White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit van leerinterventies inmiddels belangrijke pijlers zijn voor HR beleid en talent- en leiderschapsontwikkeling. En terecht, want het leervermogen van organisaties bepaalt in grote mate het onderscheidende vermogen van die organisaties. Leren van de praktijk Onderzoek wijst uit dat de ervaringsgerichte leervorm het meest effectief is als het gaat om het aanleren van nieuw gedrag. Onze eigen ervaringen zijn daarmee geheel in lijn. We weten dat formele leeractiviteiten, zoals trainingen en workshops maar een beperkt ontwikkelrendement hebben. Mensen blijken vooral te leren door te doen, door te ervaren en daarop te reflecteren 1. Ook (persoonlijk) leiderschap leer je door het écht te ervaren. Daarbij is het de kunst om te leren van wat je tegenkomt. ORMIT faciliteert ervaringsgericht leren door een context te creëren om nieuwe ervaringen op te doen en leert daarnaast leiders ook om te kunnen leren van ervaringen die ze op hun levens- en leiderschapspad nog gaan tegenkomen. Ervaringsgerichte leerconcepten Vraag je managers waar zij écht van leren, dan luidt hun antwoord meestal: van persoonlijke ervaringen en werkervaringen. Uit diverse onderzoeken blijkt inderdaad dat ervaringen op het werk significant meer bijdragen aan leren dan formele kennisoverdracht en vaardigheidstrainingen. Het vormgeven van ervaringsleren (leeraanbod) en het kunnen leren door ervaring (leervraag) zijn twee kanten van hetzelfde complexe leerproces. In dat proces komen drie dimensies van leren samen: - Dimensie inhoud. Dit gaat over wát er wordt geleerd: kennis, vaardigheden en ideeën over wat goed leiderschap is. Dit is nodig om een referentiekader te bouwen om de uitdagingen van leiderschap in de praktijk aan te gaan. - Dimensie drijfveren. Wat komt er bij leren zoal kijken als het gaat om gevoelens, motivatie en wilskracht? Kortom, aspecten die ervoor zorgen dat het leerproces echt kan plaatsvinden. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management Ontwikkeling.
- Dimensie interactie. Hierbij gaat het om de omgeving en sociale context waarbinnen wordt geleerd, zoals tijdens een training, op de werkplek, of in een vergadering. Elke situatie biedt specifieke leermogelijkheden. 70-20-10-regel Onderzoek van bijvoorbeeld Eichinger en Lombardo 2 toont aan dat de impact van leerinterventies hoog is als de drie dimensies van leren samenkomen in het ontwerp van de leerinterventie. Met behulp van de 70-20-10 regel laten zij zien dat de impact van leren op basis van ervaringen groter is (70%) dan leren op basis van interactie met anderen (20%). De impact van traditionele workshops en trainingen bedraagt slechts 10% (zie figuur 2: Development Impact). Reflectie en mindset In elke leersituatie geldt dat het vermogen tot reflecteren (kritisch naar jezelf kijken) voorwaarde is om te kunnen leren. Voor ervaringsgericht leren geldt dat eens te meer. Daarbij gaat het tenslotte om de integratie van een nieuwe ervaring en de reflectie hierop, om van daaruit een gedrags- of attitudeverandering te creëren. Voor dit type leren móet iemand dus over zichzelf en zijn gedrag kunnen nadenken. Nu heeft reflecteren twee aspecten. Je moet om te beginnen in staat zijn gevoelens én gedachten te ervaren voordat je daar überhaupt over kunt nadenken. We weten inmiddels 2 Eichinger en Lombardo, The leadership Machine (2000)
dat mensen verschillen in de mate waarin ze hun eigen gedrag en eigen en andermans emoties kunnen observeren. Dit wordt onder meer bepaald door hun drijfveer, hun wil en motivatie om te leren. Die drijfveer heeft op zijn beurt weer te maken met de overtuigingen over de nut en noodzaak van het leeraanbod (is het zinnig voor mij om dit te leren, gaat dit me verder helpen, wil ik wat ik ervan vind ter discussie stellen?) én de leermotivatie ofwel mindset van mensen ten aanzien van leren. Carol S. Dweck maakt op basis van meer dan dertig jaar onderzoek naar mindset onderscheid tussen mensen op grond van hun impliciete overtuigingen ten aanzien van leren. Mensen met een fixed mindset gaan er vanuit dat hun capaciteiten en vaardigheden vast liggen. Zij doen hun best om niet te falen en hechten meer belang aan het afmaken van het werk, dan aan het aanleren van nieuwe competenties (Dweck en Molden 2005) 3. Mensen met een growth of ontwikkelmindset gaan er echter vanuit dat zij hun capaciteiten door inspanning en nieuwe ervaringen kunnen vergroten. Zij staan open voor het leren van nieuwe dingen en ontlenen zelfvertrouwen aan hun leervermogen. We zien dan ook dat mensen met een ontwikkelmindset meer rendement uit een ontwikkelinterventie halen. Ervaringsgericht leren met ORMIT Het Multi Company Programma van ORMIT is een ervaringsgericht leerconcept, bestemd voor management trainees. Als management trainee bij ORMIT doe je direct eigen leiderschapservaringen op door in twee jaar projecten uit te voeren bij drie of vier verschillende organisaties. Zo ervaar je als trainee in korte tijd hoe het is om te werken in diverse rollen en culturen. En vooral ook hoe je je gedrag als leider kunt aanpassen aan wat in verschillende situaties van je wordt gevraagd. Een intensief ontwikkelprogramma dat bestaat uit training, coaching en intervisie ondersteunt het reflectieproces van de trainee. Kern bij het samenstellen van onze ontwikkelprogramma s is de inbedding in reflectie op de dagelijkse werkpraktijk. Onze programma s zijn altijd nauw verbonden met de werkzaamheden in de praktijk. Zelfreflectie en ontwikkelgesprekken - waarin afspraken worden gemaakt over het in de praktijk toepassen van het geleerde - borgen de koppeling met de praktijk en vergroten daardoor het leereffect. Daarbij sturen we vooral ook op het versterken van de coachrol en daarmee de ontwikkelsteun van de leidinggevende van de trainee/deelnemer. Ook al verschillen situaties, gedragspatronen zijn vaak identiek. Ervaringsleeroefeningen maken mensen bewust van hun eigen patronen van denken en handelen. Ook is het mogelijk om daarbij nieuw gedrag uit te proberen en de effecten daarvan te merken, om dit 3 Dweck, C.s., en D.C.Molden- Self theories. Their Impact on competence and motivation acquisition- In M&O nummer 9, juli/aug 2011, Employability van oudere werknemers vereist een ontwikkelingsmindset van leidinggevenden.
vervolgens weer mee te nemen naar de eigen praktijk en daar te verfijnen en door te ontwikkelen. Kenmerkend voor deze ervaringsgerichte werkvorm is dat de taak waar ze in de oefening aan werken en de omgeving van de oefensetting afwijken van de werksituatie. Maar wat deze leervorm zo interessant maakt dat je vooral kijkt en ervaart naar hoe de persoon omgaat met de middelen en mensen in deze opdracht of taak. En dit hoe (gedrag) is weer universeel te vertalen naar andere situaties. Wij constateren dat deze werkvorm zorgt voor betekenisvolle ervaringen die op hun beurt weer een sterke betrokkenheid creëren en zelfvertrouwen geven. Een ander belangrijke reden om deze vorm van leren toe te passen is dat leren ook leuk moet zijn, het is allemaal al ingewikkeld genoeg! Naarmate je meer plezier beleeft, sta je meer open voor feedback en is het leereffect groter. Action Learning Steeds vaker gebruikt ORMIT in haar programma s Action Learning als ervaringsgerichte werkvorm. Daarbij werken deelnemers aan een urgent en strategisch vraagstuk uit hun eigen werkpraktijk. Elke deelnemer gaat dan aan de slag met zijn of haar ontwikkelpunten en werkt parallel aan een concreet resultaat. We plaatsen het leren hiermee direct in de werkcontext. Hierin zien we eerder genoemde dimensies van leren terug: - Dimensie inhoud: de begeleider staat op gezette momenten stil bij de kennis, vaardigheden en opinies die nodig zijn om aan de opdracht te werken. - Dimensie drijfveren: tijdens intervisiemomenten met de leergroep wordt uitgebreid gesproken over de motivatie om aan het vraagstuk te werken en de gevoelens die men ervaart. - Dimensie interactie: ook komt bij intervisiemomenten het effect van de context aan bod; denk aan effecten van de heersende cultuur van besluiten nemen en hoe hiermee om te gaan in de opdracht. Het is onze ervaring dat het inzetten van ervaringsgericht leren in leiderschapsprogramma s het leerrendement vergroot en daarmee een positief effect heeft voor het individu en dus voor de organisatie.
Over ORMIT ORMIT is specialist op het gebied van leiderschap- en talentontwikkeling. ORMIT is bekend vanwege haar MD aanpak en leiderschapsvisie. Deze aanpak en visie zijn de basis voor een managementtraineeship, waarin net afgestudeerde academici ontwikkeld worden tot succesvolle managers. Ook adviseert en begeleidt ORMIT organisaties bij het ontwikkelen van managementtraineeships en managers.