<Schoolnaam> <datum rapportage> Onderzoek uitgevoerd door Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Prof. dr. Peter Leisink Dr. Eva Knies Julia Penning de Vries In samenwerking met QDelft In opdracht van de VO-raad Dit is een voorbeeldrapportage, gebaseerd op fictieve data. Deze rapportage geeft u een beeld hoe de rapportage eruit ziet na het invullen van de SPIEGEL.
Inhoudsopgave 1. Introductie... 2 2. Deelnemers aan het onderzoek... 3 3. Leeswijzer... 4 4. Scores op de verschillende thema's... 6 5. Vergelijking van scores van verschillende geledingen... 24 6. Prioriteitenmatrix... 29 Bijlage A... 39
1. Introductie Het besef groeit dat het realiseren van onderwijskundige ambities vraagt om een professionele schoolorganisatie. Het Sectorakkoord VO 2014-2017 noemt versterking van de professionaliteit van docenten, schoolleiders en bestuurders een belangrijke sleutel tot het verder verhogen van de kwaliteit van onderwijs en koppelt dit aan strategisch HRM-beleid. Schoolleiders kunnen met goed HRM-beleid zorgen voor bekwame docenten die de ruimte krijgen om goed onderwijs te geven, een inspirerende leeromgeving voor leerlingen te creëren en samen te werken aan voortdurende verbetering van het onderwijs. Goed HRM-beleid helpt schoolleiders en teamleiders om medewerkers te ondersteunen, zowel in hun passie om samen te werken aan onderwijskwaliteit als in hun behoefte aan werkplezier en welzijn. Het door de VO-academie uitgegeven katern Doelgericht Vertrouwen gaat uitgebreid in op de manier waarop het strategisch HRM-beleid deze bijdrage kan leveren. Het besef van het belang van een professionele schoolorganisatie maakt het essentieel dat scholen zelf zicht hebben op de staat van hun strategisch HRM-beleid, de uitvoering en de resultaten ervan. Op basis van dit inzicht is het mogelijk in gesprek te gaan over mogelijkheden het HRM-beleid beter te laten bijdragen aan de doelen van de school op onderwijskundig gebied en op het gebied van goed werkgeverschap. De SPIEGEL Personeel & School sluit hierbij aan met de volgende doelstellingen gericht op scholen die gebruik maken van de SPIEGEL: - inzicht geven in de actuele staat van HRM-beleid en de uitvoering ervan; - inzicht geven in sterke punten en ontwikkelpunten, en attenderen op mogelijkheden in beleid en uitvoering om beter te sturen op doelen die de school nastreeft; en - inzicht geven in de kwaliteit van het HRM-beleid van andere scholen als benchmark voor de beoordeling van eigen prestaties. Dit rapport gaat over het HRM-beleid en de opbrengsten ervan zoals verschillende geledingen in deze school dat ervaren. Het beschrijft hoe medewerkers zich door het HRM-beleid en de toepassing daarvan ondersteund voelen in hun werk. Het geeft weer hoe teamleiders als peoplemanagers voor hun medewerkers functioneren, ondersteund door de HR-afdeling en hun eigen leidinggevende. Het rapporteert hoe schoolleiders schoolbeleid, inclusief strategisch HRM-beleid, ontwikkelen, communiceren en werken aan de voorwaarden voor de implementatie in de praktijk. Door informatie te geven vanuit geledingen met verschillende functies en verantwoordelijkheden kan dit rapport de school een spiegel voorhouden van de actuele staat van het HRM-beleid, de uitvoering en de resultaten ervan. Dit rapport draagt daarmee hopelijk bij aan het gesprek over de mogelijkheden om het HRM-beleid beter te laten bijdragen aan het realiseren van de doelen van deze school. 2
2. Deelnemers aan het onderzoek Onderstaande tabel geeft weer welk deel van elke geleding in de school heeft deelgenomen aan het invullen van de SPIEGEL. De organisatie van het onderzoek was in handen van de school zelf. Daarom kan de situatie in deze school verschillen van het uitgangspunt om alle personen uit de geledingen docenten, OOP, teamleiders en schoolleiders uit te nodigen om de SPIEGEL in te vullen. Voor de geleding HR/P&O is het uitgangspunt de uitnodiging te richten aan degene(n) die informatie kan (kunnen) geven over welk HRM-beleid aanwezig is. Personen werden uitgenodigd door middel van een e-mail met link naar de online vragenlijst. Ze hadden drie weken de tijd om de vragenlijst in te vullen. Na 10 dagen is een digitale reminder gestuurd. In de tabel staat per geleding aangegeven hoeveel personen hebben deelgenomen aan het onderzoek. Het betreft zowel mensen die de vragenlijst als geheel als een deel daarvan hebben ingevuld. Deelgenomen Uitgenodigd Respons Docenten 148 259 57% OOP 58 91 64% Schoolleiders 5 5 100% Teamleiders 23 24 96% Bij de rapportage van gegevens wordt de vertrouwelijkheid van invullers gegarandeerd. De gegevens worden daarom voor elke geleding gerapporteerd op het niveau van de school. Als uw school heeft gekozen voor het opgeven van meerdere locaties, dan geeft Bijlage A een uitsplitsing naar de verschillende locaties. Dat gebeurt alleen voor de geleding docenten en alleen als er op een locatie meer dan 15 docenten de SPIEGEL hebben ingevuld. Voor de andere geledingen wordt niet voor de locatie gerapporteerd omdat het aantal personen te gering is om de vertrouwelijkheid te garanderen. 3
3. Leeswijzer Deze rapportage presenteert in 3 hoofdstukken de resultaten van de SPIEGEL Personeel & School. Hoofdstuk 4 van deze rapportage bevat informatie over de volgende thema s: - De school als professionele organisatie - HR-beleid en onderwijskundig beleid - Sturing op schooldoelen voor dagelijks handelen - Mate van ondersteuning medewerkers door HR-beleid - De teamleider als peoplemanager - Medewerker welzijn - Realisatie schooldoelen Voor elk thema wordt eerst een korte inhoudelijke toelichting gegeven met aandacht voor de verschillende deelthema s die daarbij aan de orde komen. Vervolgens worden de scores gerapporteerd. Over elk deelthema zijn meerdere stellingen voorgelegd omdat daarmee de validiteit van uitspraken verhoogd wordt. Bijvoorbeeld over het deelthema de school als lerende organisatie zijn 10 stellingen aan docenten en OOP voorgelegd. De gemiddelde score voor het deelthema (dus niet voor de afzonderlijke stellingen) wordt gerapporteerd om de rapportage overzichtelijk te houden. Voor elk deelthema worden de volgende scores gerapporteerd: - de gemiddelde beoordeling uitgedrukt als een cijfer op een schaal van 1-10 die een geleding aan een bepaald deelthema geeft voor de eigen school; - de gemiddelde beoordeling uitgedrukt als een cijfer op een schaal van 1-10 die dezelfde geleding van de andere scholen aan dat deelthema geeft (dit is dus een benchmark om de eigen score aan te spiegelen). Deze cijfers zijn berekend door de score op de schaal van 1-5 in de vragenlijsten om te rekenen naar een score op een schaal van 1-10. De weergave van de scores op elk thema wordt afgesloten met een korte conclusie. Op grond van de cijfers die de respondenten aan de eigen school geven voor de deelthema s, kunnen die onderdelen worden beoordeeld als: - Zeer goed: 8 of hoger; - Ruim voldoende: 7 tot 8; - Voldoende: 6 tot 7; of - Onvoldoende: lager dan 6. Voor een onderdeel dat als onvoldoende wordt beoordeeld, lijkt het terecht na te gaan welke acties voor verbetering ondernomen kunnen worden. Maar ook voor onderdelen die als voldoende of hoger beoordeeld zijn, kan er reden zijn te bespreken of dat oordeel tot tevredenheid stemt. In hoofdstuk 4 gaat het om elk onderdeel op zichzelf. Ook de vraag of een onvoldoende of voldoende reden is om actie te ondernemen moet beantwoord worden met het oog op het betreffende onderdeel zelf. Dus als een school bijvoorbeeld een voldoende scoort op het deelthema lerende organisatie is het aan de school om te bedenken of dat op zichzelf om actie vraagt. In hoofdstuk 6 worden de onderdelen uit hoofdstuk 4 gecombineerd met een doelvariabele: dan wordt nagegaan welke invloed factoren hebben op bijvoorbeeld de doelvariabele medewerkertevredenheid of de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen. In hoofdstuk 6 worden adviezen voor actie dus gekoppeld aan die factoren die het grootste potentieel hebben 4
om bij te dragen aan een betere score op de opbrengsten die de school nastreeft. Elke school kent een eigen ontwikkeling en er zijn verschillen in stadium van ontwikkeling tussen scholen, ook als het gaat om strategisch HRM-beleid. Het is daarom belangrijk dat elke school zelf bespreekt of de score op een bepaald onderdeel tot tevreden stemt dan wel om actie vraagt. De benchmark gegevens kunnen daarbij behulpzaam zijn. Hoofdstuk 5 van deze rapportage vergelijkt hoe verschillende geledingen een bepaald thema beoordelen. Dit gebeurt voor de thema s: - de teamleider als peoplemanager; - de ondersteuning van medewerkers door HR-beleid; - de ondersteuning van schoolleiders en teamleiders door de HR-afdeling; en - de ondersteuning van teamleiders door de schoolleiding. De vergelijkende rapportage wordt afgesloten met het signaleren van thema s waarover aanzienlijke onderlinge verschillen van beoordeling bestaan en het advies daarover met elkaar in gesprek te gaan. Hoofdstuk 6 van deze rapportage bekijkt de deelthema s van hoofdstuk 4 in relatie tot enkele zogenaamde doelvariabelen: medewerkertevredenheid van docenten en OOP, realisatie van onderwijskundige schooldoelen, en peoplemanagement door de teamleider. De eerste twee doelvariabelen zijn gekozen omdat ze een indicatie zijn voor belangrijke opbrengsten die de school nastreeft; peoplemanagement door de teamleider is gekozen vanwege het belang voor het proces waardoor strategisch HRM in de praktijk toegevoegde waarde realiseert. Voor elke doelvariabele afzonderlijk wordt gerapporteerd welke factoren uit hoofdstuk 4 samenhangen met die doelvariabele. Tenslotte worden factoren die een kroonjuweel zijn of die prioriteit hebben om aangepakt te worden voorzien van een advies; wat de school in het HRM-beleid en de toepassing ervan kan doen om tot betere opbrengsten voor medewerkers, leerlingen en maatschappij te komen. 5
4. Scores op de verschillende thema's 4.1 De school als professionele organisatie De lerende organisatie staat voor: elkaar open en eerlijk feedback geven, fouten openlijk met elkaar bespreken om daarvan te leren, met en van elkaar leren, verantwoordelijkheid nemen om continu te werken aan professionele ontwikkeling en onderwijsverbetering. Dit verwijst naar verschillende situaties variërend van leren met directe collega s tot een klimaat in de school dat tot leren stimuleert. Een lerende organisatie zijn hangt met verschillende omstandigheden samen. Ten eerste is werken aan professionele ontwikkeling gebaat bij professionele ruimte: een functie die de gelegenheid biedt om eigen kennis en vaardigheden te benutten en te ontwikkelen en mogelijkheden om van en samen met collega s te leren. Voor OOP gaat het bovendien om de inspraak die ze hebben over hun werkzaamheden. Ten tweede is het van belang dat docenten en OOP zelf verantwoordelijkheid nemen voor professionele ontwikkeling. Het Sectorakkoord VO stelt dat het voortgezet onderwijs in Nederland van gedegen kwaliteit is. De professionele bekwaamheid wordt door docenten en OOP zelf gemiddeld hoog beoordeeld. Toch vraagt het werken aan professionele ontwikkeling en onderwijsverbetering volgens het Sectorakkoord VO continu aandacht. Om leerlingen (met alle verschillen die er tussen hen zijn) door het onderwijs meer uit te dagen en om ze voor te bereiden op een maatschappij die sterk in verandering is. De onderstaande diagrammen geven weer hoe docenten en OOP oordelen over de deelthema s behorend bij de lerende organisatie. Docenten De volgende onderdelen worden beoordeeld als: Zeer goed - Professionele bekwaamheid: vakinhoudelijk Ruim voldoende - Professionele bekwaamheid: didactisch en pedagogisch - Professionele ruimte en ontwikkeling 6
- Lerende organisatie Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling OOP De volgende onderdelen worden beoordeeld als: Zeer goed - Professionele bekwaamheid Ruim voldoende - Professionele ruimte en ontwikkeling - Lerende organisatie - Inspraak - Eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling 7
4.2 HR-beleid en onderwijskundig beleid Voortdurend werken aan professionele ontwikkeling en verbetering van onderwijskwaliteit vereist beleid van de school dat daarop gericht is. Dat betekent allereerst dat het formuleren van schoolbeleid geen eenmalige actie is die eens in de 4 jaar wordt ondernomen, maar dat het beleid zelf een cyclisch karakter heeft. Het deelthema PDCA-cyclus geeft weer in welke mate het schoolbeleid een cyclisch karakter heeft: dat wil zeggen dat het maken van het beleidsplan (plan) wordt opgevolgd door implementatie (do), dat de resultaten van het beleid voortdurend worden gemonitord (check) en dat op basis van deze evaluatie het beleid wordt bijgesteld (act) als dat nodig is. Ten tweede is het belangrijk dat de schoolleiding een externe oriëntatie heeft (analyseert wat er vanuit de externe omgeving aan nieuwe ontwikkelingen op de school afkomt) en gericht is op innovatie, op kansen voor ontwikkeling en verbetering van onderwijs. Ten derde is het van belang dat het HR-beleid gekoppeld is aan het onderwijskundig beleid. Om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de onderwijskundige doelen van de school naast het bijdragen aan goed werkgeverschap is het essentieel dat het HR-beleid gekoppeld is aan het onderwijskundig beleid in alle onderdelen van de PDCA-cyclus. Dus niet alleen op het moment dat het schoolbeleid wordt geformuleerd en er een hoofdstuk personeelsbeleid in het schoolplan wordt opgenomen, maar ook als het schoolbeleid geëvalueerd en bijgesteld wordt moet dit vertaald worden in evaluatie en bijstelling van het HR-beleid. Uiteindelijk is de schoolleiding verantwoordelijk voor het schoolbeleid, ook voor wat betreft het HR-beleid. Er zijn verschillende omstandigheden die het goed vervullen van die verantwoordelijkheid bevorderen of belemmeren. Uiteraard de kennis die schoolleiders zelf hebben en hun bereidheid om HR-beleid te ontwikkelen dat aansluit bij de doelen van de school en de behoeften van medewerkers. Maar ook belangrijk zijn de ruimte die schoolleiders hebben voor het formuleren van strategisch HR-beleid, de ruimte die bijvoorbeeld cao-afspraken, taakbeleid en de regeldruk in het algemeen laten. Tenslotte is ook de beschikbaarheid van professionele ondersteuning door de HR-afdeling van belang. De onderstaande diagrammen geven weer hoe schoolleiders oordelen over de onderdelen van het HRbeleid en onderwijskundig beleid en over de omstandigheden waaronder zij daar invulling aan geven. 8
Schoolleiders Door schoolleiders worden de volgende onderdelen van HR-beleid en onderwijskundig beleid beoordeeld als: Zeer goed - Koppeling HR-beleid en onderwijskundig beleid: plan + do - Externe en innovatieve oriëntatie bij beleidsvorming Ruim voldoende - Schoolbeleid volgens PDCA-cyclus - Koppeling HR-beleid en onderwijskundig beleid: act Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Koppeling HR-beleid en onderwijskundig beleid: check Schoolleiders Als het gaat om de omstandigheden die de invulling van beleid door schoolleiders bevorderen of belemmeren, dan worden de volgende onderdelen beoordeeld als: 9
Zeer goed - Motivatie - Ondersteuning door HR-afdeling Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Eigen kennis - Regeldruk Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Ruimte 10
4.3 Sturing op schooldoelen voor dagelijks handelen Het effect van schoolbeleid is mede afhankelijk van het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders en teamleiders, van hoe zij docenten betrekken bij de ontwikkeling van beleid, hoe zij schooldoelen communiceren en concretiseren samen met docenten en van hun stijl van leiderschap. Transformationeel leiderschap motiveert medewerkers door visie, charisma en inspiratie. Die stijl van leiderschap is effectiever als ook de basis op orde is; dat wil zeggen als medewerkers ook duidelijke informatie krijgen over hun taken en verantwoordelijkheden, en daarop wordt gestuurd door transactioneel leiderschap. Als indicator voor het effect van de hiervoor beschreven sturing op schooldoelen wordt hier informatie geboden over de betrokkenheid van docenten bij de schooldoelen en bij het houvast dat de schooldoelen bieden voor hun dagelijks handelen. Schoolleiders Door schoolleiders worden de volgende onderdelen van hun sturing op schooldoelen beoordeeld als: Zeer goed - Communicatie schooldoelen - Transformationeel leiderschap Ruim voldoende - Concretisering schooldoelen Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Transactioneel leiderschap 11
Teamleiders Door teamleiders worden de volgende onderdelen van hun sturing op schooldoelen beoordeeld als: Zeer goed - Transformationeel leiderschap Ruim voldoende - Transactioneel leiderschap - Onderwijskundig leiderschap Docenten Door docenten worden de volgende onderdelen die iets zeggen over het effect van de sturing door schoolleiders en teamleiders beoordeeld als: Ruim voldoende - Betrokkenheid bij schooldoelen Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Houvast door schooldoelen 12
4.4 Mate van ondersteuning medewerkers door HR-beleid Strategisch HRM levert een bijdrage aan het schoolbeleid gericht op het realiseren van opbrengsten die voor verschillende stakeholders waardevol zijn. Maatschappelijke opbrengsten die bestaan uit de talentontwikkeling, persoonlijke vorming en burgerschapscompetenties van leerlingen. Opbrengsten voor medewerkers zelf in de vorm van bijvoorbeeld werkplezier, professionele ontwikkeling en een goede werkprivé balans. Opbrengsten die voor de school als organisatie waardevol zijn zoals de beschikking over bekwame medewerkers die flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. Wil HRM bijdragen aan deze verschillende soorten opbrengsten dan is het niet alleen van belang dat het HR-beleid is afgestemd op de verschillende schooldoelen maar ook dat het de breedte van HR-beleidsgebieden gericht benut. Het eerste diagram laat zien hoe sterk het aanbod van HR-maatregelen is op verschillende HRbeleidsgebieden. HR-Managers Uit de informatie van de HR-afdeling blijkt dat het aanbod van HR-maatregelen op de genoemde gebieden wordt beoordeeld als: Zeer goed - Maatregelen gericht op werkzekerheid Ruim voldoende - Maatregelen gericht op teamwerk/autonomie - Maatregelen gericht op professionele ruimte - Maatregelen gericht op welzijn & werk-privé balans - Maatregelen gericht op selectie en begeleiding bij in-/uitstroom - Maatregelen gericht op opleiding & ontwikkeling en mobiliteit Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Maatregelen gericht op beoordeling & beloning Meer nog dan het feitelijk aanbieden van bepaalde HR-beleidsmaatregelen is van belang hoe deze door medewerkers ervaren worden. HR-beleidsmaatregelen hebben meer invloed op houding en gedrag van medewerkers naarmate ze door medewerkers als meer ondersteunend worden ervaren. De volgende twee 13
diagrammen geven weer in welke mate docenten en OOP ondersteuning ervaren door de toepassing van HR-beleid. Docenten Door docenten wordt de ondersteuning door de volgende HR-maatregelen ervaren als: Ruim voldoende - Maatregelen gericht op opleiding & ontwikkeling en mobiliteit - Maatregelen gericht op professionele ruimte Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Maatregelen gericht op teamwerk/autonomie - Maatregelen gericht op beoordeling & beloning - Maatregelen gericht op welzijn & werk-privé balans - Maatregelen gericht op selectie en begeleiding bij in-/uitstroom OOP 14
Door OOP wordt de ondersteuning door de volgende HR-maatregelen ervaren als: Ruim voldoende - Maatregelen gericht op professionele ruimte - Maatregelen gericht op opleiding & ontwikkeling en mobiliteit - Maatregelen gericht op welzijn & werk-privé balans Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Maatregelen gericht op selectie en begeleiding bij in-/uitstroom - Maatregelen gericht op teamwerk/autonomie - Maatregelen gericht op beoordeling & beloning 15
4.5 De teamleider als peoplemanager In voorgaande onderdelen van dit rapport is aangegeven dat het effect van HRM samenhangt met de afstemming van HR-beleid op het onderwijskundig beleid (4.2) en met een samenhangend HR-beleid dat de breedte van de HRM-beleidsgebieden gericht benut (4.4). Er is nog een derde factor die het effect van HR-beleid bepaalt, namelijk de implementatie ervan. Voor die implementatie zijn leidinggevenden in belangrijke mate verantwoordelijk, meestal in samenwerking met en ondersteund door de HR/P&O-afdeling. In het VO is het de team- of afdelingsleider die direct verantwoordelijk is voor het begeleiden van en leidinggeven aan medewerkers. Daarom gaat deze paragraaf in op de rol van de teamleider als peoplemanager. De eerste twee diagrammen geven weer in welke mate docenten en OOP hun teamleider als peoplemanager ervaren. Daarbij gaat het om de toepassing van HR-beleidsmaatregelen door de teamleider met name in de vorm van maatwerkafspraken. Vervolgens wordt de ondersteuning door het leiderschapsgedrag van de teamleider weergegeven, zowel de ondersteuning van het dagelijks functioneren van medewerkers, de ondersteuning in hun ontwikkeling en de ondersteuning van onderlinge samenwerking. Docenten Door docenten wordt de ondersteuning door het leiderschapsgedrag van hun teamleider in de volgende onderdelen ervaren als: Ruim voldoende - Ondersteuning door maatwerkafspraken - Ondersteuning in dagelijks functioneren - Ondersteuning in ontwikkeling Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Ondersteuning van samenwerking 16
OOP Door OOP wordt de ondersteuning door het leiderschapsgedrag van hun teamleider in de volgende onderdelen ervaren als: Ruim voldoende - Ondersteuning door maatwerkafspraken - Ondersteuning in dagelijks functioneren Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Ondersteuning van samenwerking - Ondersteuning in ontwikkeling De belangrijke rol die de teamleider vervult als peoplemanager maakt het ook belangrijk aandacht te besteden aan de factoren die het functioneren van de teamleider als peoplemanager belemmeren en bevorderen. Bij deze factoren gaat het om de bekwaamheid van teamleiders en om hun motivatie om als peoplemanager hun medewerkers te ondersteunen. Er zijn daarnaast verschillende aspecten van de ruimte en mogelijkheden voor de teamleider weergegeven: de ruimte en tijd die ze hebben, de prioriteit die ze aan de rol van peoplemanager geven, de steun van collega-leidinggevenden en de steun van de HR-afdeling en van de eigen leidinggevende. Tenslotte is ook de regeldruk in het algemeen van invloed op de mogelijkheden als peoplemanager te fungeren. 17
Teamleiders Teamleiders zien sommige factoren als bevorderend voor hun rol als peoplemanager. Dat zijn de factoren die beoordeeld worden als: Zeer goed - Motivatie - Steun collega-leidinggevenden Ruim voldoende - Steun van eigen leidinggevende: maatwerk - Steun van eigen leidinggevende: ondersteuning ontwikkeling - Bekwaamheid - Steun van HR-afdeling - Steun van eigen leidinggevende: ondersteuning dagelijks functioneren - Ruimte om afspraken te maken Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Steun van eigen leidinggevende: ondersteuning samenwerking 18
- Prioriteit leidinggevende taken Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Regeldruk - Beschikbare tijd voor leidinggevende taken 19
4.6 Medewerker welzijn Strategisch HRM is er op gericht bij te dragen aan opbrengsten voor verschillende betrokkenen. In deze paragraaf staan de opbrengsten voor medewerkers centraal. Onder medewerker welzijn als overkoepelend begrip vallen enerzijds opbrengsten die waardevol zijn als ze zo positief mogelijk scoren bij medewerkers: tevredenheid met baan en school, werkplezier, werkmotivatie en zich emotioneel veilig voelen bij collega s en leidinggevende. Anderzijds zijn er aspecten die bijdragen aan medewerker welzijn als ze laag of in elk geval niet hoog scoren: werkdruk en regeldruk in het algemeen. Bij de rapportcijfers voor werkdruk en regeldruk in de tabellen betekent een laag cijfer dat de werkdruk en regeldruk hoog zijn en een onvoldoende werksituatie opleveren. Een hoog rapportcijfer betekent dat werkdruk en regeldruk goed zijn, dus niet (te) hoog. Docenten Door docenten worden de volgende onderdelen van medewerker welzijn ervaren als: Zeer goed - Werkmotivatie Ruim voldoende - Tevredenheid - Emotionele veiligheid - Werkplezier Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Regeldruk - Werkdruk 20
OOP Door OOP worden de volgende onderdelen van medewerker welzijn ervaren als: Zeer goed - Tevredenheid - Werkmotivatie Ruim voldoende - Werkplezier - Emotionele veiligheid Voldoende - verdienen misschien wel aandacht - Regeldruk Onvoldoende - verdienen in ieder geval aandacht - Werkdruk 21
4.7 Realisatie schooldoelen Het beleid van een school bestaat uit verschillende onderdelen en zal doorgaans naast het onderwijskundig beleid in elk geval ook het HR-beleid en financieel beleid omvatten. Voor HR-beleid geldt dat dit zijn eigen specifieke doelen kan hebben, bijvoorbeeld het terugdringen van het ziekteverzuim als dat bovengemiddeld hoog is. Door middel van die specifieke doelen wordt beoogd bij te dragen aan het realiseren van de verschillende doelen van de school, bijvoorbeeld de onderwijskundige doelen. Onderstaande staafdiagrammen geven weer in hoeverre de school volgens schoolleiders, teamleiders, docenten en HR/P&O slaagt in het realiseren van de verschillende doelen. Onderwijskundig Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de onderwijskundige doelen ruim voldoende volgens: - Schoolleiders - Teamleiders Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de onderwijskundige doelen voldoende volgens: - Docenten HR-beleid Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de doelen van het HR-beleid zeer goed volgens: - HR-Managers Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de doelen van het HR-beleid ruim voldoende volgens: - Schoolleiders Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de doelen van het HR-beleid voldoende volgens: - Teamleiders - Docenten Financieel Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van de doelen van het 22
financiële beleid ruim voldoende volgens: - Schoolleiders - Teamleiders - Docenten Leerlingtevredenheid Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van leerlingtevredenheid ruim voldoende volgens: - Schoolleiders - Teamleiders - Docenten Betrokkenheid leerlingen en ouders Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van betrokkenheid van ouders en leerlingen ruim voldoende volgens: - Teamleiders - Docenten Van de vijf typen doelen die onderscheiden zijn, slaagt de school in het realiseren van betrokkenheid van ouders en leerlingen onvoldoende volgens: - Schoolleiders 23
5. Vergelijking van scores van verschillende geledingen De SPIEGEL Personeel & School wil scholen inzicht geven in de actuele staat van hun HRM. Daarbij moet bedacht worden dat er in een school verschillende geledingen zijn die ieder een eigen rol bij het tot stand komen, uitvoeren en ontvangen van het HR-beleid hebben en die geneigd zijn hun beeld van het HRbeleid te baseren op het deel waar zij zelf bij betrokken zijn. Schoolleiders en HR-adviseurs zullen geneigd zijn hun oordeel te baseren op het formele beleid dat zij ontwikkelen, het beleid zoals het op papier bedoeld is. Teamleiders zullen geneigd zijn hun oordeel te baseren op het HR-beleid zoals zij dat zelf toepassen. Medewerkers zullen geneigd zijn het HR-beleid te beoordelen op grond van wat zij van hun leidinggevende ervaren en van wat zij mogelijk weten van het formele beleid. Bewustzijn van deze verschillende rollen en daarmee samenhangende beelden is van belang bij de beoordeling van de actuele staat van HRM in de school. Hierna worden de percepties van verschillende geledingen met betrekking tot bepaalde thema s gerapporteerd. Ook al gaat het om hetzelfde thema, bijvoorbeeld de teamleider als peoplemanager, toch zullen de percepties daarvan van teamleiders verschillen van de percepties van docenten en OOP, en van schoolleiders en van de HR-adviseur. Het gaat er niet om wie gelijk heeft. Het gaat immers om percepties die vanuit een bepaalde geleding bestaan. Als kanttekening bij de lezing van de scores moet bovendien opgemerkt worden dat niet evenveel vragen over een bepaald onderdeel gesteld zijn in de vragenlijsten voor de verschillende geledingen (vanwege de omvang van de vragenlijsten). Dit is een extra reden om niet op zoek te gaan naar wie er gelijk heeft. Als er sprake is van aanzienlijke verschillen in percepties is dat wel een goede reden om eens met elkaar in gesprek te gaan. Als bijvoorbeeld de schoolleiding de ondersteuning die ze aan teamleiders biedt als goed beoordeelt terwijl de teamleiders deze als voldoende beoordelen, dan is het zinvol te bespreken waar deze verschillen mee zouden kunnen samenhangen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de teamleiders bepaalde behoeften hebben waar de schoolleiding het bestaan niet van kent. Het gezamenlijke gesprek over dergelijke beoordelingen helpt verwachtingen over en weer te verhelderen. 24
5.1 De teamleider als peoplemanager In paragraaf 4.5 is aandacht besteed aan de teamleider als peoplemanager. In deze paragraaf worden de beelden vergeleken die de verschillende geledingen hebben van deze centrale rol van de teamleider. Daarbij gaat het om de toepassing van HR-beleidsmaatregelen door de teamleider met name in de vorm van maatwerkafspraken. Vervolgens wordt de ondersteuning door het leiderschapsgedrag van de teamleider weergegeven: de ondersteuning van het dagelijks functioneren van medewerkers, de ondersteuning in hun ontwikkeling en de ondersteuning van onderlinge samenwerking. Als verschillen in beoordeling groter zijn dan 1 punt is er reden om eens met elkaar in gesprek te gaan. Dat geldt met name tussen teamleiders enerzijds en de docenten of OOP aan wie zij leidinggeven anderzijds. Daarnaast kan het ook zinvol zijn dat teamleiders enerzijds en schoolleiders anderzijds met elkaar in gesprek gaan als de verschillen in perceptie groot zijn. Op de volgende onderdelen is het verschil groter dan 1 punt en verdient het aanbeveling hierover in gesprek te gaan: - Ondersteuning in dagelijks functioneren - Ondersteuning in ontwikkeling - Ondersteuning van samenwerking 25
5.2 Ondersteuning van medewerkers door HR-beleid In paragraaf 4.4 is beschreven dat HRM kan bijdragen aan verschillende soorten opbrengsten als er sprake is van een HR-beleid dat de breedte van HR-beleidsgebieden gericht benut. De bijdrage van HRM aan de beoogde opbrengsten komt echter tot stand via de docenten en medewerkers in het primaire proces van de school. Het is dus belangrijk te weten in hoeverre docenten en OOP het HR-beleid in de praktijk als ondersteunend ervaren. In onderstaand staafdiagram wordt weergegeven in hoeverre docenten en OOP de HR-beleidsmaatregelen op verschillende gebieden als ondersteunend ervaren. Ook wordt gerapporteerd wat het oordeel van de HR-afdeling is over de ondersteuning die HR-beleidsmaatregelen in de praktijk bieden. Als het verschil in beoordeling groter dan 1 punt is, verdient het aandacht van de HR-afdeling na te gaan wat de redenen hiervoor zouden kunnen zijn. Afhankelijk van de inzichten die dat oplevert, is er te denken aan uiteenlopende acties variërend van betere communicatie over en/of implementatie van het huidige beleid tot daadwerkelijke aanpassing van onderdelen van het HR-beleid. Op de volgende onderdelen is het verschil groter dan 1 punt en verdient het aanbeveling hierover in gesprek te gaan: - Maatregelen gericht op opleiding & ontwikkeling - Maatregelen gericht op professionele ruimte - Maatregelen gericht op teamwerk/autonomie - Maatregelen gericht op welzijn & werk-privé balans - Maatregelen gericht op werving & selectie 26
5.3 Ondersteuning door de HR-afdeling De actuele staat van HRM in scholen heeft te maken met zowel het HR-beleid waarvoor schoolleiders uiteindelijk verantwoordelijk zijn als met de implementatie daarvan waarbij teamleiders een cruciale rol vervullen. Bij beide is de HR-afdeling betrokken door middel van gerichte advisering en ondersteuning van leidinggevenden in hun rol. Daarnaast heeft de HR-afdeling een eigen rol in de toepassing van HR-beleid. De professionalisering van schoolleiders en teamleiders op het gebied van HRM en ook de professionalisering van de HR-functie in het voortgezet onderwijs is nog volop in ontwikkeling. Ook de schaalgrootte van scholen speelt een rol bij het niveau waarop de HR-afdeling kan functioneren. Die factoren moeten in de beschouwing betrokken worden als de volgende scores worden beoordeeld van de ondersteuning die de HR-afdeling biedt aan: - de directie op het gebied van de ontwikkeling van strategisch HR-beleid; en - teamleiders bij de implementatie van HR-beleidsmaatregelen en hun rol als peoplemanager. Op de volgende onderdelen is het verschil groter dan 1 punt en verdient het aanbeveling hierover in gesprek te gaan: - Ondersteuning aan directie - Ondersteuning aan teamleiders 27
5.4 Ondersteuning van teamleiders door de schoolleiding Teamleiders spelen een centrale rol als peoplemanager in de ondersteuning van de medewerkers aan wie zij leidinggeven. Maar teamleiders zijn zelf ook medewerkers en het is de schoolleider die als leidinggevende de teamleiders kan ondersteunen. Onderstaand staafdiagram geeft weer hoe schoolleiders de ondersteuning beoordelen die zij op verschillende gebieden aan hun teamleiders geven en hoe teamleiders de ondersteuning beoordelen die zij van hun leidinggevende ervaren. Als verschillen in beoordeling groter zijn dan 1 punt is er reden om eens met elkaar in gesprek te gaan. Op de volgende onderdelen is het verschil groter dan 1 punt en verdient het aanbeveling hierover in gesprek te gaan: - Ondersteuning in dagelijks functioneren - Ondersteuning van samenwerken 28
6. Prioriteitenmatrix In dit hoofdstuk worden aanbevelingen voor verbeteringen gedaan. Hierna wordt eerst verantwoord hoe is bepaald welke aanbevelingen een school krijgt en hoe de zogenaamde prioriteitenmatrix gelezen kan worden. Vervolgens worden in afzonderlijke paragrafen aanbevelingen uitgewerkt voor de volgende thema s: - medewerkertevredenheid van docenten; - medewerkertevredenheid van OOP; - realisatie van onderwijskundige schooldoelen; en - peoplemanagement door de teamleider. Verantwoording aanpak opstellen prioriteitenmatrix Strategisch HRM kan bijdragen aan het realiseren van de doelen die de school zich stelt. Om gerichte aanbevelingen aan scholen te kunnen doen, is het nodig de doelen van verbeteracties te bepalen en vervolgens na te gaan welke factoren voor deze doelen het verschil maken. Dat is op de volgende manier gebeurd. Ten eerste is de keus gemaakt voor de volgende doelen: medewerkertevredenheid, onderwijskundige schooldoelen en peoplemanagement door de teamleider. In de keus voor de doelen medewerkertevredenheid en onderwijskundige schooldoelen weerspiegelt zich het uitgangspunt dat strategisch HRM bijdraagt aan opbrengsten voor verschillende stakeholders. Medewerkers zijn een belangrijke stakeholder: zij dragen bij aan het realiseren van onderwijskwaliteit en zij hebben ook eigen behoeften. Medewerkertevredenheid is een indicator voor de mate waarin de school slaagt in het realiseren van opbrengsten die voor medewerkers belangrijk zijn. Daarbij wordt afzonderlijk aandacht besteed aan docenten en OOP. Uiteindelijk draait het in een school om de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen: een school bestaat om goed onderwijs te geven en leerlingen in staat te stellen hun talenten te ontwikkelen. Professioneel gedrag van docenten is daarvoor essentieel en ondersteuning van docenten door goed HRM-beleid en de implementatie daarvan door teamleiders helpt daarbij. Peoplemanagement door teamleiders is als doel gekozen omdat dit een cruciale schakel is tussen beleid en realisatie van opbrengsten voor medewerkers en onderwijskundige schooldoelen. Ten tweede is bepaald welke factoren van belang zijn voor medewerkertevredenheid van docenten en OOP, voor het realiseren van onderwijskundige schooldoelen en voor peoplemanagement door de teamleider. Dat is voor elk afzonderlijk doel gedaan door op basis van een statistische regressie analyse van de gegevens van alle pilotscholen vast te stellen welke factoren een significante samenhang hebben met de realisatie van een bepaald doel. Voor elk van de doelen wordt beschreven welke factoren in de analyse meegenomen zijn. Ten derde wordt voor elke factor bepaald wat voor soort aandacht die verdient in verbeteracties van de school. Dat is gebaseerd op twee criteria. Ten eerste op grond van de vraag of een bepaalde factor statistisch gezien een hoog of een laag belang heeft voor een bepaald doel (zie bovenstaand). Ten tweede op grond van de overweging of de score op een bepaalde factor hoog of laag is. Voor hoog is een score van 7 of hoger op de schaal van 1-10 aangehouden; voor laag scores lager dan een 7. Deze grenswaarde is bepaald op grond van de gemiddelde scores van de factoren die in de analyse voor de doelvariabelen opgenomen zijn. Als een school hoog scoort op een factor is het voor die school veel moeilijker om door middel van verbeteracties een nog hogere score op die factor te realiseren dan wanneer een school laag 29
scoort op die factor. De combinatie van de twee criteria van belang en score leidt tot het volgende onderscheid tussen factoren wat betreft de aandacht die ze verdienen bij verbeteracties: - prioriteiten: factoren met een hoog belang en een lage score; - kroonjuwelen: factoren met een hoog belang en een hoge score; - lage prioriteit: factoren met een laag belang en een lage score; en - in de gaten houden: factoren met een laag belang en een hoge score. Voor elk doel (medewerkertevredenheid docenten en OOP, realisatie onderwijskundige schooldoelen en peoplemanagement door de teamleider) wordt een prioriteitenmatrix gepresenteerd die er uitziet zoals in onderstaande figuur. In de cellen van de matrix worden de factoren vermeld afhankelijk van het type aandacht dat ze verdienen. De factoren die als prioriteit worden aangemerkt, zijn de aanknopingspunten voor beleid waarmee de meeste verbetering bereikt kan worden voor het beoogde doel. De factoren die als kroonjuweel worden aangemerkt, scoren nu al goed maar verdienen aandacht om ze vast te houden omdat ze van groot belang zijn voor het beoogde doel. De factoren die als lage prioriteit worden aangemerkt, zijn ook een aanknopingspunt voor verbeteracties maar ze hebben een lagere prioriteit omdat hun belang voor het beoogde doel geringer is dan van de factoren die als prioriteit zijn aangemerkt. Tenslotte zijn er factoren om in de gaten te houden, die scoren nu hoog maar hebben een relatief laag belang voor het beoogde doel. hoog Prioriteiten Kroonjuwelen Belang laag Lage prioriteit In de gaten houden laag Score hoog Natuurlijk zijn er verschillen tussen scholen. Daarom is de invulling van de prioriteitenmatrix afhankelijk van de situatie van de eigen school. Om te bepalen welke factoren een significante samenhang hebben met een bepaald doel zijn de gegevens van alle scholen gebruikt. Maar of een bepaalde factor aangemerkt wordt als bijvoorbeeld prioriteit of als kroonjuweel hangt volledig af van de situatie van de eigen school. Bij de uitwerking van de aanbevelingen is geput uit inzichten die bekend zijn uit wetenschappelijk onderzoek in het algemeen en voor de onderwijssector in het bijzonder. Om de leesbaarheid van de aanbevelingen te vergroten zijn geen verwijzingen naar wetenschappelijke bronnen opgenomen. Degenen die meer willen lezen over de bijdrage van strategisch HRM aan de doelen van een school en opbrengsten voor verschillende stakeholders kunnen terecht bij het katern Doelgericht Vertrouwen dat door de VOacademie is uitgegeven (zie www.vo-academie.nl). De website van de VO-academie biedt meer informatie over strategisch HRM en allerlei activiteiten gericht op de professionalisering van schoolleiders op dit gebied. 30
6.1 Medewerkertevredenheid docenten Medewerkertevredenheid bestaat uit de tevredenheid van docenten met hun baan en hun school. In hoofdstuk 4.6 is beschreven hoe docenten scoren op tevredenheid. Van elf factoren is nagegaan of ze samenhangen met de tevredenheid van docenten. Voor zeven factoren is geen samenhang vastgesteld. Dit zijn: werkdruk, regeldruk, de school als lerende organisatie, de eigen verantwoordelijkheid die docenten nemen voor hun professionele ontwikkeling, hun professionele bekwaamheid, hun betrokkenheid bij schooldoelen en het houvast dat de schooldoelen bieden voor hun professioneel gedrag. Het is opmerkelijk dat factoren als bijvoorbeeld werkdruk en regeldruk geen directe significante invloed hebben op de tevredenheid van docenten. Dat zou kunnen samenhangen met de professionele ruimte en andere hulpbronnen die docenten hebben, waardoor zij voldoende mogelijkheden ervaren om actief te handelen. Bovendien is hiermee niet gezegd dat werkdruk en regeldruk geen punt van aandacht zouden moeten zijn, zeker niet als daar laag op gescoord wordt. Maar met het oog op het verhogen van de tevredenheid van docenten zijn andere factoren van belang. Vier factoren hangen samen met de tevredenheid van docenten: - werkplezier: de bevlogenheid en toewijding die docenten in hun werk ervaren; - professionele ruimte en ontwikkeling: de beslissingsbevoegdheid die docenten voor hun taken hebben en de mogelijkheden die de eigen functie biedt om kennis en vaardigheden te benutten en verder te ontwikkelen; - HR-beleid: de ondersteuning die docenten in de praktijk ervaren door de toepassing van HR-beleid op verschillende gebieden zoals opleiding en ontwikkeling, vitaliteit, de combinatie werk-privé, en dergelijke; en - emotionele veiligheid : de veiligheid die docenten ervaren ten opzichte van collega s en hun leidinggevende om hulp te vragen en ervaringen te delen. De prioriteitenmatrix laat zien dat werkplezier en professionele ruimte en ontwikkeling een hoog belang hebben voor tevredenheid van docenten (dus een relatief sterke invloed op hun tevredenheid hebben) en HR-beleid en emotionele veiligheid een laag belang. Belang hoog Prioriteiten Kroonjuwelen - Werkplezier - Professionele ruimte en ontwikkeling laag Lage prioriteit - HR-beleid In de gaten houden - Emotionele veiligheid laag Score hoog 31
Werkplezier Docenten in deze school scoren hoog op werkplezier. Ze zijn bevlogen en toegewijd aan hun werk. Het is belangrijk om goed in de gaten te houden dat docenten werkplezier houden want deze factor heeft een hoog belang voor hun tevredenheid. Periodieke metingen (bijvoorbeeld medewerkertevredenheidsonderzoek), ziekteverzuimgegevens en signalen uit team- of sectiebesprekingen en PMR helpen om de vinger aan de pols te houden. Professionele ruimte en ontwikkeling Docenten in deze school ervaren veel professionele ruimte en beoordelen de mogelijkheden voor professionele ontwikkeling positief. Dat is iets om te koesteren. Maar zijn er nog meer mogelijkheden te creëren? Misschien heeft de school de mogelijkheid voor een ontwikkelingsfonds waar docenten voorstellen kunnen indienen voor projecten gericht op professionele ontwikkeling en onderwijskwaliteit. Of misschien kunnen er mogelijkheden aan medewerkers geboden worden om zich tot expert op een bepaald gebied te ontwikkelen. HR-beleid Docenten ervaren in de praktijk de toepassing van het HR-beleid niet in sterke mate als ondersteunend. Het belang van het HR-beleid voor hun tevredenheid is ook laag. Daarom heeft dit punt een lage prioriteit voor verbeteracties. Maar het is goed denkbaar dat specifieke onderdelen van het HR-beleid wel de moeite waard zijn om aan te pakken. Denk bijvoorbeeld aan beleid gericht op ondersteuning van mogelijkheden voor docenten om met collega s aan professionele ontwikkeling te werken, als team besluiten te nemen en de verantwoordelijkheid voor resultaten te krijgen en te nemen. Een andere mogelijkheid voor verbetering is om in het HR-beleid meer differentiatie aan te brengen waardoor beleid meer afgestemd kan worden op de individuele situatie van een docent. Nu zijn maatregelen vaak nog collectief gericht, bijvoorbeeld op oudere werknemers, waardoor ze voor andere werknemers niet positief bijdragen aan hun tevredenheid. Emotionele veiligheid De emotionele veiligheid die docenten ervaren ten opzichte van collega s en hun leidinggevende scoort hoog. Tegelijk is het belang ervan voor hun werktevredenheid niet zo groot. Het is mogelijk dat emotionele veiligheid op een basisniveau goed moet scoren maar dat hogere scores geen toegevoegde waarde voor medewerkertevredenheid hebben. Daarom is het belangrijk de ervaren emotionele veiligheid in de gaten te houden. 32
6.2 Medewerkertevredenheid OOP Medewerkertevredenheid bestaat uit de tevredenheid van OOP met hun baan en hun school. In hoofdstuk 4.6 is beschreven hoe OOP scoort op tevredenheid. Van tien factoren is nagegaan of ze significant samenhangen met de tevredenheid van OOP. De meeste factoren zijn dezelfde als voor docenten, maar er zijn ook verschillen. Voor zeven factoren is geen significante samenhang vastgesteld. Dit zijn: werkdruk, regeldruk, de school als lerende organisatie, de eigen verantwoordelijkheid die OOP neemt voor professionele ontwikkeling, professionele bekwaamheid, de mogelijkheden voor inspraak en de emotionele veiligheid ten opzichte van collega s en eigen leidinggevende. Net als bij docenten hebben factoren als bijvoorbeeld werkdruk en regeldruk geen significante invloed op de tevredenheid van OOP. Maar emotionele veiligheid heeft geen significante samenhang met tevredenheid van OOP terwijl dat wel het geval is bij docenten. Drie factoren hangen significant samen met de tevredenheid van OOP: - werkplezier: de bevlogenheid en toewijding die OOP in het werk ervaart; - professionele ruimte en ontwikkeling: de beslissingsbevoegdheid die OOP voor eigen taken heeft en de mogelijkheden die de eigen functie biedt om kennis en vaardigheden te benutten en verder te ontwikkelen; en - HR-beleid: de ondersteuning die OOP in de praktijk ervaart door de toepassing van HR-beleid op verschillende gebieden zoals opleiding en ontwikkeling, vitaliteit, de combinatie werk-privé, en dergelijke. De prioriteitenmatrix laat zien dat werkplezier een hoog belang heeft voor tevredenheid van OOP; professionele ruimte en ontwikkeling en HR-beleid hebben een laag belang. Belang hoog laag Prioriteiten Lage prioriteit - HR-beleid Kroonjuwelen - Werkplezier In de gaten houden - Professionele ruimte en ontwikkeling laag Score hoog 33
Werkplezier OOP scoort hoog op werkplezier. Het werk ligt hen na aan het hart en ze zijn trots op en enthousiast over hun werk. Het is belangrijk om dit zo te houden want deze factor heeft een hoog belang voor de tevredenheid van OOP. Werkoverleg en individuele gesprekken zijn een goede mogelijkheid om signalen op te pikken. Informatie is ook uit officiële bronnen te putten zoals een medewerkertevredenheidsonderzoek of ziekteverzuimgegevens. HR-beleid Het belang van het HR-beleid voor de medewerkertevredenheid van OOP is laag. Daarom heeft dit punt een lage prioriteit voor verbeteracties. Het verdient aanbeveling te onderzoeken over welke onderdelen van het HR-beleid OOP meer of minder tevreden is. Dat geeft aanknopingspunten voor verbeteracties. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er behoefte is aan loopbaanbeleid gericht op andere taken op hetzelfde niveau of dat medewerkers meer verantwoordelijkheid willen hebben om als team te bepalen welke resultaten ze willen behalen. Hier zitten aanknopingspunten om het HR-beleid op onderdelen gericht te verbeteren en de toegevoegde waarde voor medewerkertevredenheid te verhogen. Professionele ruimte en ontwikkeling De professionele ruimte en ontwikkeling wordt door het OOP hoog gewaardeerd, maar het belang ervan voor de medewerkertevredenheid is laag. Dat laatste zou te maken kunnen hebben met het feit dat tot de categorie OOP medewerkers met uiteenlopende functies behoren. Voor sommigen zou het belang van professionele ruimte en ontwikkeling laag kunnen zijn, voor anderen hoog. In deze situatie is het van belang om in de gaten te houden dat OOP hoog blijft scoren op professionele ruimte en ontwikkeling. Tegelijk zou de leidinggevende met iedere medewerker het gesprek kunnen aangaan over de mogelijkheden om voor die medewerker het belang van mogelijkheden voor professionele ruimte en ontwikkeling te vergroten, passend bij de school als lerende organisatie en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. 34
6.3 Realisatie van onderwijskundige schooldoelen Strategisch HRM kan aan het realiseren van de strategische doelen van een organisatie bijdragen. In een school gaat het bij de strategische doelen op de eerste plaats om de onderwijskundige schooldoelen. De mate waarin de onderwijskundige schooldoelen worden gerealiseerd is op verschillende manieren te meten. Docenten zijn de professionals in het primaire proces en daarom is ervoor gekozen om het oordeel van de docenten als maatstaf te nemen: hun oordeel op een schaal van 1 tot 10 over de mate waarin de eigen school de onderwijskundige doelen realiseert. Tevens is van de informatie die docenten in de SPIEGEL Personeel & School verschaft hebben gebruik gemaakt om te onderzoeken welke factoren samenhangen met de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen. 11 factoren zijn onderzocht en 8 daarvan hangen niet samen met de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen. Deze 8 factoren zijn: werkdruk, regeldruk, de professionele bekwaamheid van docenten, de school als lerende organisatie, professionele ruimte en ontwikkeling, de eigen verantwoordelijkheid die docenten nemen voor hun professionele ontwikkeling, het werkplezier en de emotionele veiligheid die docenten ten opzichte van collega s en leidinggevende ervaren. Hier zitten opmerkelijke uitkomsten bij omdat de aanname is dat bijvoorbeeld de professionele bekwaamheden van docenten en de school als lerende organisatie essentieel zijn voor het realiseren van de onderwijskundige doelen van de school. Op grond van deze gegevens mag niet geconcludeerd worden dat dat helemaal niet het geval is. Hier blijkt alleen dat deze factoren zelf geen direct effect hebben op de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen zoals beoordeeld door docenten. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat deze factoren invloed hebben op andere factoren die wel een direct effect hebben op onderwijskundige doelen, zoals hieronder beschreven. Van de 11 onderzochte factoren zijn er 3 die wel een samenhang hebben met de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen en die bovendien alle 3 een hoog belang hiervoor hebben. Onderstaande prioriteitenmatrix toont de resultaten. Het gaat om: HR-beleid, de betrokkenheid van docenten bij de schooldoelen, en het houvast dat de schooldoelen aan docenten bieden voor hun werk. Belang hoog Prioriteiten - HR-beleid - Houvast van schooldoelen Kroonjuwelen - Betrokkenheid bij schooldoelen laag Lage prioriteit In de gaten houden laag Score hoog 35
HR-beleid Op basis van de informatie van docenten kan worden vastgesteld dat de mate van ondersteuning die het HR-beleid biedt een grote invloed heeft op de realisatie van de onderwijskundige schooldoelen, maar ook dat de score op die ondersteuning door het HR-beleid vrij laag is. Omdat het hier gaat om de samenhang van HR-beleid met onderwijskundige schooldoelen ligt het voor de hand te kijken naar maatregelen als opleiding en ontwikkeling, beoordeling (performance management), loopbaanbeleid (de juiste persoon op de juiste plek), professionele ruimte, de mate van autonomie als team om doelen te bepalen en de verantwoordelijkheid voor resultaten te nemen. Daarnaast is het ook van belang na te gaan welke boodschap de school met het HR-beleid afgeeft. Is de communicatie over het HR-beleid uitdrukkelijk gericht en afgestemd op de onderwijskundige doelen die de school nastreeft? Wordt er concreet gemaakt hoe het nastreven van bepaalde onderwijskundige doelen vraagt om een bepaald type HRbeleidsmaatregelen en dat de school daarom werk maakt van het uitbreiden en verbeteren van het HRbeleid op bepaalde gebieden? Onderzoek leert dat een sterk, eenduidig en onderscheidend gecommuniceerd HR-beleid bijdraagt aan een sterkere gedeelde perceptie door medewerkers en aan een groter effect op de strategische doelen van de organisatie. Houvast van schooldoelen Het spreekt redelijk vanzelf dat het houvast dat schooldoelen bieden voor het professioneel gedrag van docenten een groot belang heeft voor de realisatie van onderwijskundige schooldoelen. Maar de score op de mate waarin de schooldoelen in deze school houvast bieden is vrij laag. Het ontbreekt voor docenten aan voldoende toegespitste jaardoelen die houvast bieden voor hun taken en verantwoordelijkheden om die doelen te bereiken. Docenten signaleren ook dat niet wordt geïnventariseerd wat hun behoeften zijn aan ondersteuning in het werk aan deze doelen. Het aanpakken van deze punten vraagt leiderschap: communicatie over de schooldoelen en een actief aandeel in het opstellen ervan; secties en teams zelf de verantwoordelijkheid geven de schooldoelen te concretiseren voor hun eigen domein en hen te laten aangeven wat ze nodig hebben om deze doelen te realiseren. HR-beleid kan hier ondersteuning bieden door structureel bij te dragen aan ondersteuning van de autonomie van teams, door concrete faciliteiten als tijd en vaste momenten voor overleg. Betrokkenheid bij schooldoelen Deze school heeft goud in handen: de docenten hebben een hoge betrokkenheid bij de schooldoelen en deze factor heeft een groot belang voor het realiseren van de onderwijskundige schooldoelen. Het is belangrijk deze betrokkenheid te koesteren en in stand te houden. Eigenaarschap is daarvoor een essentiële factor en de professionele ruimte om te kunnen doen wat docenten nodig achten om die schooldoelen te realiseren. Ruimte en vertrouwen geven, in gesprek zijn en inspirerend leidinggeven is wat van leidinggevenden wordt gevraagd. 36
6.4 Peoplemanagement door de teamleider De bijdrage van strategisch HRM aan de doelen van de school is in belangrijke mate afhankelijk van de toepassing van HRM-beleid door teamleiders. Teamleiders begeleiden en geven leiding aan de mensen in hun team. Daarbij maken ze gebruik van onderdelen van HRM, denk bijvoorbeeld aan de gesprekscyclus. Daarnaast is hun leiderschapsgedrag belangrijk, bijvoorbeeld de ondersteuning van medewerkers in hun dagelijks functioneren en in hun professionele ontwikkeling. Beide componenten samen toepassing van HR-beleid en leiderschap worden aangeduid met de term peoplemanagement. De ontwikkeling van de rol van de teamleider van de docent met een coördinerende taak naar een peoplemanager is in sommige scholen verder dan in andere. Ook de taakverdeling tussen teamleider en HR/P&O-afdeling verschilt tussen scholen. Taken die de HR/P&O-afdeling in de ene school zelf verricht kunnen in een andere school bij de teamleider liggen. In alle gevallen is de ondersteuning van de teamleider door de HR/P&O-afdeling belangrijk: teamleiders zijn geen specialisten op het gebied van HRM en hoeven dat ook niet te zijn als de samenwerking en afstemming met de HR/P&O-afdeling goed is. In hoofdstuk 4.5 is informatie gegeven over de teamleider als peoplemanager. Hier wordt ingezoomd op de factoren die samenhangen met peoplemanagement door de teamleider. 6 factoren zijn meegenomen in de analyse, 4 daarvan hangen niet direct samen met peoplemanagement door de teamleider: de steun van de HR-afdeling, de steun van de eigen leidinggevende, de randvoorwaarde factor ruimte/tijd/prioriteit/steun van collega-leidinggevenden, en de regeldruk. Van deze 6 factoren hangen er 2 direct samen met peoplemanagement door de teamleider, namelijk de bekwaamheid van de teamleider en de motivatie om peoplemanager te zijn. Beiden hebben een groot belang voor peoplemanagement door de teamleider. Bij verdere analyse blijkt dat de steun van de HR-afdeling en de ondersteuning door de eigen leidinggevende ook belangrijk zijn omdat deze twee factoren een groot belang hebben voor de motivatie van de teamleider om peoplemanager te zijn. Deze factoren zijn in onderstaande prioriteitenmatrix opgenomen en zullen ook aandacht krijgen in de aanbevelingen. Belang hoog Prioriteiten Kroonjuwelen - Motivatie om peoplemanager te zijn - Bekwaamheid - Ondersteuning door de eigen leidinggevende - Ondersteuning door de HR-afdeling laag Lage prioriteit In de gaten houden laag Score hoog 37
Motivatie om peoplemanager te zijn De teamleiders in de eigen school zijn zeer gemotiveerd om peoplemanager te zijn. Ze vinden het belangrijk om regelmatig gesprekken met hun medewerkers te voeren en zijn bereid veel energie te steken in de begeleiding. Ook specifieke activiteiten zoals de loopbaanambities van medewerkers bespreken en passende loopbaanmogelijkheden en passende taken zoeken vinden teamleiders belangrijk om te doen. Het is voor een school heel belangrijk om over gemotiveerde teamleiders te beschikken. Daarom is het belangrijk dat zij kunnen blijven rekenen op de voortdurende aandacht en ondersteuning van de schoolleiding en de HR-/P&O-afdeling. Bekwaamheid De teamleiders in deze school voelen zich bekwaam om hun taken als peoplemanager te verrichten. Die bekwaamheid is belangrijk: bijna alle teamleiders zijn immers van origine docent en teamleider zijn is een ander vak dan docent zijn. Het is geweldig dat deze school kan beschikken over teamleiders die zich bekwaam voelen. Het is belangrijk om aandacht te blijven besteden aan de professionele ontwikkeling van teamleiders. Veel teamleiders voelen zich met name bekwaam in de algemene taak van gespreksvoering en coaching van medewerkers, maar in specifieke taken voelen velen zich minder bekwaam. Denk aan zaken als loopbaanmogelijkheden bepalen en medewerkers daarin begeleiden. Speciale aandacht in het HRbeleid voor de bekwaamheidsbevordering van teamleiders is op zijn plaats. Ondersteuning door de eigen leidinggevende Teamleiders in deze school oordelen positief over de ondersteuning die ze ervaren van hun eigen leidinggevende. Dat is een sterk punt van deze school. Schoolleiders hebben talloze taken, vaak ook extern gericht. Ze hebben ook de eindverantwoordelijkheid voor het schoolbeleid. Schoolleiders die zich realiseren dat goed beleid pas effectief is als de uitvoering in lijn is met het beoogde beleid zullen zich ook inzetten voor de ondersteuning van teamleiders want zij zijn degenen die een belangrijke rol spelen in de implementatie van beleid. De ondersteuning van teamleiders is niet alleen functioneel gericht, maar omvat ook de betrokkenheid bij hun persoonlijk functioneren. Leiderschap op alle niveaus wordt in deze school als belangrijk gezien en het is essentieel hier aandacht voor te houden. Ondersteuning door de HR-afdeling Teamleiders in deze school oordelen positief over de ondersteuning die ze ervaren van de HR-afdeling. Dat is belangrijk want teamleiders zijn geen specialist op HR-gebied en zijn afhankelijk van deskundige ondersteuning door de HR-afdeling. Teamleiders in deze school ervaren dat zij kunnen rekenen op de deskundigheid van de HR-afdeling en dat de HR-afdeling klaar staat als zij een probleem hebben. Dat neemt niet weg dat er wellicht verbetering mogelijk is. Bijvoorbeeld op het gebied van het tijdig agenderen van kwesties zodat er ruimte is voor een doordachte aanpak of door het leveren van een actieve bijdrage als HR-afdeling aan het sparren met teamleiders over beleidskwesties als het sturen op professionele ontwikkeling. 38
Bijlage A Een aantal scholen heeft meerdere locaties. In deze bijlage worden de scores van de docenten van de verschillende locaties van de school gerapporteerd voor enkele thema s. Dat gebeurt alleen wanneer er van een locatie meer dan 15 docenten de SPIEGEL hebben ingevuld. Voor de andere personeelsgeledingen worden geen scores per locatie gerapporteerd omdat er van hen slechts kleine aantallen zijn waardoor de anonimiteit niet gewaarborgd is. In elk staafdiagram worden voor het betreffende thema de docentscores voor elke locatie gerapporteerd alsmede de totaalscore van de docenten voor de school als geheel. De school als professionele organisatie 39
Sturing op schooldoelen voor dagelijks handelen 40
Mate van ondersteuning medewerkers door HR-beleid 41
De teamleider als peoplemanager 42
Medewerker welzijn 43