelijkheid is ontstaan elke productiestap te meten, gaat men nu een stap verder door de resultaten van deze meting te gebruiken om de processtappen te optimaliseren. Centraal in deze fase staat, dat bekend is wat van de processtappen wordt verwacht ( soll-situatie ); hoe de processtappen presteren ( ist-situatie ). Om informatie te krijgen over de ist - en soll - situatie zullen gedetailleerde procesanalysen uitgevoerd moeten worden. Door het
10 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS optimaal afstellen en inrichten van de productiestappen (bijv. machines) zal de hoeveelheid uitval verminderen. De beheersing van de processen zal in deze fase nog erg technisch van aard zijn. Door deze procesbeheersing begint de eindinspectie en eindcontrole zijn functie te verliezen. Er komen immers minder foute producten uit het proces. Dit is ook de fase waarbij men zich bewust wordt van het feit dat de kwaliteit van grondstoffen een grote rol begint te spelen. Al heeft men de processen nog zo goed onder controle, afwijkende grondstoffen kunnen deze beheersing danig verstoren. Dit leidt tot een nieuwe keuring: de ingangskeuring voor grond- en hulpstoffen. Integrale kwaliteitszorg en total quality management Nadat de technische processen beheerst worden zal men er naar streven om ook de andere processen te beheersen. Er wordt in deze fase voor het eerst aandacht geschonken aan de kwaliteit van de organisatie. Het afstemmen van de afzonderlijke organisatieonderdelen (bijv. afdelingen) staat in deze fase centraal. Procesbeheersing wordt in een breder kader gezet en men spreekt over: raakvlakbeheersing: het afstemmen van twee op elkaar volgende afdelingen; interne klanten: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor de opvolgende afdeling als interne klant wordt gezien; interne leveranciers: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor die als interne leverancier wordt gezien van de opvolgende afdeling; interne specificaties: afdelingen hebben onderling met elkaar afgesproken aan welke eisen hun producten moeten voldoen. Deze organisatie kenmerkt zich verder door: een streven naar maximale prijs-kwaliteit-verhouding ; het verantwoordelijk stellen van het lijnmanagement voor het leveren van kwaliteit; de kwaliteitsverantwoordelijke is een adviseur geworden en maakt vaak deel uit van het managementteam. In deze fase wordt kwaliteit integraal meegenomen in de visie van het bedrijf. Bij alle beslissingen wordt rekening gehouden met de wensen en eisen van de (interne) klanten, (interne) leveranciers en de mogelijkheden van de organisatie als geheel (machines, methoden, mensen, middelen). Kwaliteitssystemen borgen de verbeteringen die binnen de organisatie worden doorgevoerd en mensen worden voortdurend doordrongen van de noodzaak om kwaliteit te leveren. In deze fase is kwaliteit voor het eerst iets dat als normaal wordt ervaren en iets dat erbij hoort.
KWALITEIT 11 Integratie verschillende zorgsystemen in algemene bedrijfsvoering Een volgende stap in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement is de integratie van kwaliteit met arbo en milieumanagement waardoor KAM-management is geboren. Doordat KAM-management zeer omvangrijk is, is de stap naar een volledige integratie van elementen uit deze drie disciplines in de bedrijfsvoering relatief klein. In moderne organisaties zijn kwaliteit, milieu- en arbomanagement niet meer als afzonderlijke disciplines te herkennen. Deze ontwikkeling in kwaliteitsdenken laat zien dat de verantwoordelijkheid en de aard van activiteiten ten aanzien van kwaliteitzorg verschuift. In de eerste fase ligt deze verantwoordelijkheid bij één persoon, de vakman. Deze heeft het hele primaire proces onder zijn hoede. In de daarop volgende fasen ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij een beperkt aantal specialisten, de mensen die de inspecties uitvoeren. Deze specialisten houden zich bezig met alle zaken die betrekking hebben op kwaliteit en zijn werkzaam in afdelingen als Quality Control of Inspection. Activiteiten die worden uitgevoerd zijn: meten, uitsorteren, afhandelen van tekortkomingen in het proces en ingangskeuringen. De nadruk bij deze specialisten ligt op de technische kundigheden. Tijdens de latere fasen wordt de verantwoordelijkheid steeds meer bij het lijnmanagement gelegd die dit soort werk overneemt en dit als onderdeel gaat beschouwen van de dagelijkse werkzaamheden en verantwoordelijkheden. De kwaliteitsdeskundigen houden zich niet meer primair bezig met de controle van de producten, maar met organisatorische aspecten als procesanalyse, betrouwbaarheidsstudies, kwaliteitsplanning, advisering, opleiding en auditing. De kwaliteitsspecialist evolueert tot een generalist waarbij de nadruk ligt op bedrijfskundige aspecten. 1.3 Ontwikkelingen in kwaliteitszorg Naarmate bedrijven groter worden of zijn, is de behoefte aan controle en beheersing groter. Er ontstaat een steeds groter wordende behoefte aan controlemechanismen om de organisatie te kunnen besturen. Voorbeelden van controlemechanismen zijn: toezicht houden op de werkzaamheden; tijdsregistraties van de medewerkers op basis waarvan ze worden beloond; controle van producten. De kwaliteitsgedachte die in eerste instantie gericht was op de controle van producten, heeft in de laatste eeuw een grote invloed gehad op de organisatie en de binnen deze organisatie aanwezige functies.
12 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS De eerste vormen van structurele productcontrole deden zich voor in de begin jaren van de vorige eeuw, toen de Amerikaan W.A. Shewhart een regelkaart gebruikte voor het in kaart brengen van processen bij het bedrijf Western Electric. In zijn boek Economic Control of Quality of Manufactured Products heeft hij beschreven hoe en wanneer hij regelkaarten heeft toegepast. Ook geeft hij een beschrijving van de resultaten van het gebruik van regelkaarten. Pas in de veertiger en vijftiger jaren van de vorige eeuw gaan ook andere bedrijven tot het gebruik van regelkaarten over. Met name grote bedrijven gaven hier het voorbeeld. Het nadeel van het gebruik van regelkaarten op dat moment was het gebrek aan specialistische, statistische kennis, die nodig was om op een verantwoorde manier gebruik te maken van dit soort statistische technieken. Specialisten op dit gebied waren in die tijd schaars. Door gebruik te maken van de statistiek kreeg de kwaliteitszorg een professioneler karakter en begon een specialisme op zichzelf te worden. Heden ten dage is het gebruik van statistische technieken gemeengoed geworden bij bedrijven. Daarnaast is in de loop der jaren een groot aantal andere technieken ontwikkeld die gebruikt worden om de processen te beheersen en te verbeteren. Hierbij ligt niet altijd de nadruk op statistische methoden waardoor het relatieve aandeel van de statistiek is afgenomen. Toch blijkt statistiek nog vaak de kern te vormen van de methoden die worden gebruikt om processen te beheersen en te verbeteren. In Amerika waren in de veertiger jaren van de vorige eeuw mensen actief in de kwaliteitszorg die op dit moment als de goeroes worden gezien. Mensen als Juran, Deming en Crosby gaven cursussen en leerden bedrijven het nut van het toepassen van hun kwaliteitsfilosofieën. Deming en Juran werden na de Tweede Wereldoorlog in het kader van de opbouw naar Japan gestuurd. In tegenstelling tot Amerikanen luisterden de Japanners erg goed naar hun leermeesters en brachten zelfs de nieuwe ideeën over naar de werkvloer waardoor er een breed draagvlak ontstond voor kwaliteit. Voor het eerst werd hier de term Quality Circles genoemd. Quality circles zijn groepen van mensen die op vrijwillige basis problemen binnen hun werkgebied onderzoeken en trachten te verbeteren. In Amerika was de aandacht voor kwaliteit blijven steken in het, op beperkte schaal, motiveren van mensen. Men dacht dat het onmogelijk was om de het concept van de Quality Circles te hanteren. De American Society for Quality Control (ASQC) die in 1946 werd opgericht erkende in eerste instantie het nut van deze aanpak niet, het duurde een aantal jaren voordat ook ASQC deze aanpak erkende als onderdeel van kwaliteitszorg.
KWALITEIT 13 Door de steeds bredere aanpak van de kwaliteitszorg (toe nog kwaliteitscontrole) kreeg kwaliteitszorg een steeds professioneler karakter. In 1953 werd in Nederland de Kwaliteitsdienst voor de Industrie (KDI) opgericht. In 1957 werd de European Organisation for Quality Control opgericht waarbij alle Europese landen zich zouden aansluiten. Tijdens de Tweede Wereldoorlog is in Amerika erg veel onderzoek geweest naar methodieken om de kwaliteit van de onderdelen die gebruikt werden in de immense oorlogsindustrie, te beheersen en te verbeteren. Toen al was er een systeem dat kon doorgaan als een quality assurance -systeem zoals we dat nu ook kennen. Vanuit deze onderzoeken en ontwikkelingen zijn de AQAP (Allied Quality Assurance Publications) geboren. Deze AQAP-normen worden gezien als de eerste kwaliteitssysteemnormen voor de industrie en golden voor alle toeleveranciers van de NAVO/NATO. Deze AQAP normen hebben aan de basis gestaan van de huidige ISO 9000-kwaliteitsnormen. De laatste decennia wordt er in opleidingen aandacht besteed aan kwaliteitsmanagementaspecten. Vele gevestigde universiteiten zagen voordien kwaliteit als vak niet zitten. Tegenwoordig beschikt een groot aantal hogescholen en universiteiten over opleidingen als kwaliteitsmanagement of wordt er minimaal een aantal colleges aan besteed. Rond 1985 ontstaat er ook belangstelling voor kwaliteitszorg en Total Quality Management bij het management van grotere organisaties. In Nederland wordt hier invulling aan gegeven door het oprichten van de stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl). De stichting MANS benadrukt de denkbeelden van Deming. Ook wil zij het personeel inschakelen als volwaardige deelnemers aan het kwaliteitsbeleid. Gedurende deze tijd is ook de European Foundation of Quality Management (EFQM) opgericht. Eind jaren 80 wordt de belangstelling voor kwaliteitssystemen en certificatie groot. Verschillende deskundigen menen dit te kunnen verklaren door een wijziging in de wet op productaansprakelijkheid, waarbij de bewijslast van de klant naar de leverancier wordt verschoven. Ook de kwaliteitsprijzen worden in de jaren 80 nieuw leven in geblazen. In korte tijd ontstaan kwaliteitsprijzen die zijn afgeleid van de Japanse Deming Award (1951) en de Amerikaanse Malcolm Baldrige Award. De Europese EFQM Award is hiervan een voorbeeld. In een aantal landen wordt deze EFQM Award vertaald naar
14 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS een nationale kwaliteitsprijs zoals de Nederlandse Kwaliteitsprijs en -onderscheiding en het Belgische Kwaliteitslogo. In de loop der tijd verschuift het aandachtsgebied van kwaliteit van productcontrole naar beheersingsaspecten zoals productie, ontwikkeling, inkoop, nazorg en service, benchmarking en kennis. Termen als Quality Function Deployment, opleidingsplannen en customer service gaan een rol spelen in de kwaliteitszorg. Hierdoor ontstaat een integrale benadering en wordt gesproken over integrale kwaliteitszorg. Deze integratie heeft geleid tot interacties met andere disciplines zoals Marketing en Sales, Logistiek, Personeelszorg en Research & Development. Een wisselwerking tussen integrale kwaliteitszorg en andere disciplines leidt wederom tot nieuwe besturingsconcepten zoals: TSQ, Total Supply Quality, welke streeft naar een integratie tussen logistiek en kwaliteit; operational auditing, een interne audit op het gebied van (financiële) verspillingen, budgetten en planningen; uitbesteden van werkzaamheden, met de opkomst van kwaliteitszorgsystemen is het wel of niet gecertificeerd zijn van een toeleverancier een nieuw belangrijk selectiecriterium geworden. Door de verdere globalisering van verkoopactiviteiten, die eind 20e eeuw is ingezet, zal er in de 21 e eeuw een nog grotere druk op organisaties komen te liggen om op een juiste manier met kwaliteit om te gaan. Internationale markten vragen om marginale concurrentievoordelen door bijv. prijsverschillen. Kwaliteitsmanagement heeft genoeg potentie om deze concurrentievoordelen te bieden. Krachtige instrumenten hierin zijn het beheersen en continu verbeteren van processen en het zichtbaar maken van verspillingen in de vorm van kwaliteitskosten. In de praktijk uit zich dit door het hernieuwd toepassen van kwaliteitstechnieken die aangepast of uitgebreid worden en zo geschikt worden gemaakt voor deze nieuwe situatie. Voorbeelden hiervan zijn Six Sigma en Lean Manufacturing wat is uitgegroeid tot Lean Six Sigma. Daarnaast speelt al vanaf het einde van de 20 e eeuw de gedachte dat kwaliteitszorg als zelfstandig vakgebied of discipline na een aantal jaren verdwenen zou moeten zijn. Het streven van veel organisaties is om kwaliteitszorg te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Alleen bij de grotere bedrijven zouden functionarissen aanwezig zijn die belast zijn met specifieke kwaliteitszorgelementen zoals auditen, beheren van zorgsystemen of specifieke controleactiviteiten. Dit is in de praktijk ook uitgekomen. Wat echter opmerkelijk is, is dat de laatste jaren weer een opleving plaatsvindt van kwaliteitsmanagement. Met name door een verdergaande fusering en globalisering van ondernemingen is het afstemmingsvraag-
KWALITEIT 15 stuk weer actueel aan het worden. Kwaliteitsmanagementstechnieken worden nu niet meer gebruikt om regelkaarten te maken maar om bijvoorbeeld prestatie-indicatoren van processen met elkaar in verband te brengen (Balanced Score Card). Door procesautomatisering en de koppeling hiervan met computers, zal het in de (nabije) toekomst mogelijk zijn online analyses te maken van het verloop van de processen. Hierdoor krijgt de procescontrole een andere dimensie. Internet en intranet spelen hierbij een belangrijke rol. Het direct ter beschikking hebben van de gegevens en de bijbehorende (statistische) resultaten zal tot gevolg hebben dat processen veel beter te beheersen zijn. Kwaliteitszorg heeft de laatste tijd erg veel gewonnen aan aanzien. Deze maatschappelijke acceptatie is veroorzaakt door het feit dat: producten steeds complexer worden; hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van producten; hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van processen en installaties. Er zijn steeds meer producten op de markt waar de samenleving in steeds grotere mate van afhankelijk is. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan complexe producten als het elektronische betalingsverkeer of de apparatuur in de medische zorg. Ook producten die we dagelijks gebruiken, zoals tv, radio, de pacemaker en computers, dienen steeds betrouwbaarder te worden, eenvoudig omdat de consument dit van deze producten verwacht. Bij vele mensen heerst er ontevredenheid over de kwaliteit van de hedendaagse producten. Vaak wordt gezegd dat die de kwaliteit van vroeger niet meer hebben. Zo n uitspraak dient iets genuanceerd te worden: we leven in een consumptiemaatschappij waarbij de levenscyclus van producten vaak kunstmatig laag wordt gehouden; producten worden tijdens hun levencyclus intensiever gebruikt dan vroeger; er worden hogere eisen aan het product gesteld; door de toename van de complexiteit is het product gevoeliger voor storingen. De mening dat de kwaliteit van producten afneemt, is dan ook vaak onterecht. In veel gevallen is de kwaliteit zelfs verbeterd.
16 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS 1.4 Kwaliteitsfilosofieën en benaderingen Oorsprong ISO 9000 In de zestiger en zeventiger jaren van de vorige eeuw had Engeland ernstig te lijden van een teruggang in de industriële bedrijvigheid, als gevolg van lage productiviteit en lage productkwaliteit. Een van de inspanningen om hieraan een einde te maken, was het opstellen van een werkbaar model voor kwaliteitsborging, dat bedrijven in staat zou stellen hun kwaliteitsproblemen op te lossen. Helaas waren de eerste normen, de BS 4891 en de BS 5179, meer uitvoeringsrichtlijnen, en moeilijk toe te passen in contractuele situaties. Het duurde tot 1979 voordat de eerste algemene kwaliteitsnorm, de BS 5750 werd gepubliceerd. Deze norm kon in contractuele situaties worden toegepast, en hoewel hij was toegeschreven naar industriële toepassingen, kon deze ook worden gebruikt in de dienstverlening. De rol van deze norm in het herstel van de Britse industrie kan niet genoeg worden benadrukt. Het grote succes leidde er toe dat de internationale gemeenschap de norm overnam in de eerste versie van de ISO 9000-normenserie in 1987, die was gebaseerd op de BS 5750. De ISO 9000:1987-serie is een groot succes geworden en heeft in grote mate bijgedragen aan de verspreiding van het kwaliteitsdenken in de gehele moderne en geïndustrialiseerde wereld. Dat was te danken aan het feit dat het een algemeen model was, dat eenvoudig was toe te passen in elk industrieel en dienstverlenend bedrijf. In feite stelt de norm een aantal eenvoudige grondbeginselen vast en moedigt de bedrijven aan om hieraan te voldoen, op een manier die het meest toepasselijk is voor de manier van werken en cultuur in het bedrijf. ISO 9000 geeft een beperkt model voor kwaliteitsborging vanuit de visie dat kwaliteit gezien moet worden als productconformiteit. Binnen de reglementen van International Standard Organisation (ISO) dienen alle normen ten minste iedere vijf jaar te worden herzien. Hierom heeft de ISO/TC176, in 1990 een herzieningsproces opgezet. Dit proces werd in 1994 afgerond en leidde tot de ISO 9000:1994-versie. Een meer grondige revisie werd op 15 december 2000 afgerond en dit leidde tot de ISO 9000:2000-versie. De laatste herziening is uitgevoerd in 2008 en heeft inmiddels geleid tot de huidige ISO 9001:2008-versie. In 2010 is de nieuwe ISO 9004 verschenen De ISO 9000-normen zijn niet de enige kwaliteitsnorm. Er zijn vele andere. Kwaliteitssysteemnormen kunnen als volgt worden geklasseerd:
KWALITEIT 17 Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen stellen eisen aan kwaliteitssystemen relevant voor bepaalde producten. Een voorbeeld van zo n norm is de Europese norm EN 45012, die voorziet in een model voor kwaliteitsborging bij certificatie van kwaliteitssystemen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen voorzien in modellen voor kwaliteitsborging in bepaalde bedrijfstakken. Voorbeelden hiervan zijn de defensie-industrie (AQAP), productie van apparatuur voor de olie industrie (API Q1), en de norm die gezamenlijk ontwikkeld is door General Motors, Ford Motors en Chrysler (TS 16949), die voorziet in kwaliteitssysteemeisen voor toepassing in de automobielindustrie. Algemene kwaliteitssysteemnormen. De ISO 9000-serienormen en verschillende nationale normen die daarvan zijn afgeleid zijn slechts algemene kwaliteitssysteemnormen. Dat betekent dat zij toegepast kunnen worden op welke bedrijfstak dan ook, onafhankelijk van het soort product. TSQ TSQ is een afkorting voor Total Supply Quality. Het gaat hier om een doorlopende verbetering van de bedrijfsprestatie op het vlak van kwaliteit en logistiek zonder daarbij het kostenaspect uit het oog te verliezen. Er zijn parallellen tussen de verschillende fasen te onderscheiden. Deze zijn opgesomd in de tabel 1.1. Tabel 1.1 Parallellen tussen kwaliteit en logistiek Kwaliteit Logistiek Incidenteel kwaliteitsproblemen oplossen Beloftes afgeven, zonder garantie deze na te kunnen komen Kwaliteitscontrole achteraf Gemiddeld wel aan de wensen voldoen maar grote afwijkingen komen voor Proceskwaliteit onder controle Reduceren van de afwijkingen van de leverbetrouwbaarheid en verhoging van de servicegraad Integrale kwaliteitsaanpak, wensen van De logistieke wensen op maat vervullen klant voor zijn Door binnen een organisatie beide disciplines tegelijkertijd te ontwikkelen, kan meer profijt worden behaald. Immers kwaliteit heeft, volgens de ruimere definitie, tevens betrekking op logistieke aspecten als levertijdbewaking (zie figuur 1.3).
18 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS Total Quality Management lekken dichten beloftes, brandjes blussen inspelen op kwaliteitsbehoefte eindinspectie per lijn gemiddelde kwaliteit leveren Logistieke excellence kwaliteit in het proces product kwaliteit onderscheidende kwaliteit uitbreiden op maat gesneden logistiek service-kwaliteit Total Supply Quality volledig voldoen aan klantenwens tegen laagst mogelijke kosten Figuur 1.3 Total Supply Quality Zero Defects Een vaak gehoorde term binnen de kwaliteitswereld is zero defects. Het staat voor totaal foutloze leveringen naar de klant. Geen enkele afwijking wordt hierbij geaccepteerd. In vergelijking met Six Sigma, waarbij in de spreiding van het proces zes keer de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen, kan gesteld worden dat bij zero defects oneindig veel keren de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen. De betekenis van zero defects kan op twee manieren worden uitgelegd: leveringen van producten zonder tekortkomingen. Een dergelijke eis kan in absolute zin alleen worden beantwoord indien men alle producten, op de van toepassing zijnde kwaliteitsaspecten, 100 procent controleert. Bovendien moeten in dat geval de toegepaste controlemethodieken 100 procent rendement hebben; als filosofie waarbij het gaat om een langetermijndoelstelling waarbij een heel bedrijf of gehele organisatie wordt betrokken. In het geval van de filosofie zerodefects gaat het om een preventieve benadering van kwaliteitsproblemen. Deze filosofie is ontwikkeld door Philip Crosby. Centraal staat dan de wijze waarop fouten ontstaan. Onbelangrijk is door wie de fouten zijn veroorzaakt. De filosofie kan binnen alle delen van een organisatie worden toegepast. Aanleiding van het toepassen van deze filosofie kan zijn: de eis van de klant om een ingangscontrole met betrekking tot de geleverde producten te verminderen of af te schaffen; het verminderen van de kwaliteitskosten.
KWALITEIT 19 Voor de organisatie betekent dat een intensief en continu programma. Hierbij wordt met name aandacht gegeven aan de instelling van alle werknemers. Het begint met het accepteren van het feit dat er fouten worden gemaakt. Doordat men vooraf al weet dat er fouten worden gemaakt, kan men zich gaan concentreren op het voorkomen van deze fouten. Hierop ligt de nadruk van deze aanpak. Het tot nul terug brengen van deze fouten wordt vervolgens tot doelstelling gehanteerd. Een instelling als dat is goed genoeg is niet acceptabel. Van groot belang is dat men altijd aandacht blijft schenken aan de kwaliteit. Na een campagne en eventuele successen kan de houding ontstaan van we hebben alles onder controle, het risico op fouten is nul. Juist dan sluipen er weer fouten in producten. Een zero-defect-programma heeft geen definitief einde. Men zal altijd blijven doorgaan met verbeteren. Essentieel is dat men onderkent dat het hier om een utopie gaat. Ondanks dat is het de bedoeling dat alle mensen binnen de organisatie dit nastreven. Wordt dit niet goed uitgelegd, dan kan een dergelijk programma averechts werken. In dat geval krijgen de werknemers het gevoel dat ze het doel toch niet bereiken, dus waarom nog proberen? In werkelijkheid is dat proberen nu juist de het doel van het zerodefect-programma. Er zijn vier principes die bij de zero defects-methode worden toegepast: Kwaliteit is voldoen aan specificaties en eisen. Voorkómen van afwijkingen heeft de voorkeur boven kwaliteitsinspecties en herstelwerkzaamheden. Zero defects is de kwaliteitsstandaard. De kwaliteit wordt gemeten in financiële termen (de kosten van afwijkingen). Ondanks het feit dat zero defects een nobel doel is voor een organisatie, blijft het meestal bij een streven. Er zijn een aantal valkuilen waarop gelet moet worden voordat een organisatie werkelijk zero defects als doel stelt. 1 Bij de zero defects-gedachte wordt ook wel eens gezegd dat alle afwijkingen slecht zijn en daarmee dus alle afwijkingen hetzelfde zijn. Dit is feitelijk niet waar. Afhankelijk van de grootte van de afwijking en soort afwijking, is er een verschillende invloed op het uiteindelijke product. Slecht is een relatieve term. Veel afwijkingen in het proces zijn neutraal. Ze zijn niet goed, maar hebben ook niet altijd een negatieve invloed op het product. Als alle afwijkingen als slecht bestempeld worden, dan is het stellen van prioriteiten erg moeilijk.
20 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS 2 De uitspraak, dat als er minder afwijkingen geproduceerd worden er minder inspectie nodig is, is onjuist. Het tegengestelde is waar. Om een lager niveau van afwijkingen te detecteren is een hoger en nauwkeuriger niveau van testen nodig. Dit leidt ook tot de misperceptie van het invoeren van het nulfouten-principe op meerdere plaatsen binnen de procesketen. Als nul fouten werkelijk het doel is, dan moet er 100% gecontroleerd worden op de plek waar het product uiteindelijk vrijgegeven wordt aan de klant, ongeacht wat het niveau van afwijkingen is. Alle eerdere inspectiepunten zijn hiermee nietwaarde toevoegend en zorgen alleen maar voor verhoogde inspectiekosten en lagere efficiëntie. Tevens kan het ook nog voorkomen dat goede producten afgekeurd worden door overdreven strenge criteria, om zo maar geen foute producten door te laten naar de klanten. 3 Terwijl iedereen weet dat het continu verminderen van afwijkingen noodzakelijk is, begrijpen de meeste mensen ook dat de werkelijke nul onhaalbaar is. Het altijd streven naar een onbereikbaar doel zal de medewerkers uiteindelijk demotiveren, zeker als er regelmatig gemeld wordt dat hun afwijkingenniveau onacceptabel is, omdat het geen nul is. 4 Als laatste moet gerealiseerd worden dat er altijd een mogelijkheid bestaat dat de inspectie zelf een afwijking kan veroorzaken, wat het onmogelijk maakt om nul fouten te realiseren. JIT/Kanban JIT ( just in time ) richt zich niet op kwaliteit maar op kosten en levering. Het is daarmee dan ook een methode om aan leveringseisen te voldoen en tevens kosten te besparen. Het ontstaan van het JITwerkprincipe komt voort uit het willen voorkomen van verspilling tijdens de productie. Verspilling is in verschillende categorieën in te delen: overproductie; verspilde machinetijd; verspilling door vervoer van onderdelen en overbodige bewegingen; verspilling tijdens bewerkingen; verspilling door het houden van voorraden; verspilling door foutieve onderdelen. JIT richt zich op het voorkomen van verspilling door overproductie en voorraden. Zoals het woord al aangeeft houdt het principe van JIT in dat onderdelen op de juiste tijd naar elke productiestap wordt gebracht, in de correcte hoeveelheid. Een goede afstemming van de procesduur van de verschillende productiestappen is van wezenlijk belang bij