Opleiding interne controle in de lokale besturen

Opleiding interne controle in de lokale besturen 16 april 2008 Provincie Limburg Opleiding & Training (PLOT), Marcel Habetslaan 7 3600 Genk Deloitte Consulting

Agenda Deel 1 Interne controle in lokale besturen Algemene context Wettelijk kader Situering Begrippen Plan van aanpak Oefeningen Conclusies MIDDAGPAUZE Deel 2 Interne controle en procesmanagement in lokale besturen Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 2 -

Interne controle bij lokale besturen Sara De Mulder 2006 Deloitte 3

Agenda 1. Algemene context 2. Wettelijk kader - Gemeentedecreet 3. Situering 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle Interne audit 4.4. Interne audit Externe audit 4.5. COSO 5. Plan van aanpak 6. Conclusie 7. Oefeningen 2008 Deloitte 4

1. Algemene context Toenemende aandacht voor Risicomanagement en Interne Controle Private sector Boekhoudschandalen: nationaal & internationaal Sarbanes-Oxley Act 2002 Publieke sector Kaderdecreet Bestuurlijk Beleid 18 juli 2003 Decreet van 8 november 2002 houdende controle op grote infrastructuurprojecten Corporate Governance, als katalysator voor risicomanagement: Code Lippens Code Buysse Gemeentedecreet Provinciedecreet 2008 Deloitte 5

1. Algemene context Interne controle Heel wat misverstanden Controle in de enge zin negatief! Is veel ruimer; heeft te maken met: organisatiestructureren taken en verantwoordelijkheden inventariseren en beoordelen van risico s uitwerken van beheersingsmaatregelen informatie en communicatie etc vandaar: Interne controle is niet nieuw voor de steden en gemeenten er bestaan tal van interne procedures en beheersingsmaatregelen verder structureren en optimaliseren! 2008 Deloitte 6

2. Wettelijk kader Gemeentedecreet Art. 87 1, lid 2: De gemeentesecretaris staat in voor de interne controle (IC) op de werking van de gemeentelijke diensten. Art. 99 IC = geheel van maatregelen en procedures die redelijke zekerheid moeten verschaffen m.b.t.: bereiken doelstellingen naleven van wetgeving en procedures beschikbaarheid financiële en beheersinformatie efficiënt en economisch gebruik middelen bescherming activa voorkomen van fraude IC systeem wordt: Art. 100 1 vastgesteld door de gemeentesecretaris na overleg met het managementteam onderworpen aan goedkeuring van de gemeenteraad Art. 101 Gemeentesecretaris staat in voor: organisatie en werking IC systeem jaarlijkse rapportage aan college en gemeenteraad 2008 Deloitte 7

2. Wettelijk kader Gemeentedecreet Art. 265 Een externe auditcommissie (personeelsleden Vlaamse Gewest) staat in voor externe audit van gemeente, haar IVA s en AGB s. Onder externe audit wordt begrepen: Controle op wettigheid en regelmatigheid handelingen Controle op correctheid en volledigheid financiële bescheiden Controle van inventarislijsten Controle op waar en getrouw beeld van boekhouding en jaarrekening Evaluatie van systeem van interne controle en naleving ervan (incl. formuleren van aanbevelingen tot verbetering) Art. 266 De externe auditcommissie stelt jaarlijks een geconsolideerd rapport op van haar externe audit, inclusief aanbevelingen. De gemeenteraad beslist welke gevolgen er worden gegeven aan deze aanbevelingen. 2008 Deloitte 8

3. Situering Organisatiebeheersing in de stad / gemeente Men weet waar men naartoe wil Men weet of beseft wat de hinderpalen hierbij kunnen zijn Men onderneemt acties om deze hinderpalen maximaal te beheersen Doelstellingen & Strategie Risico s Interne controle Bron: IAVA: Leidraad: Interne Controle / Organisatiebeheersing 2008 Deloitte 9

3. Situering Belanghebbendenmanagement Doelstellingen en risicomanagement HRM Financieel management Organisatiestructuur Cultuur & Integriteit ICT Facility management Veranderingsmanagement Informatie & Communicatie Monitoringsystemen Bron: IAVA: Leidraad: Interne Controle / Organisatiebeheersing Interne DELOITTE controle Interne bij lokalecontrole besturen 2008 Deloitte 10

3. Situering Interne controleproces is GEEN doel op zich!!! Waarborgen van de realisatie van de doelstellingen van de stad / gemeente degelijke organisatiebeheersing bepalen van de doelstellingen interne organisatie afleggen van verantwoording aan diverse belanghebbenden 2008 Deloitte 11

4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 12

4.1. Begrippen - Interne controle Wat versta jij onder interne controle? 2008 Deloitte 13

4.1. Begrippen - Interne controle Misverstanden Interne controle is toch.. Een hoop administratie Wat regels op papier om in orde te zijn met het gemeentedecreet Iets wat enkel nodig is op de financiële dienst Niet nodig want wij kennen elkaar persoonlijk Is iets om ons te straffen als we niet goed presteren Tijdverlies Enkel een probleem voor de secretaris 2008 Deloitte 14

4.1. Begrippen - Interne controle CONTROLEREN Niet TO CONTROL Wel BEHEERSEN 2008 Deloitte 15

4.1. Begrippen - Interne controle Niet controleren in de strikte zin van het woord, wel organisatiebeheersing. Een manier om processen efficiënter te maken en op elkaar af te stemmen. Uitgebouwd op basis van de kennis van onze medewerkers. Is verantwoordelijkheden duiden. Beleidsdoelstellingen van de gemeente/ stad Een onderdeel van de dagdagelijkse activiteiten. Een focus op doelstellingen en risico s en niet op prestaties/bekwaamheid van de medewerkers. Betrouwbare informatie garanderen. 2008 Deloitte 16

4.1. Begrippen Interne controle COSO-definitie van INTERNE CONTROLE Interne controle: proces (geen éénmalige oefening) iedereen binnen de gemeente is er bij betrokken dat redelijke zekerheid moet bieden met als doel, het behalen van de objectieven van de gemeente: effectiviteit en efficiëntie van de activiteiten betrouwbaarheid van de rapportering naleven van de toepasselijke wet- en regelgeving Het Gemeentedecreet art. 99 sluit bijgevolg volledig aan op deze COSO-definitie van interne controle. 2008 Deloitte 17

4.1. Begrippen - Interne controle Het IC-systeem IS NIET NIEUW bestaande afspraken interne reglementen afsprakennota s mondelinge afspraken spelregels IC-systeem moet ervoor zorgen dat wat bestaat geformaliseerd wordt uniform en duidelijk wordt beschreven gebeurt in functie van de doelstellingen met het oog op risico s en potentiële fouten daar waar mogelijk verbeterd wordt 2008 Deloitte 18

4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle vs interne audit 4.4. Interne audit vs externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 19

4.2. Begrippen - Risicobeheer Hoe zorg je er voor dat het intern controlesysteem kosteneffectief en efficiënt wordt geïmplementeerd? Controles in functie van risico s Interne controles zijn beheersmaatregelen om risico s te gaan afdekken. Via een risico-analyse kunnen de risico s geïdentificeerd worden die voor de gemeente/stad prioritair zijn. Risicobeheer zorgt met andere woorden voor een kader waarbinnen risicobeheersmaatregelen (waaronder interne controles) kunnen ontwikkeld worden. 2008 Deloitte 20

4.2. Begrippen - Risicobeheer Wat versta jij onder risico s? 2008 Deloitte 21

4.2. Begrippen - Risicobeheer 1) Risico s (On)zekere bestaande of toekomstige gebeurtenissen die een positieve of negatieve invloed kunnen hebben op het realiseren van de doelstellingen van de gemeente/ stad. Voorbeelden: Fraude door aankoop en betaling van goederen voor eigen gebruik Personeel heeft niet de juiste competenties Fout in de procedure voor uitlening materiaal Agendapunt niet tijdig op het College van Burgemeester en Schepenen Brand in het gemeentehuis Etc 2) Beheersmaatregelen Concrete preventieve en/of detecterende en corrigerende controleactie ondernomen om een risico binnen bepaalde grenzen te houden. Voorbeelden: Functiescheiding tussen aankoper van goederen en persoon die facturen betaalt Richtlijnen voor aanwerving en selectie Opleidingsplannen Functiebeschrijvingen Verantwoordelijkheden vastleggen Duidelijke, aanvaardde en gedocumenteerd procedure voor uitlening materiaal Planningscyclus met vastgelegde timing voor College van Burgemeester en Schepenen Verzekering tegen brandschade Etc 2008 Deloitte 22

4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 23

4.3. Begrippen - Interne controle - Interne audit Interne controle = het systeem op zich Interne audit = Een onafhankelijke, objectieve zekerheid- en adviesverstrekkende activiteit ontwikkeld om toegevoegde waarde te creëren en de werking van de organisatie te verbeteren. Evaluatie van de efficiëntie, effectiviteit en zuinigheid van het systeem Hulpmiddel voor de organisatie teneinde het bereiken van haar doelstellingen door een systematische aanpak van de evaluatie en van de verbetering van het risicomanagement, de controlemaatregelen en de managementmethoden. Redelijke zekerheid wordt bekomen door een optimaal werkend intern controlesysteem, deze zekerheid krijgt men door het uitvoeren van een interne audit. 2008 Deloitte 24

4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 25

4.4. Begrippen - Interne audit - Externe audit Interne audit - IIA Externe audit - GD Onafhankelijk van de diensten waarbinnen de controles gebeuren Onafhankelijke instantie externe audit commissie Vlaamse Gewest Het evalueren van: Risicomanagment Beheersmaatregelen en controles en de efficiëntie en effectiviteit van hun werking Deugdelijk bestuur Aanbevelingen tot verbetering Verschaft informatie aan de secretaris en het managementteam Art. 265 Gemeentedecreet: Wettigheid en regelmatigheid van handelingen Correctheid en volledigheid financiële bescheiden Inventarislijsten Getrouw beeld van boekhouding en jaarrekening Evaluatie van IC-systeem incl. formuleren van aanbevelingen tot verbetering ervan Informatie aan derde partijen 2008 Deloitte 26

4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 27

4.5. Begrippen COSO COSO is een managementmodel dat is ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Dit comité, bestaande uit een aantal private organisaties, heeft in 1992 naar aanleiding van een aantal boekhoudschandalen en fraudegevallen aanbevelingen gedaan en richtlijnen aangegeven ten aanzien van interne controle en interne beheersing. Het COSO interne controle raamwerk van begin de jaren 90 werd in 2004 aangevuld met COSO ERM, een raamwerk voor risicobeheer. Alle elementen van COSO zijn terug te vinden in COSO ERM, maar werden erin geactualiseerd en waar nodig relevant uitgebreid. In de Nederlandstalige versie wordt de term interne controle vervangen door interne beheersing. De interne controle is op die manier een integraal onderdeel van het systeem van risicobeheer geworden, dat zo een solide conceptueel raamwerk vormt voor een organisatie. www.coso.org 2008 Deloitte 28

4.5. Begrippen COSO-ERM De essentiële componenten 2008 Deloitte 29

4.5. Begrippen COSO-ERM 4 categorieën van doelstellingen Strategisch: prioriteiten vertaald uit de missie Operationeel: effectieve en efficiënte aanwending van de middelen Rapportering: betrouwbaarheid van rapportering Naleving: conform zijn met wetten en reglementeringen ERM geeft redelijke zekerheid over het bereiken van deze doelstellingen 2008 Deloitte 30

4.5. Begrippen COSO-ERM 8 componenten (1) Interne omgeving: ethisch kader, waarden en normen, attitude t.o.v. risicobeheer, basis voor de wijze waarop met risico s omgegaan wordt Doelstellingen: afgestemd op de missie en de visie Identificatie gebeurtenissen: scannen van interne en externe veranderingen die de doelstellingen bedreigen of kansen genereren Risico-evaluatie evaluatie: analyse van impact en probabiliteit om te bepalen hoe risico s behandeld moeten worden 2008 Deloitte 31

4.5. Begrippen COSO-ERM 8 componenten (2) Risicobeantwoording: vermijding, aanvaarding, beperking en deling Controleactiviteiten: het opstellen en implementeren van procedures en beleid om de risicobeantwoording effectief te laten verlopen Informatie en communicatie: in alle richtingen Monitoring: sturing ERM en aanpassing indien noodzakelijk d.m.v. evaluaties en managementplannen Deze componenten vormen een geïntegreerd systeem dat aan veranderende omstandigheden kan worden aangepast 2008 Deloitte 32

4.5. Begrippen COSO-ERM Niveaus binnen de organisatie Diensten Afdelingen Entiteiten Departementen. 2008 Deloitte 33

4.5. Begrippen COSO-ERM Troeven De effectiviteit van ERM hangt af van het effectief functioneren van de 8 componenten. Verschillende werking van de componenten naargelang de grootte van de entiteit. Kleine en middelgrote ondernemingen zijn vaak minder formeel en gestructureerd in tegenstelling tot grotere entiteiten 2008 Deloitte 34

5. Plan van aanpak 2008 Deloitte 35

5. Plan van aanpak Componenten van het IC-systeem: monitoring informatie en communicatie controle activiteiten risicoanalyse risicobeheer vaststellen van gebeurtenis doelstellingen interne omgeving Om een adequaat IC-systeem voor de gemeente uit te bouwen, is en gestructureerde aanpak nodig. Zoals elke organisatie wordt ook de gemeente voortdurend met nieuwe risico s geconfronteerd. Het IC-systeem dient bijgevolg voortdurend te worden aangepast en geoptimaliseerd. Plan van aanpak Interne controle is een dynamisch proces dat volledig geïntegreerd moet worden in het beleids- en beheersproces van de gemeente. Het is een element van deugdelijk bestuur om op regelmatige wijze te reflecteren over risico s m.b.t. de activiteiten / taken van de gemeente. 2008 Deloitte 36

5. Plan van aanpak De implementatie / optimalisatie van een intern controlesysteem in de gemeente / stad is een cyclisch proces dat continu zal worden doorlopen. Hierbij wordt telkens gewerkt volgens een uniforme aanpak: Fase 1 Opstarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Vaststellen en optimaliseren intern controle systeem 2008 Deloitte 37

5. Plan van aanpak Fase 1 Optarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Optimaliseren en implementeren van IC maatregelen 2008 Deloitte 38

5. Plan van aanpak FASE 1: Opstarten interne controle proces Doel Introductienota met toelichting van het intern controlesysteem aan de betrokkenen (managementteam, gemeenteraad, medewerkers, ) Projectverantwoordelijke interne controle Communicatie naar gemeenteraad via gemeenteraadsbesluit Aanpak Opstartvergadering met management team met o.a. informatieverstrekking over: het plan van aanpak, de timing, de verantwoordelijkheden, de scope, de update, Output Introductienota: Risicobeheer en interne controle Gemeenteraadsbesluit 2008 Deloitte 39

5. Plan van aanpak FASE 2: Identificeren van de risico s Doel Het op een gestructureerde wijze identificeren van alle huidige en toekomstige gebeurtenissen die een invloed kunnen hebben op de realisatie van de doelstellingen van de stad / gemeente. Het adequaat formuleren van deze gebeurtenissen in de vorm van risico s. Het vaststellen van de oorzaken en gevolgen van deze risico s; Aanpak Inventariseren van risico s en bestaande interne beheersmaatregelen Opmaken van risicoraamwerk, waarin risico s zijn beschreven in een duidelijke gemeenschappelijke taal Validatie van het risicoraamwerk door het managementteam Output Gevalideerd risicoraamwerk 2008 Deloitte 40

5. Plan van aanpak FASE 3: Analyseren en beoordelen van de risico s Doel Analyseren en evalueren van de waarschijnlijkheid van voorkomen en de impact van alle geïdentificeerde risico s. Dit gebeurt op twee niveaus: Inherent: zonder rekening te houden met de bestaande IC maatregelen Residueel: rekening houdend met de bestaande IC maatregelen Inzicht bekomen in belangrijkheid van de risico s, de effectiviteit van de bestaande beheersmaatregelen Aanpak Optimaliseren van de inventarisatie van de beheersmaatregelen Analyse van de risico s (inherent, residueel) Gemeentesecretaris en/of managementteam bepalen welke risico s prioritair zijn Output Inventaris en evaluatie van bestaande interne controlemaatregelen Risicoanalyse Lijst met prioritaire risico s 2008 Deloitte 41

5. Plan van aanpak FASE 4: Optimaliseren en implementeren IC maatregelen Doel Het optimaliseren, uitwerken en implementeren van adequate beheers- / interne controlemaatregelen voor de geprioritiseerde risico s Opmaken van een gedetailleerd plan van aanpak voor het verbeteren van het ICsysteem Aanpak Stap 1: per risicogebied, gedetailleerd in kaart brengen van de bestaande beheersmaatregelen: risico s processen - controleactiviteiten Stap 2: de gewenste situatie op vlak van risicobeheer bepalen Stap 3: Nieuwe beheersmaatregelen invoeren of bestaande maatregelen optimaliseren Output Risicocontrolematrix Een volledig gedocumenteerd intern controle systeem Actieplan, met verbetervoorstellen voor het komende jaar 2008 Deloitte 42

5. Plan van aanpak FASE 5: Monitoren en rapporteren Doel Het continu bewaken van de risico s en de werking van de beheersmaatregelen, evenals het opzetten van een gepaste rapportering over de risico s en de effectiviteit van de beheersmaatregelen Het systematisch rapporteren over de oorzaak en de omvang van de risico s, de effectiviteit van de beheersmaatregelen en veranderingen daarin Aanpak Permanente monitoring door het management team van de effectiviteit en kwaliteit van het IC systeem, geïntegreerd in dagdagelijkse management activiteiten Uitwerken van voorstellen ter verbetering van het IC-systeem Opzetten van een rapportering over de risico s, processen en controleactiviteiten Output Periodieke rapportering door het managementteam aan de secretaris Deze informatie is input voor de jaarlijkse rapportering door de secretaris aan de gemeenteraad over de wijze waarop de risico s: werden gemanaged werden weggenomen of verkleind door het nemen van gepaste beheersmaatregelen 2008 Deloitte 43

5. Plan van aanpak Wie doet wat? Secretaris Managementteam Coordinator Projectverantwoordelijke Projectverantwoordelijke Projectverantwoordelijke Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid 2008 Deloitte 44

6. Conclusie Concreet betekent Interne Controle voor een stad / gemeente: - Het is geen éénmalige oefening - Het is een cyclisch en dynamisch proces - De secretaris is de eindverantwoordelijke - Alle medewerkers in alle diensten zijn betrokken - Het omvat een permanente monitoring en optimalisering - Het houdt een jaarlijkse rapportering in Komen tot een betere organisatiebeheersing in de stad / gemeente 2008 Deloitte 45

7. Oefeningen 7.1. Risicobeheersmaatregelen 7.2. Proces Kassabeheer 2008 Deloitte 46

7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: De gemeente plant om in de nabije toekomst samen met het OCMW een groot project te starten. Dit project zal worden uitgevoerd door een externe consultant. 2008 Deloitte 47

7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: Het hoofd van de ICT afdeling vond recent een medewerker van het poetsteam terug in het server-lokaal, klaar om de systemen een keertje goed af te boenen dit werd gelukkig op het laatste moment vermeden. 2008 Deloitte 48

7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: Op de begraafplaats werkt men met een fichenbaksysteem voor het registreren van plaatsen en concessies. Jos, het hoofd van de begraafplaats is als het ware een wandelende encyclopedie. Hij weet precies wie waar ligt en wanneer welke concessies wanneer ten einde lopen. 2008 Deloitte 49

7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: De medewerkers van de jeugddienst gaan samen eten om de afwerking van het jeugdwerkbeleidsplan te vieren. Ze betalen de rekening met het geld uit hun provisiekas. 2008 Deloitte 50

7. Oefeningen 7.1. Risicobeheersmaatregelen 7.2. Opmaak RCM voor proces Kassabeheer 2008 Deloitte 51

7.2. RCM proces Kassabeheer OPDRACHT Probeer voor elk van de stappen in het proces risico s en bijhorende beheersmaatregelen te formuleren. Maak hierbij gebruik van de Deloitte risicocontrolematrix. 2008 Deloitte 52

2008 Deloitte 53

2008 Deloitte 54

Proces Subproces Verantwoordelijke Proces Doelstellingen: Volledigheid Correctheid Tijdigheid Efficiëntie Effectiviteit Rechtmatigheid Autorisatie Risico's: R. 1 R. 2 R. 3 Risico N R.1 R. 2 R. 3 Risico beschrijving Controle N C. 1.1 C. 1.2 C. 1.3 C. 2.1 C. 2.2 C. 2.3 C. 3.1 C. 3.2 Omschrijving beheersmaatregel/ controle Manueel/ automatisch Controleverantwoordelijke Frequentie van controle Controle al aanwezig? Controle effectief/ efficiënt? Actieplan Opmerking 2008 Deloitte 55

Vragen? 2008 Deloitte 56

Onze coördinaten Sara De Mulder Senior Consultant Deloitte Enterprise Risk Services Berkenlaan 8 b B-1831 Diegem België Tel:+ 32 2 800 22 49 Mobile:+32 478 80 32 59 sdemulder@deloitte.com Member of Deloitte Touche Tohmatsu Pol Kerremans Director Deloitte Enterprise Risk Services Berkenlaan 8 b B-1831 Diegem België Tel:+ 32 2 800 28 92 Mobile:+32 478 23 34 46 pkerremans@deloitte.com Member of Deloitte Touche Tohmatsu 2008 Deloitte 57

Opleiding interne controle Deel 2: Introductie tot Procesmatig werken Deloitte Consulting

Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 59 -

Algemene context Doorgedreven professionalisering Gemeentedecreet relatie Gemeente OCMW EFQM CAF STROOMVERSNELLING LOKALE BESTUREN Kerntaken Interne controle PPS Nieuwe wetgeving Toenemende behoefte aan: Toetsing werking eigen bestuur aan beste praktijkvoorbeelden Ondersteuning door applicaties die geïntegreerd beheer van processen en documenten toelaten Ondersteuning door applicaties die voldoende flexibel zijn om veranderingen snel te implementeren TOENEMENDE BEHOEFTE AAN EEN PROCESBENADERING DIE TOELAAT OM ZICH SNEL EN EFFICIËNT AAN TE PASSEN - 60 -

Organisatiemanagement versus procesmanagement Organogram Personeelsformatie Interne gerichtheid Graden, functies Taken Gedragingen Personeelskost Externe vorming Werkprocessen Handboek Externe gerichtheid Medewerkers Verantwoordelijkheden Resultaten Efficiëntie, effectiviteit Interne vorming STRUCTUUR CONCRETE WERKING ONTWIKKELINGEN BEHEERSBAAR MAKEN DOOR EEN PROCESAANPAK - 61 -

en veranderingsmanagement Organisatiemanagement Organogram Personeelsformatie Interne focus Graden, functies Taken Gedragingen Personeelskost Externe vorming Procesmanagement Werkprocessen Handboek Externe focus Medewerkers Verantwoordelijkheden Resultaten Efficiëntie, effectiviteit Interne vorming Organisatiecultuur Training Coaching Communicatie Projectmanagement Veranderingsmanagement STREVEN NAAR EEN INTEGRALE BENADERING - 62 -

Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 63 -

Enkele noodzakelijke begrippen Wat is procesmanagement? Wat is een proces? - 64 -

De situatie voor procesmanagement??? proces proces proces proces proces proces Sturen op taken Iedereen gooit het resultaat van de uitgevoerde opdracht over het muurtje - 65 - Cfr. BPM acadamy

Wat is een proces? Een logische opeenvolging van activiteiten of handelingen die 1 of meerdere outputs/resultaten genereert vanuit 1 of meerdere inputs/vragen van klanten. Omzetten van inputs in outputs INPUT PROCES OUTPUT Deelproces Deelproces Deelproces Toevoegen van meerwaarde Doelstellingen realiseren (strategie) Dwars doorheen afdelingen, diensten, secties, - 66 -

Wat is een proces? Proceskenmerken: Onderdelen Waarom? = doel van het proces (kernproces?) Beginpunt en eindpunt = reikwijdte van een proces Wat? = activiteiten Door wie? = rollen en verantwoordelijkheden Wanneer? = doorlooptijden Hoe? = wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd Voor wie? = individuele burger/organisatie = bestemmeling Eigenschappen: Performantie = efficiënt en doeltreffend Risico s = momenten in het proces waar een grote kans bestaat op het maken van fouten of slechte uitvoering Kritische succesfactoren = momenten in het proces waar het niet fout mag fout lopen opdat het proces goed zou kunnen worden uitgevoerd - 67 -

Indeling van processen Organisatie Management processen Bepalen strategie Rapporteren resultaat Leverancierprocessen Primaire processen Klantprocessen Leveren grondstoffen Produceren dienst Afleveren dienst Afnemen dienst Ondersteunende processen Ontwikkelen HRM Beschikbaar Stellen IT - 68 -

Een voorbeeld: - 69 -

Een voorbeeld van een procesgestuurde organisatie proces proces proces proces proces proces Sturen op processen Iedereen is interne leverancier en klant, oog hebben voor de noodzakelijkheden van alle spelers in de organisatie - 70 - Cfr. BPM acadamy

Een procesgestuurde organisatie Procesinzicht houdt in dat de aaneenschakeling van activiteiten in de organisatie volledig end-to-end, van leverancier (input) tot klant (output), met een focus op de klantgerichtheid beschouwd wordt. - 71 -

Enkele noodzakelijke begrippen Wat is een procedure/proces? en een werkinstructie? - 72 -

Overzicht cascade processen in de stedelijke organisatie Proceskete n Organisatieproces MAT Werkproces Leidinggeven de Werkinstructie Individuele medewerker - 73 -

Wat is een procedure en een werkinstructie Procedure = Beschrijving van een (deel)proces (als een reeks elkaar opvolgende activiteiten Werkinstructie = Gedetailleerde beschrijving van één enkele activiteit Procedure Werkinstructies activiteit Instructie activiteit Instructie activiteit Instructie HOE LAGER HET NIVEAU, HOE GROTER DE OMVANG VAN DE WERKZAAMHEDEN (TIJD, KOSTEN) - 74 -

Enkele noodzakelijke begrippen Wat is het verband met interne controlesysteem? - 75 -

Intern controlesysteem Fase 1 Optarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Optimaliseren en implementeren van IC maatregelen - 76 -

Enkele noodzakelijke begrippen Wat is het verschil tussen workflow, documentmanagement en procesmanagement? - 77 -

De relatie tussen procesmanagement, document management en workflow Workflow BPM Business Process Management Document management Interne Controle - 78 -

Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 79 -

- 80 - Wat is de meerwaarde van procesmanagement voor de gemeente?

Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Twee belangrijke domeinen INZICHT VERSCHAFFEN in de dagdagelijkse werking Huidige situatie Op een gestructureerde wijze vastleggen Basis voor ANALYSE EN EVALUATIE, resulterend in verbeterde processen Gewenste situatie Instrument in het kader van een globaal verbeterproces - 81 -

Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Tal van interessante mogelijkheden (1/2) Duidelijke afbakening van bevoegdheden Logische opeenvolging van activiteiten Aandacht voor aspecten van interne controle Eliminatie van doublures, overbodige handelingen Mogelijkheden benutten tot standaardisatie Efficiënt gebruik van de middelen Doorlooptijden Documentenstroom Gelijke behandeling van de gebruikers - 82 -

Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Tal van interessante mogelijkheden (2/2 Zingeving aan eigen werkzaamheden Overdracht van kennis, leren van elkaar Administratieve vereenvoudiging - 83 -

Processen analyseren en optimaliseren HUIDIGE WERKING ( AS IS ) GEWENSTE WERKING ( TO BE ) = GROEIPAD (!) - 84 -

Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 85 -

Pauze - 86 -

Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 87 -

Typische benadering van Deloitte : Globale visie op BPM Referentiemodellen Act Modellen bijsturen of corrigerende acties ondernemen Plan Processen uittekenen of organisatie specifiek maken = modelleren Check Nagaan in welke mate modellen gevolgd werden - 88 - Aandachtspunten bij Plan : Projectplan (implementatieplan, acties) Rollen en verantwoordelijkheden Do Communicatie Organisatiespecifiek maken Werken volgens modellen Aandachtspunten bij Do : Modellen toegankelijk maken Training en coaching Wegwerken van weerstand Koppeling aan systemen Verzamelen suggesties vanuit diensten Aandachtspunten bij Check : Vastleggen hoe deze info verzameld zal worden Inspraak verlenen Meten van afwijkingen

Structuur BPM project in een lokaal bestuur Zijn er al stappen ondernomen voor een interne projectorganisatie? - 89 -

Toekomstige rollen in procesmanagement Proceseigenaar Procesontwerper Procesauditor Procesmanager Procesbeheerder Procesuitvoerder - 90 -

Implementatie procesgerichte organisatie Implementeren is de fase waarin de uitgewerkte en aanvaarde vernieuwing in het doen en denken van een organisatie wordt ingevoerd, ingebed en geëvalueerd op haar rendement (Cozijnsen-Vrakking) Implementeren is het tot stand brengen van de gewenste verandering - 91 -

Centrale vragen bij implementatie procesgerichte organisatie Waar dient het proces geïmplementeerd te worden? Welke managers/medewerkers zijn betrokken? Welke impact heeft het proces op de huidige werkwijze? Welke opleiding(en) zijn noodzakelijk? Hoe leiden we op? Hoe wordt de procesbeschrijving beschikbaar gesteld? papier, elektronisch, intranet Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers volgens de procesbeschrijving gaan en blijven werken? - 92 -

Belangrijkste redenen waarom een implementatie verkeerd loopt. 1. Gebrek aan voorbereiding 2. Geen heldere visie in het veranderprogramma 3. Doelen te ver in de toekomst 4. Te kort-door -de-bocht willen gaan 5. Resten van oud beleid en eerdere veranderingen 6. Onvoldoende samenhang tussen aspecten 7. Implementatie als sluitstuk van het ontwikkeltraject 8. Onvoldoende kwalitatieve inbreng in ontwikkeltraject 9. Slechte communicatie 10. Slecht voorbereide medewerkers (opleiding etc.) 11. Zo-doen-wij-dat-hier-nu-eenmaal 12. Te weinig managementattentie 13. Angst voor mislukking 14. Weerstand van personeel 15. Te weinig aandacht voor nazorg - 93 -