Logisch denken bij ziekenhuisbrede procesinnovatie

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Logisch denken bij ziekenhuisbrede procesinnovatie"

Lotte Dina Smets
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Logisch denken bij ziekenhuisbrede procesinnovatie Eric Streefland 30 januari 2018

2 Wij helpen zorgorganisaties met slimmer en efficiënter werken. Strategische samenwerkingspartners: OKCN en Dutch Hospital Design 2

3 Welk plaatje hoort er niet bij? X In de offshore, fruit en zorgsector is logistiek geen core business en werken veel vakspecialisten met specialistische kennis van hun product of dienst Een supermarkt maakt niks zelf en houdt zich alleen bezig met verkoop, marketing en logistiek 3

4 Dit is het wereldwijde distributienetwerk van Cisco. Hoeveel stromen heeft het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen er? A: 5% hiervan B: De helft C: Evenveel D: 2x zoveel 4

(of operatiekamer) zijn maar een schakeltje

andere, min of meer autonome partijen heel

5 Welk plaatje hoort er niet bij? X Een luchthaven, zeehaven en ziekenhuis (of operatiekamer) zijn maar een schakeltje in een keten waarin de afhankelijkheid van andere, min of meer autonome partijen heel groot is terwijl de zwakste schakel bepaalt hoe goed het gaat. Apple heeft ervoor gekozen alles in 1 hand te houden: van productie tot verkoop. 5

6 Hoeveel logistieke sturingsparameters worden in ziekenhuizen gebruikt? A: 26 B: 46 C: 66 D:106 6

7 Hoeveel logistieke sturingsparameters worden in ziekenhuizen gebruikt? A: 26 B: 46 C: 66 D:106 Access block Access time Admission time Admission wait time Admittance rate Bed assignment time Bed availability Bed occupancy Bed turn time Bed utilisation Cancelled procedures Capacity utilisation Congestion Cost Crowding Cycle time Dead-bed time Delay Delivery reliability Delivery time Discharge rate Discharge time Distance cost Down time Efficiency Fleet operating costs Floors travelled on elevators Flow efficiency Flow time Hospital cost Hospital occupancy Idle time Immobilized stock Inventory cost Inventory performance Inventory waste Lead time Left Without Being Seen (LWBS) Length of stay Management cost Material availability Number of waiting patients Number of waits Occupancy rate On time On time delivery On time start Operating cost Outdated inventory Overtime Overtime cost Patient throughput Processing time Processing waste Product availability Productivity Queue length Readmission Reliability Reoperation Resource availability Resource utilisation Response time Responsiveness Safety stock Shelf life Shortage Shortage rate Space availability Space utilisation Staff Time spent on logistics Stock cost Stock level Stockouts Supply cost Surgery time Throughput Throughput time Time needed to deliver the service Time spent Time spent on patient Timeliness Total distance traveled Transfer process time Transfer time Transport cost Transport distance Transport frequency Transport time Transport volume Transportation cost Transportation time Treatment time True Completion Time Turnaround time Turnover ratio Turnover time Usage rate Utilisation of staff Wait time Waiting patients Waiting Time Walking distance Warehouse operation cost Waste Work time spent on work orders 7

8 Logistiek in ziekenhuizen is gefragmenteerd 8

9 Welke strategische ziekenhuis vraagstukken hangen samen met logistiek? 9

10 Welke strategische ziekenhuis vraagstukken hangen samen met logistiek? 10

11 Deze ontwikkelingen vragen om logistieke oplossingen maar hoe overzie je het hele ziekenhuis 11

12 Strategische procesinnovatie in ziekenhuizen gaat over.het laten functioneren van het ziekenhuis als geheel.het op elkaar afstemmen van de onderdelen: Organisatorische eenheden (afdelingen, maatschappen, ) Resources (ruimte, personeel, apparatuur).het afstemmen van de onderdelen op hun externe omgeving.kent verschillende dimensies: Strategisch-tactisch-operationeel Werkproces-gebouw-ICT 12

13 13

14 14

Wat hebben wij geleerd De complexiteit van een ziekenhuis maakt dat grote interventies voor onverwachte effecten zorgen je moet er aan rekenen!

15 Wat hebben wij geleerd De complexiteit van een ziekenhuis maakt dat grote interventies voor onverwachte effecten zorgen je moet er aan rekenen! Niemand kan het ziekenhuis integraal overzien en daarom moet je gebruik maken van de kennis bij de mensen die erin werken Verandering komt pas tot stand als mensen het grotere geheel zien of begrijpen 15

16 Strategische procesinnovatie: een drietrapsraket 16

17 Strategische procesinnovatie Proces ICT Gebouw Strategisch Tactisch Ideaal: van proces naar ICT en gebouw en van strategisch naar tactisch en operationeel Operationeel 17

18 Strategische procesinnovatie Proces ICT Gebouw Strategisch Tactisch Reëel: continue bewaken samenhang tussen proces/ict/gebouw op alle niveaus Operationeel 18

verantwoordelijkheid voor is Kwantitatieve modellen als factchecker en

19 Strategische procesinnovatie Betrek belanghebbenden van de verschillende niveaus en vakdisciplines Hier heb je wel iemand voor nodig die hier verantwoordelijkheid voor is Kwantitatieve modellen als factchecker en communicatiemiddel Speel de werkelijkheid na: deze is altijd grilliger dan je denkt 19

Vergelijkbare documenten

Logistiek voor betere zorg

Logistiek voor betere zorg Annelies van der Ham GS1 kennissessie 19 september 2017 Even voorstellen 1999: Wij helpen zorgorganisaties met beter en efficiënter werken. Master scriptie TU Delft in Westeinde